百圓褲業(yè) 插上隱形翅膀

王彩霞

百圓褲業(yè)的商業(yè)模式并不特別，獨門武器就是“三板斧”：百元定價、連鎖經營、免費熨燙繚邊?？此坪芎唵危嵏擦思榷ǖ挠螒蛞?guī)則，脈絡清晰，可操作性很強。

有這樣一類的企業(yè)：不打廣告，很少對外宣傳，大眾知名度不高，但在它所在領域里占有的市場份額卻很高；出道時間不長，短短數(shù)年間規(guī)模卻翻了幾百倍；沒有自己的工廠，卻建立起了一個擁有1700多家專賣店的枝繁葉茂的銷售網絡。

山西百圓褲業(yè)即是。

起飛的那些日子

百圓褲業(yè)品牌創(chuàng)始于1995年，1998年走上特許經營之路，是中國服裝界最早走上特許連鎖經營的企業(yè)之一。2008年被山西百緣物流配送有限公司收購，2009年11月山西百緣物流配送有限公司整體變更為山西百圓褲業(yè)連鎖經營股份有限公司。2011年12月8日，百圓褲業(yè)在深交所上市，成功登陸A股市場。目前已在全國28個省、市、自治區(qū)開設了1700余家特許專賣店，在太原、蘭州、鄭州、合肥、長沙設有子公司，在西安、沈陽、武漢、成都、南京、鄭州等地設有13個大型物流配送基地。

這是十幾年前楊建新賣出第一條褲子時，根本沒有想到的。

想當年，中國還沒進入品牌時代，人們對褲子的價格只能通過手感來判斷，砍價幾乎是必須的一道程序，費時費力且糾紛繁多。楊建新從火爆流行的十元店運營中獲得靈感并加以移植，于是，百圓褲業(yè)應運而生。

明碼實價的品牌形態(tài)，一下子就鎖定了顧客群體。聰明活絡的楊建新花了13000元買了一臺大型繚邊機，承諾無障礙退換貨、終身免費繚邊、熨燙。買他褲子的顧客還總能收獲小驚喜，比如買褲子得玫瑰，顧客消費愉悅感被強化了，回頭的幾率便隨之增加了。

心思精巧的營銷做法，讓百圓褲業(yè)的生意可謂一飛沖天。直到今天，楊建新認為這種模式仍具有競爭力，因為它直觀地傳達了物美價廉的理念。

百圓褲業(yè)的商業(yè)模式其實并不特別，獨門武器就是“三板斧”：百元定價、連鎖經營、免費熨燙繚邊?，F(xiàn)在看來很簡單，但它顛覆了既定的游戲規(guī)則，脈絡清晰，可操作性很強。

數(shù)字化品牌精準入市

百圓褲業(yè)這10多年來快速增長的一個關鍵，在于其精準的品牌定位和百元定價。事實上，這個不起眼的創(chuàng)新解決了一系列營銷難題。以最終零售價為品牌，直接對準和吸引了定位人群，交易的有效率和成功率必然提高。

褲業(yè)觀察者屈清彬認為，數(shù)字化品牌價格的單一，更利于它迅速精準地切入目標市場。而且，“經銷商違背廠家價格政策、隨便加價或打折的現(xiàn)象被遏制了，品牌規(guī)范管理也將變得容易?！?/p>

為了讓這一模式發(fā)揮更大的威力，百圓褲業(yè)選擇了加盟策略。最初百圓褲業(yè)在太原開了幾家連鎖店，后來擴展到山西其他城市，短短3年發(fā)展了數(shù)十家店面。在渠道規(guī)模增大的同時，相對粗放的經營網絡出現(xiàn)困擾，有的加盟者暗自從進貨方直接進貨，然后低價拋售。

1998年楊建新開始自主采購布料，并選擇合適的工廠進行貼牌生產。也是在這一年，他意識到帶領百圓褲業(yè)進入快車道的將是特許經營模式。他對公司的內部結構和網絡管理重新梳理，并制定了縝密的工作制度和流程。

