新生代員工與人力資源多元化管理

楊正德

隨著新生代員工逐步進入職場，傳統(tǒng)的管理方式難以很好地發(fā)揮作用，問題層出不窮，新生代員工的管理問題逐漸凸顯出來，受到社會各界的廣泛關(guān)注。例如，富士康員工跳樓事件就向中國企業(yè)敲響了一記警鐘，過分嚴格的高壓管理會使得一些新生代員工不堪重負，并最終釀成悲劇。這些員工有許多共同點，均為“80”、“90”后，上崗時間大多數(shù)在半年內(nèi)，自殺時間間隔越來越短，自殺方式相同。在“80后”、“90后”新生代員工比重不斷增加的社會背景下，原來適應(yīng)老輩員工的強制管理理念和方式作用有限，采取與新生代員工特點相適應(yīng)的多元化的人力資源管理方式顯得尤為迫切。

一、人力資源多元化管理概述

1.多元化管理概述。多元化是指在既定的雇傭或市場環(huán)境下，攜手相處的人們其社會、文化身份的差異性。多元化管理的基本原則是認識到員工有不同的需要，必須用不同的方法來滿足這些需要。多元化管理也稱多樣性管理，英國學(xué)者Kandola和Fullerton認為多樣化管理就是根據(jù)商務(wù)要求，基于對雇傭者和被雇傭者雙方的商務(wù)優(yōu)勢和利潤的考慮而達到公平機會的方法。

多元化管理承認個體的差異性，從個體的層面而非社會群體身份理解人，鼓勵對個體的不同待遇。個體差異可分第一形態(tài)與第二形態(tài)，外在可見的部分如人種、膚色、性別、年齡等特征即為多元化的第一形態(tài)，那些不能即刻辨別的差異為第二形態(tài)，如個體的能力、性取向、性格、工作方式等。管理者在關(guān)注第一形態(tài)的同時更要注重第二形態(tài)。

2.人力資源多元化管理。管理對象的多樣性決定了人力資源管理的多元化，人力資源多元化管理是客觀趨勢。當(dāng)前，人們的價值觀念、思維方式上發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)員工在個體認同、生活需要、事業(yè)發(fā)展等不同層次上的需求表現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢。員工的多元化對管理者提出了更高的要求，管理者必須從心理和行為上適應(yīng)多元化的特點，充分尊重員工的不同觀念和思維方式，挖掘員工的潛力，提高決策水平和管理水平，增強員工集體凝聚力和組織認同感。

從人事管理發(fā)展到人力資源多元化管理有一個較長的過程，首先是人事管理從整個企業(yè)管理中獨立出來，以優(yōu)化企業(yè)員工的工作過程為目標；其次是注重人力資源激勵，在管理實踐中，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工并不是純粹的“經(jīng)濟人”，而是受多種社會、心理等要素影響的“社會人”，于是企業(yè)不再單純進行工作制度設(shè)計和工資報酬管理，而更多重視人力資源激勵；第三，人力資源多元化管理不僅關(guān)注人，更關(guān)注人與組織的關(guān)系，因為企業(yè)的人力資源凝聚力與物質(zhì)資源優(yōu)勢同樣重要。

