企業(yè)人才培養(yǎng)的四個重點

　　對于當下快速發(fā)展的本土企業(yè)來說，堅持外部人才引進與內部人才培養(yǎng)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本前提。為了實現(xiàn)快出人才、多出人才，企業(yè)開始不遺余力地將大量資源投入到人才培養(yǎng)上，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個大型企業(yè)人力資源部門不設培訓管理職能的，各類企業(yè)大學也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。與此同時，企業(yè)對內部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓市場的蓬勃發(fā)展，截止2010年底，國內注冊的提供培訓與管理咨詢的公司數(shù)量已達30萬家。
　　與國內培訓市場以及企業(yè)培訓管理部門快速發(fā)展相比，企業(yè)內部的人才培養(yǎng)效果卻并未得到有效提升，人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。究其原因，企業(yè)在人才培養(yǎng)時總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同，比如有些企業(yè)把人才培養(yǎng)與課堂培訓畫上了等號，企業(yè)投入了大量的金錢、時間、人力去聽了各種課程，但培訓效果是千篇一律的“三動”現(xiàn)象：聽聽感動，想想激動，回去不動。企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是素質優(yōu)良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓l能夠改變業(yè)績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然很荒謬！
　　企業(yè)對所需人才的培養(yǎng)絕對不是簡單地通過課堂培訓可以實現(xiàn)的，這只是人才培養(yǎng)的一個方法、一個途徑。如果企業(yè)不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么后續(xù)的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果；人力資源存量依然滯后于組織經營所需。
　　基于此，我們不能簡單地把人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是要改善企業(yè)過去經營過程中暴露出來的人力資源數(shù)量與質量的短板、盤點與掌握既有人力資源的現(xiàn)狀，開發(fā)出未來經營所需的人力資源數(shù)量與質量。
　　企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個系統(tǒng)的工程，必須從企業(yè)實際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，結合每年具體的經營規(guī)劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發(fā)活動。在企業(yè)系統(tǒng)地構建人才培養(yǎng)體系的過程中，把握好以下四個方面，或許有助于企業(yè)的人才培養(yǎng)工作的設計、推動與改善。
　　
　　培養(yǎng)目標從哪來
　　
　　在人才培養(yǎng)體系建設過程中，我們應結合企業(yè)的實際人力資源情況與未來發(fā)展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，然后針對這些差距去設定人才培養(yǎng)的目標。
　　
　?、偃肆Y源結構盤點。包括不同時期公司Urgel4hFZZ210txZnh5fkZQvf50jmMfS2onxOMmIp6I=甚至每個部門人員的學歷、年齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數(shù)量等結構變化趨勢，從整體與局部上分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項特征；
　　
　?、谌肆Y源效率、效益盤點。包括不同時期公司以及每個業(yè)務部門的人均銷售額、人均利潤；也包括職能部門的服務比例(如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率)、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過對公司人力資源效率、效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。
　　
　?、奂扔嘘P鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用360度能力評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們在實際工作中各項能力表現(xiàn)是否勝任。
　　
　?、茉u估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源需求的差距。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進行點對點的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如，通過了解企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達不到需求，那么未來幾年人才培養(yǎng)的一個重點工作就是培養(yǎng)大批量研發(fā)工程師。
　　在進行盤點與評估之后，就可以根據(jù)存在的差距設定人才培養(yǎng)目標。例如，一家企業(yè)通過對銷售隊伍過去連續(xù)三年的人力資源盤點發(fā)現(xiàn)：銷售人員數(shù)量基本沒有增加、人員基本沒有流動、人均銷售額三年基本也沒有變化。為此，該企業(yè)在后續(xù)營銷隊伍的人才培養(yǎng)發(fā)展目標設定為：
　　■持續(xù)引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區(qū)域，實行“賽馬”機制；
　　■強化既有銷售人員的營銷能力，建立營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應的培訓l項目，改變過去憑單純的業(yè)績表現(xiàn)決定職位晉升：
　　■實現(xiàn)內部人員互相調配，變化原有人員市場區(qū)域與客戶群體。
　　
　　培養(yǎng)的核心對象是誰
　　
　　很多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據(jù)就是：企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)在較長時間后并未實現(xiàn)大幅增長。
　　像這樣的問題在很多國內企業(yè)是比較常見的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢?