獨特的商業(yè)模式讓百圓褲業(yè)迅速走向全國。很快，數(shù)字化品牌也已成了褲業(yè)的一道奇景，目前全國的褲裝數(shù)字化品牌企業(yè)不低于百家，數(shù)字化品牌將近200個。在這么多類似品牌的包圍下，如何差異化競爭又成了擺在百圓褲業(yè)面前的新問題。

“一個加盟商關門，其他的加盟商還敢加盟嗎？所以，在開始的時候，公司有可能賺不到錢，但是絕不能讓加盟商賺不到錢，要在各種政策上支持加盟商?！睏罱ㄐ骂^腦清醒。

為了讓加盟商獲取更多利潤，進一步吸引消費者，百圓褲業(yè)將過去的免費熨燙、繚邊服務延伸，承諾消費者無論從哪里購買的褲子，百圓褲業(yè)都免費進行熨燙、繚邊。如今，一些專賣店還增加了免費干濕洗、免費織補的服務，有的店甚至成了社區(qū)的服務中心，免費代辦收發(fā)信件、煤氣刷卡、自行車打氣、收發(fā)報紙等。這些做法已成為百圓褲業(yè)與同類品牌進行差異化競爭的關鍵點，也是提升單店銷售額的一個重要路徑。

百圓褲業(yè)并沒有將加盟費視為一個重要的利潤來源。百元價格注定了必須以量取勝，因此，讓每個專賣店的出貨量增加比什么都重要。因為一家專賣店的開業(yè)成本至少10萬以上，如果不想方設法讓加盟商提高出貨量，各種成本壓力會讓這些投資人喘不過氣來。一旦產生虧損，蝴蝶效應就會在加盟商系統(tǒng)里顯現(xiàn)，這會對企業(yè)整體信譽產生嚴重傷害。

“我們在每條褲子中所獲得的利潤是有限的，因此，只有將規(guī)模做起來，才能將成本降下來?！边@么多年來，百圓褲業(yè)一直為擴大規(guī)模而努力。公司總部的旗艦專賣店專門配置了一個電子顯示屏，每增加一個專賣店，顯示屏上的數(shù)字就會變化一次。

如今，這一數(shù)字超過了1700家，成績不錯。

品牌再造品質升級

當九牧王、虎都等品牌因為廣告效應而被消費者津津樂道時，百圓褲業(yè)選擇了當一個“沉默的褲子大王”。 多年來百圓褲業(yè)將主要精力花在了產品與網絡擴張上，并沒有對品牌進行大規(guī)模建設，以至于一方面它在褲裝行業(yè)聲名斐然，另一方面它卻不為大眾熟知。

競爭形勢已經發(fā)生很大變化。如果百圓褲業(yè)的定位仍停留在數(shù)字層面，對年輕消費者的吸引力將大大減弱，“百元定價已經讓消費者形成既定認知，如果價格超過百元，或者打破以往的定價模式，都會讓消費者對百圓品牌的認知產生混淆。這對百圓來說是有一定風險的。”一位褲業(yè)觀察者分析說，“最好的辦法，是將百圓的品牌定位進行升級，打破數(shù)字化品牌的局限?！?/p>

在過去的幾年里，百圓褲業(yè)小心翼翼地將品牌內涵進行了深度延伸，以期獲得更多消費者的共鳴，拔高百圓的品牌形象，為進入更高一級的市場做準備?！拔覀儗Ｙu店店面形象進行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升級?！卑賵A褲業(yè)品牌中心總監(jiān)郝焱認為，“盡管每一次變臉意味著一筆龐大的支出，但唯其如此，才能贏得未來”。

