對建設(shè)工程項目管理模式探討

林元平

（福建七建集團有限公司，福建 漳州 363000）

在以往的建設(shè)工程中，各參建單位都在抱怨自己的難處。甲方希望工程投資越少越好，回報越早越好，質(zhì)量越高越好；設(shè)計人員抱怨設(shè)計回報太低，不愿盡心設(shè)計、答疑；施工方則由于中標價低，想在工程量上多報點，材料上虛點。要不，將一部分項目轉(zhuǎn)包出去，賺幾個管理費；監(jiān)理方則認為自己是夾心餅干，勞心費力不討好，監(jiān)理費不多，還擔著技術(shù)風險，不知何時翻舊帳。那么，如何處理解決好這些矛盾呢?由于建設(shè)工程項目自身的特點，決定了建設(shè)工程項目控制的工作重點在于其進度、成本及質(zhì)量等指標。作為甲方，希望從技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面，通過對工程項目全過程的有效控制，減少成本，提高投資效益和社會效益。本文著重對甲方在建設(shè)工程的管理模式進行討論。

1 參與設(shè)計階段的成本控制

要控制好設(shè)計階段的成本，首先要在下達設(shè)計任務書時做起。甲方要根據(jù)本單位建設(shè)項目的要求，及時、準確地向設(shè)計單位下達"設(shè)計任務書"。該任務書中應寫明建設(shè)單位對本工程的使用要求、投資、工期和地質(zhì)勘測資料等，以便設(shè)計院能夠按"書"設(shè)計。設(shè)計階段是建設(shè)工程項目成本控制的關(guān)鍵和重點。盡管設(shè)計費一般只占工程造價的1.5% ～2% ，但對工程項目的經(jīng)濟影響可達98。由此可見，設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響工程費用和工期，直接決定人力、物力和財力的投入量。在建設(shè)工程設(shè)計實例中發(fā)現(xiàn)，不少設(shè)計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟，一味追求使用好材料，造成一定浪費。因為材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的優(yōu)勢，認真審核設(shè)計，及時發(fā)現(xiàn)問題。針對當前普遍存在的因設(shè)計不精、設(shè)計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設(shè)計，以有效控制造價。即按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計預算控制施工圖設(shè)計，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標的前提下，合理分解限額，把技術(shù)要求和經(jīng)濟效益有效結(jié)合起來。甲方應積極配合設(shè)計單位，并利用同類建設(shè)工程的技術(shù)指標進行科學分析、比較，力求設(shè)計最優(yōu)化，以降低工程造價。

2 注意施工階段的過程控制和管理

甲方管理建設(shè)工程，應該管些什么？哪些是必須由甲方來管理的，哪些又可以通過監(jiān)理、甚至施工單位自身來實現(xiàn)管理的？細分各方的管理權(quán)限，甲方工程管理才會有的放矢，而不是漫無目的地進行"大爺"式的甲方管理。"大爺"式的管理是施工單位極為反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程質(zhì)量達到甚至超過期望，施工工期控制在充分的時間內(nèi)，使施工單位獲得了合理的經(jīng)濟效益。這樣甲方和施工單位不再是對立的雙方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要從以下幾個方面進行管理：

2.1 嚴把工程質(zhì)量關(guān)

加強質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，充分認識到"細節(jié)決定成敗"的含義，各方質(zhì)量管理人員要把加強施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要的人、財、物的浪費而加大工程投資。

（1）要管理好施工質(zhì)量，首要的任務是按圖施工。甲方代表應隨時抽查施工方是否嚴格按照設(shè)計圖紙進行施工。若發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負責。但需注意，不可繞過監(jiān)理單位而直接與施工方進行交涉。其次應檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題。建筑施工企業(yè)在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的，應責令其改正、處以罰款；情節(jié)嚴重的，責令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級或者吊銷資質(zhì)證書；造成建設(shè)工程質(zhì)量不符合規(guī)定的質(zhì)量標準的，施工方應負責返工、修理，并賠償因此造成的損失；構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責任。