二、新生代員工心理與行為特征

1.新生代員工心理特征分析。一談到新生代員工，有的管理者立即會不由自主地想到自私自利、任性、個性強、自我、回避壓力、獨立性差、缺乏理想不善合作等等，似乎他們始終都是“問題員工”。其實，如果全面地、辨證地看待新生代員工，就不難發(fā)現(xiàn)，新生代員工并不是如有的管理者想象中那般不堪。他們雖然擁有很多缺點和不足，但同“70后”、“60后”等員工比較起來，其優(yōu)勢也十分明顯。新生代員工視野更開闊、更富有朝氣、更加敢想敢做的優(yōu)勢非常明顯，而這些特質(zhì)對于企業(yè)創(chuàng)新來說非常重要。新生代員工在心理特征方面的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，想象力豐富，創(chuàng)造力強。新生代員工成長于改革開放經(jīng)濟快速發(fā)展的時期，國家政策環(huán)境寬松，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展大大拓展了信息渠道，信息來源十分豐富，員工的思想束縛少，所以新生代員工想象力更豐富，創(chuàng)造能力也更強。第二，積極樂觀。與上一輩相比較，新生代員工獨生子女偏多，家庭經(jīng)濟狀況也更好一些，經(jīng)濟壓力比較小，在需要的時候常常能得到父母與長輩的資助，生活壓力較小，這有助于形成積極樂觀的生活態(tài)度。第三，對新生事物敏感，接受能力強。相比較以前的員工，他們對新生事物比較敏感，也更容易接受，如無紙辦公、SOHO（Small office andHomeoffice）、自由職業(yè)等。其不足之處主要集中在以下方面：第一，對挫折的承受能力不夠強。新生代員工的成長環(huán)境相對父輩而言更為順利，經(jīng)歷的挫折也比較少，對挫折的承受能力更弱一些，當(dāng)職場壓力撲面而來的時候，他們往往不知所措，不知如何應(yīng)對，甚至采用極端手段去處理工作矛盾。第二，團隊合作意識與能力偏弱。受個人主義價值觀影響，新生代員工的集體主義意識與團隊合作精神相對父輩要弱一些，他們常常以自我為中心，溝通協(xié)調(diào)能力有所欠缺，合作能力與合作意識不夠強。第三，自我意識較強。受家庭與社會大環(huán)境影響，新生代員工在家庭中備受呵護與關(guān)愛，其他家庭成員常常圍著他轉(zhuǎn)，以他為中心，這種家庭環(huán)境形成了他們強烈的自我中心意識，不善于妥協(xié)和忍讓，重索取而不重奉獻，情緒控制能力較弱。第四，職業(yè)觀念多變。新生代員工職業(yè)觀念多變，穩(wěn)定性要差一些，他們更愿意嘗試不同職業(yè)，在不同的職業(yè)轉(zhuǎn)換中尋找最佳職業(yè)契合點，強烈渴望快速成功、成長和自我實現(xiàn)。

2.新生代員工行為特征。第一，學(xué)習(xí)能力特別強。新生代員工成長所受的教育環(huán)境與父輩相比有了很大的改善，豐富的教育資源與教育途徑極大增強了他們的學(xué)習(xí)能力。他們的知識水平比較高，尤其是具有較高的計算機水平和專業(yè)技術(shù)能力，他們渴望有所成就，被社會認可，發(fā)展?jié)摿Ρ容^大。第二，要求工作環(huán)境更寬松。新生代員工往往渴望和諧、寬松、包容、民主、平等、自由的工作環(huán)境。第三，重視工作與生活之間的平衡。與父輩一心撲在工作上的勤勉態(tài)度相比，新生代員工更愿意協(xié)調(diào)好工作與生活之間的關(guān)系。

但新生代員工行為特征的不足則表現(xiàn)在以下方面：第一，通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作。他們更愿意從事有挑戰(zhàn)性、有趣味性的工作，而不是單調(diào)、重復(fù)性的工作，他們希望工作內(nèi)容豐富化、復(fù)雜化。第二，工作態(tài)度復(fù)雜多樣，積極與消極態(tài)度兼有。與年長員工相比較，新生代員工無論對工作的滿意感，還是對企業(yè)的滿意感和忠誠感都顯著較低。他們的工作態(tài)度復(fù)雜多變，有時候很積極，有時又變得消極。第三，工作忠誠度有待提高。與父輩相比，新生代員工更愿意兼顧工作與生活，一般不希望因為忙碌的工作而犧牲自己的愛好、休閑、社交、聚會等生活，也不愿主動加班。

三、新生代員工人力資源管理中存在的問題及對策

1.新生代員工人力資源管理存在問題分析。（1）管理層對新生代員工了解不夠全面深入。國內(nèi)某人力資源服務(wù)商曾就新生代員工問題在297位人力資源經(jīng)理或人力資源主管中展開電話調(diào)查，結(jié)果顯示55%被訪問的人力資源管理者明確表示對新生代員工缺乏了解，對如何管理新生代員工和處理因新生代員工而起的管理沖突沒有任何有效手段。（2）管理理念、方法的針對性不夠強。現(xiàn)在有不少人力資源管理者，對新生代員工采取傳統(tǒng)方式進行管理，或者采取簡單粗暴的方式進行管理，結(jié)果適得其反。