在某種程度上，打破多年來堅持的百元定價規(guī)則是百圓褲業(yè)不得不做出的決定?！皬哪壳暗某杀窘Y構上看，受到以往定價策略的制約，無論是百圓自己還是加盟店，利潤都有限。要改變這種局面，就必須推出更高價格的產品，這對廠商雙方來說都是現(xiàn)實的選擇?！?/p>

在全面革新品牌之后，楊建新推出了“天帛”系列產品，它被視為百圓的升級版，價格定在150元、200元、300元這幾個具有競爭力的點上。百圓褲業(yè)逐年增加中高檔價位的產品銷售比重，近4年公司中高檔價位(零售價150元/件及以上)的銷售比重分別為27.42%、44.70%、66.12%、87.64%。

為了將風險降到最低，天帛產品最開始只在部分專賣店里試賣，顧客的熱烈反應超出了預期。如今，這個被寄予厚望的產品在90％以上的專賣店里熱賣著。消費者對天帛品牌的反饋也使百圓褲業(yè)不得不重新審視品牌宣傳策略。

“相對于百圓的顧客群，購買天帛褲子的消費者除了看產品品質外，也非常關注品牌。在大多數(shù)消費者的眼中，廣告多不多，跟品牌有沒有名氣是可以畫等號的。為了讓天帛與百圓產生區(qū)隔，提升品牌形象，也許我們應該改變一下廣告策略?！焙蚂驼f?！敖衲辏覀冇媱澰谘胍暽洗驈V告，全面提升品牌知名度。”

虛擬經營帶來更大騰挪空間

太原建設南路矗立著一棟16層辦公樓，樓頂上盛飾集團的紅色標識格外顯眼。這里曾是太原飲料廠的舊地，后被百圓褲業(yè)買下建成一棟辦公樓、一個大倉庫?！百u褲子賣出了一棟辦公樓”，楊建新的創(chuàng)富故事廣為流傳，盡管每年他能賣掉數(shù)億元的褲子，但他并不打算建立自己的服裝工廠。

百圓褲業(yè)的“生產車間”分散在全國各地的供應商那里。

楊建新選擇無工廠模式最初多少有點無奈，資金短缺讓他無法開辦一家制衣工廠，但現(xiàn)在，無工廠模式反而使他在激烈的競爭中有了更大的騰挪空間。

楊建新10多年前滿腦子想的是如何用有限的資本最大限度地撬動市場。在早期，如果他不選擇這種方式，百圓褲業(yè)很難突破規(guī)模發(fā)展瓶頸。但是，生產外包固然能讓企業(yè)的有限資本用在設計、銷售等關鍵性事務上，但它的管理難度也是顯而易見的。供應商分散在全國各地，相對于品牌管理，由于銷售預測而產生的庫存風險更大。如何解決這一矛盾呢？

百圓褲業(yè)根據(jù)加盟商的年度需求解決一年內的大部分生產計劃，總部會提前幾個月進行產品開發(fā)與設計，而對一些新款褲裝，則可通過訂貨系統(tǒng)直接訂貨，不過拿到貨恐怕得兩個月以后了，因為需要預留總部商品企劃和產品設計的時間。這樣一來，百圓褲業(yè)便采取了以配貨為主、訂貨為輔的方式完成年度的大部分生產計劃，而新品的現(xiàn)貨模式則可根據(jù)市場需求靈活調配。這種做法能使生產計劃更加準確，使庫存損耗降到最低。

為了讓整個供應鏈良性運轉，百圓褲業(yè)的采購部門與面料供應商、成衣供應商保持著緊密聯(lián)系。當庫存不足時，采購部門會在第一時間計算布料后，同布料供應商和成衣制造商實時溝通。與時裝不一樣，褲子的花色、顏色變化并不大，而且褲子的風格具有內在的延續(xù)性，這一特點讓百圓褲業(yè)在供應鏈管理上比其他時裝企業(yè)輕松得多。