　　俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端?！比魏纹髽I(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效?！按蛏叽蚱叽纭保囵B(yǎng)中高層人才方是人才培養(yǎng)的關鍵所在。
　　這是由企業(yè)四個生命周期的發(fā)展需求所決定的。創(chuàng)業(yè)期明晰高層產權，注重中基層成長；成長期關注制度與流程建設、股權改制，提升中層能力：成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)?。凰ネ似谏朴酶呒壢瞬抛兙?，靠文化穩(wěn)定軍心?？梢娫谄髽I(yè)發(fā)展的四個階段中，中高層人才的能力提升與發(fā)展是企業(yè)永續(xù)經營的前提。
　　在創(chuàng)業(yè)期，為了迅速打開市場，對企業(yè)中高層人才需求很明顯。
　　在成長期，為何要提升中層能力呢?首先看看成長期要做的正確事情有哪些?對于單純的0EM企業(yè)(原始設備制造商，Original Equipment Manufacturer)，俗稱貼牌、代工生產，如果要進一步做大，必須快速提高產能，并且進一步生產出更高品質的產品，這就需要解決生產現(xiàn)場很多浪費的問題。而解決這一問題，就必須依靠制度，包括手冊、程序文件、具體的崗位作業(yè)指導書以及工作流程去規(guī)范，所以需要管理者提升能力，系統(tǒng)地并且從細節(jié)處去規(guī)范工作行為，避免浪費。股權改制我們可以理解為規(guī)范公司治理結構，引入董事會、監(jiān)事會等諸多高級管理人才來避免一個人做決策時可能會出現(xiàn)的重大失誤。同樣，ODM企業(yè)(原始設計制造商，Original Design Manufacturer)以及OBH企業(yè)(原始品牌制造商，Origlna]BrandManufacturer)在成長期，分別需要在研發(fā)、營銷方面去提高效率、效益。如在營銷方面需要進一步擴大市場占有率，這個時候渠道建設、經銷商運營效率的提升都需要做到管理的精細化，所以無論是ODM企業(yè)還是OBM企業(yè)，都需要通過中層能力的提升以及制度與流程的建設，去規(guī)避重復的問題反復出現(xiàn)。
　　企業(yè)在成熟期與衰退期更需要中高層人才發(fā)動管理變革，來實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經營。
　　因此，無論什么樣的企業(yè)，無論企業(yè)身處哪個階段，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才最該做的事情就是必須培養(yǎng)現(xiàn)在的中高層人才，否則企業(yè)后繼無力。我們可以想象一下：如果上級沒有能力獲得繼續(xù)升遷，他帶出來的下屬可能優(yōu)秀、可能得到提升嗎?所以，企業(yè)的中高層管理人才與技術人才，才是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象。
　　
　　培養(yǎng)的重任誰來擔當
　　
　　國內的企業(yè)只要提到人才培養(yǎng)，第一個跳出來做代言的人肯定是人力資源部成員。認為他們可以通過專業(yè)的培訓管理、制定與執(zhí)行公司調崗與輪崗計劃來實現(xiàn)人才培養(yǎng)。問題是企業(yè)的人力資源部能擔當人才培養(yǎng)的全部工作嗎?
　　2005年8月，美國Fast Company雜志(是與《財富》和《商業(yè)周刊》齊名的美國最具影響力的商業(yè)雜志之一)封面上的大字標題就是“我們?yōu)槭裁从憛捜肆Y源部?”這篇文章中列出了四項理由：一是人力資源工作者不懂企業(yè)商業(yè)運營模式，包括企業(yè)業(yè)務運營的各項流程。二是人力資源工作者重過程、輕價值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵?，卻不清楚取得了什么成果。三是人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費力氣去靈活變通。四是人力資源工作不被公司一把手看重。一個既不懂企業(yè)業(yè)務運營流程，也不被公司領導所重視的人力資源部，能做好企業(yè)內部人才培養(yǎng)工作嗎?
　　上述四條理由很明顯說明：人力資源部充其量只是人才培養(yǎng)的組織者而已，并不能真正承擔指導員工能力提升的職責。
　　而真正指導各級人才能力發(fā)展的，是員工的直接上級主管；能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養(yǎng)的是各個部門、各個領域的中高級人才，特別是中高級管理人才。這一點我們可以通過德魯克對管理者工作職責的界定來體會：首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動，以達成目標。他將目標有效傳達給部門員工，并通過這些員工來達成目標。其次，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并且分割為可以管理的職務，將單位和職務組織成適當?shù)慕Y構，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。第三，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。第四，管理工作的基本要素是建立衡量標準。最后，管理者必須培養(yǎng)人才。
　　這五項管理職責都可以用來支撐企業(yè)的內部人才培養(yǎng)。當然如果要想讓管理者愿意去承擔企業(yè)的人才培養(yǎng)的職責，企業(yè)的最高負責人就應該隨時隨地按照這個思路來做，從上到下、一級一級地影響下來，最終為企業(yè)建立起優(yōu)質的人才梯隊。
　　
　　內部學習氛圍不能忽視
　　
　　企業(yè)的人才培養(yǎng)需要好的文化氛圍，當管理者能夠并且愿意承擔指導下屬的職責時，還要被指導人能夠全心投入、并接受這些指導。杰克·韋爾奇曾經說過：你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。如果一個企業(yè)沒有崇尚學習的文化，人人都反對學習的話，那么我們培養(yǎng)人才的目標仍然會落空，企業(yè)發(fā)展到最后也會后繼無力。所以在構建人才培養(yǎng)體系的同時，打造一種崇尚學習的組織氛圍非常重要。
　　一方面，要充分認識到所在公司在經營發(fā)展中的各項問題，有針對性地向標桿企業(yè)學習，從而找到自己企業(yè)的差距。很多企業(yè)都會通過研究標桿企業(yè)的最佳管理實踐來發(fā)現(xiàn)自己的差距。如參觀國內外知名企業(yè)、與行業(yè)內的標桿企業(yè)的管理者進行交流學習?？纯磩e人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己與他們的差距。認識差距、直面差距，才會有改進的方向和學習的東西。比如美的集團非常崇尚標桿學習，并且不僅僅是向行業(yè)內的競爭對手學習：產品創(chuàng)新向三星、寶潔學習i品質管理像三星、松下、豐田學習；渠道管理向步步高學習；品牌推廣向飛利浦、寶潔學習；營銷人力資源管理向可口可樂學習：終端建設向飛利浦學習；客戶服務向海爾、熊津豪威(韓國一家家電企業(yè))學習；供應鏈管理向戴爾、富士康學習。
　　另一方面，企業(yè)高層要以身作則，定期開展各種形式的培訓、學習、交流會。比如有些公司為了構建學習氛圍，每季度會給中高層指定一本學習教材，然后在季度的經營分析會上，做一些讀書報告交流；有些公司規(guī)定每周周會會安排一個學習與分享環(huán)節(jié)，讓團隊成員互相分享與交流：有些公司為了保證中高層能夠靜下心學習，每月有固定時間作為學習日，將所有管理干部集中起來進行封閉式的培訓或開展其他學習，這些都是一種從上到下構建學習氛圍的方