（2）加大對隱蔽工程和中間部位的檢查和驗收。建設(shè)工程具備覆蓋、掩蓋條件或達到協(xié)議條款約定的中間驗收部位，施工方要進行自檢，并在48 小時前通知甲方代表。通知內(nèi)容包括施工方自檢記錄，隱蔽工程和中問部位驗收的內(nèi)容、時問和地點，并且請求甲方進行驗收。若驗收合格，甲方代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續(xù)施工，倘若甲方代表查驗不合格，施工方要在限定的時間內(nèi)修改并重新驗收。隱蔽工程未經(jīng)驗收，甲方代表有權(quán)對已經(jīng)隱蔽的工程進行檢驗，乙方要按要求進行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，甲方代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。

2.2 確保工程按期完成

在施工進度方面，甲方代表要注意查看施工單位是否按合同工期進行施工，是否按施工組織設(shè)計進行，發(fā)現(xiàn)問題要及時提出來。對于按照施工組織設(shè)計進行的，發(fā)現(xiàn)在合同約定的工期內(nèi)確實完不成的，要適當延長工期或者督促施工單位加人加班。

2.3 對施工單位獎懲分明

在施工合同上，可以注明對施工質(zhì)量好壞及工期提前或拖延情況的獎懲制度。這樣甲方就能充分調(diào)動施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上感到"干好干壞不一樣"，同時也達到了工程管理的理想境界。

3 甲方自身水平的提高，從根本上提高管理效率。作為甲方，在做好投資、進度、質(zhì)量等方面管理的前提下，應主抓以下幾大方面：

3.1 管理人員綜合管理水平

甲方的工程師首先應提高自身的專業(yè)知識水平。同時，管理學也是一門甲方工程師的必修課，要達到文理兼?zhèn)?，不斷提升科學管理的水平。

3.2 在合同管理上下功夫

合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。加強實施過程中的合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果，這對今后的工程施工進展是否順利，甲方是否能主動掌控施工單位、分包單位是至關(guān)重要的。要對現(xiàn)場管理工程師也灌輸這一理念，一切管理、控制均按合同約定來監(jiān)督。

3.3 加強內(nèi)外協(xié)調(diào)

各參建單位就像水，而甲方就猶如盛水的碗。要端平這碗水，確非易事，關(guān)鍵看自身管理人員的水平。要集思廣益，挖掘潛在的資源。甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無誤地在各部門間流動、轉(zhuǎn)化、落實。

3.4 把項目負責制落到實處

事必躬親的做法不可取，除非你有足夠的精力去實施。反之，就應充分下放權(quán)力，用人不疑，疑人不用，讓大家自主發(fā)揮能動性。

3.5 發(fā)揚良好的愛崗敬業(yè)精神，增強工作責任感，努力提高甲方管理

人員的思想素質(zhì)。在各項工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人來執(zhí)行和完成。特別是在建設(shè)工程施工管理中，"機防"的手段不是太完備，"人防"的作用更加突出。甲方管理人員必須具備高尚的思想品質(zhì)、高度的敬業(yè)精神和責任感、良好的精神狀態(tài)和職業(yè)道德、一絲不茍的工作態(tài)度，才能保證管理措施和管理制度得以落實。

4 結(jié)束語

總的來說，由于甲方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此甲方的管理是管理的核心，所以需要我們在實踐中不斷創(chuàng)新，努力探索有中國特色的現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理模式，以適應生產(chǎn)力發(fā)展，適應市場經(jīng)濟的需要。

[1]中國建筑業(yè)協(xié)會，清華大學，中國建筑工程總公司合編.建筑工程技術(shù)[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社，2005.

[2]李建偉，徐偉.土木工程項目管理[M].上海:同濟大學出版社，2002.

[3]王安德，楊春編著.工程施工組織與管理[M].武漢:中國地質(zhì)大學出版社,2009.