企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法綜述

何宏波

圍繞著以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)管理，國(guó)內(nèi)外從上世紀(jì)九十年代初就展開(kāi)了討論，相關(guān)的操作方法已經(jīng)廣泛運(yùn)用于實(shí)踐，其中討論的焦點(diǎn)集中在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的理論導(dǎo)向、框架的構(gòu)建等方面，形成了幾種具有代表性的觀點(diǎn)和重要結(jié)論。

一、以非財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)的觀點(diǎn)

持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)在現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上增加非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，來(lái)作為對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的補(bǔ)充。他們強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注，但沒(méi)有提出具體的評(píng)價(jià)模式。這種觀點(diǎn)的代表人物有Drucker和Hall。Peter Drucker（1995）的研究說(shuō)明了企業(yè)組織搜集其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的重要性。同時(shí)強(qiáng)調(diào)每一個(gè)企業(yè)組織都需要一個(gè)核心能力：改革。他認(rèn)為評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)不能僅從其自身業(yè)績(jī)出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評(píng)估其所處行業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的改革。他強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須首先突出管理部門(mén)的思想意識(shí)，通過(guò)設(shè)計(jì)一系列特定性質(zhì)的問(wèn)題，提醒雇員注意真正需要重視的方面。Robert Hall（1998）“四尺度論”認(rèn)為評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)需要以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用和人力資源開(kāi)發(fā)。他將這四項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，并認(rèn)為組織可以通過(guò)對(duì)上述四個(gè)尺度的改進(jìn)，減少競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，特別是對(duì)作業(yè)時(shí)間的重視對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力十分重要。

二、以利潤(rùn)計(jì)劃為起點(diǎn)的觀點(diǎn)

持這種觀點(diǎn)的代表人物是Robert Simons他認(rèn)為，“利潤(rùn)計(jì)劃是管理者用來(lái)對(duì)他們的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃定價(jià)、在各種不同的行動(dòng)之間取得平衡、建立績(jī)效和責(zé)任目標(biāo)、評(píng)估業(yè)務(wù)表現(xiàn)是否達(dá)到各方面要求時(shí)所運(yùn)用的主要工具”。Robert Simons提出了利潤(rùn)輪盤(pán)模型（Profit Wheel Model）理論，其中的三個(gè)輪盤(pán)分別指利潤(rùn)輪盤(pán)、現(xiàn)金輪盤(pán)和投資報(bào)酬率輪盤(pán)（ROE輪盤(pán)），運(yùn)用利潤(rùn)輪盤(pán)模型可以對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤(rùn)率和資產(chǎn)損失進(jìn)行精確估計(jì)。Robert Simons的利潤(rùn)輪盤(pán)模型理論框架強(qiáng)調(diào)管理層對(duì)公司戰(zhàn)略的真實(shí)含義做出清晰的解釋?zhuān)诮M織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中對(duì)其效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且認(rèn)為利潤(rùn)計(jì)劃是“推動(dòng)企業(yè)提高績(jī)效的重要基礎(chǔ)?！?/p>

三、以最佳實(shí)踐者為標(biāo)桿的觀點(diǎn)

將最佳實(shí)踐者（best practicer）的業(yè)績(jī)作為考核自己業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)同行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐者業(yè)績(jī)之間的差距，從而為改進(jìn)業(yè)績(jī)指明方向，這種方法被稱(chēng)為標(biāo)桿法（benchmarking）。標(biāo)桿法最早被認(rèn)為應(yīng)用于美國(guó)的通用電器公司（GE），90年代之后成為一種重要的管理工具。但有學(xué)者認(rèn)為，過(guò)程、最佳實(shí)踐和業(yè)績(jī)具有特定的組織依賴(lài)性，具體業(yè)績(jī)不能脫離具體的環(huán)境，最佳實(shí)踐者的最佳實(shí)踐不一定能夠適應(yīng)于本組織。

四、以戰(zhàn)略過(guò)程為中心的觀點(diǎn)