2.新生代員工人力資源管理對策研究。（1）轉(zhuǎn)變思路，深入了解新生代員工。了解新生代員工，必須從了解員工的心理特點與行為特征入手，為此，有的企業(yè)人力資源管理部門通過問卷調(diào)查、訪談、座談等多種方式及時把握新生代員工的思想動態(tài)，并通過設(shè)置員工關(guān)懷、員工心理健康機構(gòu)，實施“員工幫助計劃”（EAP計劃）等方式解決員工的心理問題和思想困惑。（2）把好招聘關(guān)，做好員工甄選工作。招聘新生代員工，應(yīng)當(dāng)考慮其穩(wěn)定性及與崗位的匹配度。新生代員工經(jīng)濟壓力不大，興趣廣泛，性格樂觀而脆弱。把好招聘關(guān)，首先要看員工是否熱愛所招聘崗位，如果不熱愛，勉強招聘進來，員工往往很難適應(yīng)新的工作崗位；其次，必須考慮員工個性與崗位的匹配度，即看員工個性特點是否符合崗位需求。招聘者要綜合考慮各種因素，做好員工甄選工作。（3）實行人性化管理。人性化管理要求管理者變被動式管理為參與式管理，跟新生代員工交朋友，讓新生代員工親自參與管理，增強員工的歸屬感。通過以人為本的管理，為員工提供做事的機會、學(xué)習(xí)的機會、賺錢的機會、晉升的機會，激發(fā)員工的奮斗熱情。（4）加強自我管理。結(jié)合新生代員工自我意識較強的特點，企業(yè)可以開展就業(yè)形勢分析、個人能力提升、角色定位等多種形式的培訓(xùn)，創(chuàng)造條件讓新生代員工學(xué)會自我管理。（5）推行指導(dǎo)人計劃。指導(dǎo)人計劃類似于傳統(tǒng)的師徒制，是一種基于人際互動的“結(jié)對子”式的社會化方式，指導(dǎo)人應(yīng)為員工提供生活和工作建議，提供心理上的支持，促進員工成長，增強員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。鑒于新生代員工與老輩員工各方面的差異，不應(yīng)使他們形成向老輩員工靠攏的單方面的社會化，而要發(fā)揮雙方相互的影響作用，把壓力轉(zhuǎn)移分散。（6）適度的心理干預(yù)。面對著繁重的工作壓力和復(fù)雜的人際關(guān)系，新生代員工常常容易產(chǎn)生不自信、緊張和焦慮等負面情緒，負面情緒持續(xù)下去就可能產(chǎn)生心理疾病，甚至導(dǎo)致精神分裂等精神疾病。因此，企業(yè)應(yīng)該盡力幫助他們緩解心理問題，化解心理危機，消除員工的心理失衡狀態(tài)，增強他們自我保護的心理和抗逆力，使他們盡快擺脫困境。心理干預(yù)有多種方式，最常見的有壓力管理和員工援助計劃。

新生代員工已經(jīng)逐步走上職場，并將成為未來職場的主力軍。了解新生代員工的需求，充分了解與把握新生代員工的心理特點與行為特征，有效管理新生代員工，讓他們盡快適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，是人力資源管理者的使命與職責(zé)所在。與時俱進，改進傳統(tǒng)人力資源管理方法，采取與其特點相適應(yīng)的人力資源多元化管理，充分發(fā)揮新生代員工的創(chuàng)造力，在實現(xiàn)員工個人價值的同時實現(xiàn)企業(yè)價值，是人力資源開發(fā)與管理的必然要求。［基金項目：江西省社會科學(xué)“十二五”規(guī)劃項目（項目編號：11KS03）］

（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)馬克思主義學(xué)院）