百圓褲業(yè)并沒有像美特斯邦威那樣，在全國大量尋找供應商，而是將核心供應商控制在5家。在楊建新看來，供應商太多會讓管理更加復雜，而且不利于議價談判。美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性合作伙伴20多家，核心的成衣制造商有幾十家。為了整合好這些資源，它曾花了幾年時間。而單一品類的特性使百圓褲業(yè)的供應鏈管理簡單了許多，這讓它有更多的時間和精力用在產品預測與設計上。

從一開始，楊建新就已觸摸到虛擬經營的真諦，他將主要精力花在了品牌運作、產品設計、采購物流、市場拓展、銷售服務、信息管理等全供應鏈的協(xié)同管理以及整合紡織業(yè)優(yōu)秀的生產和營銷渠道資源上。“未來虛擬經營的競爭是供應鏈的競爭。百圓褲業(yè)并不是一家簡單的連鎖服裝企業(yè)，而是一個專注于供應鏈管理的企業(yè)?！焙蚂驼f。

基于現(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢和對未來前景的美好預期，楊建新設想了一個“雙萬計劃”：百圓褲業(yè)的專賣店發(fā)展到一萬家、每家專賣店一年能賣掉一萬條褲子。

年輕企業(yè)的遠大理想

百圓褲業(yè)這個年輕企業(yè)一直在奉行著一種與眾不同的價值體系。例如，它的辦公室任何一個角落都是禁煙區(qū)，無論是誰觸犯了它，都要接受巨額罰款。公司辦公前臺右側是一個自選超市，那里沒有營業(yè)員，購物者自覺買單。這源自于楊建新的理想國實驗。

楊建新每隔一段時間，就會去分析自選超市里遺失物品的數(shù)量、金額，從而得出一些有趣的管理學結論。有時，他也會看看幾個月來吸煙罰款的曲線圖，以檢驗管理團隊的執(zhí)行力到底如何?？此撇缓铣＠碇?，隱藏著楊建新對管理創(chuàng)新的野心。

百圓褲業(yè)上市后，楊建新準備拿出一部分股權來激勵優(yōu)秀的加盟商。因為他認定，只有將優(yōu)秀的伙伴納入長期發(fā)展的版圖里，企業(yè)不斷向前的車輪才有了更強大的驅動力?，F(xiàn)在，許多加盟商成為了楊建新的忠實擁躉，他們相信跟隨楊建新能成就一番事業(yè)。

讓楊建新寬慰的是，經濟下滑、勞動力成本上漲，對勞動密集型的紡織、服裝加工業(yè)影響巨大的時候，像百圓褲業(yè)這樣輕資產型企業(yè)的優(yōu)勢就凸現(xiàn)出來了。輕資產程度越高，人均凈利潤越高，百圓褲業(yè)和森馬服飾、美邦服飾、探路者、搜于特、報喜鳥一樣，人均凈利潤依然保持在10萬元/人以上；而且，勞動力成本上升、凈利潤下降敏感性較低，受勞動力成本上漲影響也比較小。

未來，百圓褲業(yè)將加強產品開發(fā)力度，尤其是配飾產品的開發(fā)，以此培育新的利潤增長點，增強分店盈利能力。與此同時，百圓褲業(yè)將加快建立直營店的步伐，將在長沙、鄭州、合肥、太原、南京、南寧、貴陽、蘭州等省會城市建設直營店220家，擴大公司在二三線城市的營銷網絡規(guī)模。直營業(yè)務比重的提高，將有效提升百圓褲業(yè)的綜合毛利率水平。

公司現(xiàn)有銷售網絡以三四線城市和縣級城市為主，其中縣級城市的店鋪約占整體店數(shù)的60%，已成為國內三四線城市褲裝消費的領導品牌之一。百圓褲業(yè)下一步計劃在二線城市開設部分旗艦店，嘗試不同模式，豐富門店結構，并通過直營店尤其大型旗艦店帶動周邊區(qū)域內加盟店的增加，進而覆蓋全國所有省、直轄市和自治區(qū)。