持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的是為了輔助戰(zhàn)略的成功實(shí)施，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的框架模式、指標(biāo)的設(shè)置都應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。

在以戰(zhàn)略為中心的評(píng)價(jià)模式中，最具代表性和影響力的是Kaplan和Norton的平衡記分卡（The Balanced Scorecard）（1992年、1996年），平衡記分卡從四個(gè)角度（財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新）來(lái)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，并且通過(guò)建立因果關(guān)系將最后的財(cái)務(wù)目標(biāo)與其驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，指出了戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑之間的關(guān)系。平衡記分卡的理論出發(fā)點(diǎn)重在追求戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中矛盾的平衡，包括了戰(zhàn)略目標(biāo)與其驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡，近期目標(biāo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景之間的平衡、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與外部需求之間的平衡，旨在全過(guò)程地進(jìn)行戰(zhàn)略溝通、全方位地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

針對(duì)平衡記分卡在使用過(guò)程中反饋時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的缺陷，有學(xué)者在其基本原理的基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步的研究，其中有Anne J.Jensen與Andrew P.Sage（2000年）提出的動(dòng)態(tài)平衡記分卡（DBSC）。動(dòng)態(tài)平衡記分卡主要是應(yīng)用系統(tǒng)動(dòng)態(tài)學(xué)原理，以平衡記分卡的四個(gè)維度為研究基礎(chǔ)，依據(jù)個(gè)案公司的特性與歷史資料進(jìn)行基本仿真，將模型做效度測(cè)試和最適化仿真，然后在不同策略中選取最優(yōu)的策略。動(dòng)態(tài)平衡記分卡主要是針對(duì)靜態(tài)記分卡策略和績(jī)效之間的反饋時(shí)間過(guò)長(zhǎng)提出的，目的是要達(dá)到策略與中短期的績(jī)效相聯(lián)系，動(dòng)態(tài)地產(chǎn)生一個(gè)最佳的業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

針對(duì)平衡記分卡中四個(gè)因素的因果關(guān)系不明確，并且對(duì)主要的資金管理者和供應(yīng)商的貢獻(xiàn)闡述不明確的問(wèn)題，Sheffield大學(xué)的Kanji教授在2001年提出了KBS（Kanjis Business Scorecar）的概念，KBS結(jié)合了TQM（Total Quality Management）和KBEM（KanjiS Business Excellence Model）的基本原理和分析方法，試圖取得這樣一個(gè)不斷發(fā)展進(jìn)步的循環(huán)：資金持有者的滿(mǎn)意度提高促使收入的增長(zhǎng)和投資者的高回報(bào)；收入的增長(zhǎng)加大了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展的資金投入；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)的改善有助于提高資金持有者的滿(mǎn)意度并給企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富。

在以戰(zhàn)略為中心的觀點(diǎn)中，另一重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式是Lynch等人于1990年提出的業(yè)績(jī)金字塔模式（performance pyramid），業(yè)績(jī)金字塔模式分為四個(gè)層次。最高層是公司戰(zhàn)略；第二層將戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞給業(yè)務(wù)單位，分解成市場(chǎng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三層再把上一層的目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，由顧客滿(mǎn)意度、靈活性和生產(chǎn)效率來(lái)表達(dá)；第四層將目標(biāo)分解到作業(yè)中心，它們由質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成，質(zhì)量和交貨影響顧客滿(mǎn)意度，交貨和周轉(zhuǎn)期影響靈活性，周轉(zhuǎn)期和成本影響生產(chǎn)效率。業(yè)績(jī)金字塔模式的特征在于它明確了戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的起點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和控制最終是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，它以金字塔的形式將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)層層分解，使業(yè)績(jī)目標(biāo)信息滲透到各組織層面，清晰地表達(dá)出戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑之間的關(guān)系。目標(biāo)自上而下分解，信息則自下而上反饋回去，使戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、實(shí)施、控制和反饋形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程。

五、超越平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)

針對(duì)平衡記分卡把股東的利益作為組織的戰(zhàn)略起點(diǎn)，不少學(xué)者對(duì)此提出質(zhì)疑，認(rèn)為這種評(píng)價(jià)模式忽略了其他利益相關(guān)者的利益。Anthony Atkinson（1998）提出了利益相關(guān)者的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。他認(rèn)為組織由許多利益相關(guān)者構(gòu)成，包括股東、供應(yīng)商、顧客、雇員、社區(qū)、政府等，組織的利益相關(guān)者有兩個(gè)基本特性：他們影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)他們要求得到相應(yīng)的回報(bào)。以這一觀點(diǎn)構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中最有代表性的績(jī)效棱柱理論（Performance Ptism）?！艾F(xiàn)在以及將來(lái)，對(duì)組織來(lái)講，能夠長(zhǎng)期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者的需求，并且努力滿(mǎn)足他們的需求”?？?jī)效棱柱模式是Andy Needly，Chris Adams以及Mike Kennerley于2002年提出的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理模式，這一框架由五個(gè)部分構(gòu)成，即利益相關(guān)者貢獻(xiàn)度、利益相關(guān)者滿(mǎn)意度、戰(zhàn)略、過(guò)程和能力。績(jī)效棱柱設(shè)計(jì)的起點(diǎn)和宗旨是利益相關(guān)者的滿(mǎn)意度，并由此出發(fā)來(lái)形成企業(yè)的戰(zhàn)略、確定企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程、發(fā)展企業(yè)的能力并評(píng)價(jià)利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)程度，從而使這五個(gè)部分在邏輯上形成一條因果環(huán)。績(jī)效棱柱模式最大的特點(diǎn)是將所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者都加以考慮并作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的立足點(diǎn)，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)外部環(huán)境。

前述幾種戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)觀點(diǎn)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，評(píng)價(jià)體系都是建立在一種因果關(guān)聯(lián)的邏輯基礎(chǔ)上，而因果關(guān)系的可靠性一直受到質(zhì)疑，并且因果關(guān)系中存在的“時(shí)間延滯”會(huì)影響評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性（Nerreklit，2000），因此出現(xiàn)了一種舍棄因果關(guān)系而建立在實(shí)證研究基礎(chǔ)上的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架。Alan C.Maltz等人（2003）提出了一種基于實(shí)證結(jié)果來(lái)構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架的方法：通過(guò)實(shí)證研究來(lái)搭建一個(gè)用于指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)其自身特點(diǎn)來(lái)選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的框架，他們稱(chēng)其為動(dòng)態(tài)多維業(yè)績(jī)框架（dynamic multi-dimensional performance framework，DMP）。為了搭建這一框架，Maltz對(duì)有關(guān)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的實(shí)證文獻(xiàn)進(jìn)行了檢索和梳理?？偨Y(jié)形成了刻畫(huà)企業(yè)成功的五個(gè)維度，即財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、過(guò)程、人員的發(fā)展與未來(lái)的準(zhǔn)備以及其他相關(guān)的具體指標(biāo)；然后通過(guò)實(shí)證研究從企業(yè)成功的五個(gè)維度中篩選出適用于所有企業(yè)的12個(gè)基本指標(biāo)以及適用于特定企業(yè)的一些專(zhuān)門(mén)指標(biāo)（權(quán)變因素主要包括企業(yè)規(guī)模、技術(shù)、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期等），并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了動(dòng)態(tài)多維業(yè)績(jī)框架。動(dòng)態(tài)多維業(yè)績(jī)框架最突出的特點(diǎn)是充分體現(xiàn)了權(quán)變的思想，能適應(yīng)企業(yè)的具體情況。另外，動(dòng)態(tài)多維業(yè)績(jī)框架本身就是一個(gè)經(jīng)過(guò)實(shí)證支持的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架，在實(shí)踐運(yùn)用中具有很強(qiáng)的可靠性，是一種典型的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架。

（作者單位：西安電子科技大學(xué)）