鄭南雁:不自

　　如果把公司經(jīng)營(yíng)看成一個(gè)數(shù)學(xué)模型的話，最后其實(shí)是各個(gè)要素的權(quán)重問(wèn)題。一定程度的激勵(lì)有幫助，但機(jī)制調(diào)整更重要，讓更多人能自我驅(qū)動(dòng)，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)來(lái)激勵(lì)。
　　
　　編者按：僅憑新浪微博上那張清秀有余的照片，你看不出鄭南雁的真實(shí)性格。
　　俏江南會(huì)所，下午兩點(diǎn)整，一個(gè)戴著變色近視眼鏡的男人搖搖晃晃地向我走來(lái)。嗯，我承認(rèn)，有幾分明星范。但這種出場(chǎng)方式真是和我的想象有差距。對(duì)于墨鏡天生有距離感的我，心里有點(diǎn)犯嘀咕。沒(méi)想到他一坐下來(lái)，我們就聊開(kāi)了。
　　“最近廢話太多，嗓子疼!”他指指脖子說(shuō)道。在公司2011媒體春茗會(huì)上，他發(fā)言時(shí)長(zhǎng)不到1分鐘。他坦言，自己在公司話很少，也不喜歡接受媒體采訪，因?yàn)樽约禾S性，容易說(shuō)錯(cuò)話，但公司宣傳需要也就不得不“賣身”了。
　　2010年，7天酒店連鎖集團(tuán)新開(kāi)店達(dá)到231家，增速位列行業(yè)第一，整體規(guī)模在行業(yè)中僅次于如家。7天連鎖酒店自創(chuàng)立以來(lái)，就以“快”著稱。按7天的計(jì)劃，今年開(kāi)店數(shù)將達(dá)到300家，趕超如家儼然已成為7天的下一個(gè)目標(biāo)。然而，這個(gè)廣東小伙(實(shí)在是顯年輕)卻認(rèn)為7天的速度并不快，自己對(duì)于行業(yè)第一沒(méi)有什么特殊情結(jié)，他想要的是一家擁有獨(dú)特管理風(fēng)格的公司。于是，在7天強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持的基礎(chǔ)上，鄭南雁參照美國(guó)憲政，推行了“立法會(huì)”、“執(zhí)政官”、“放羊式管理”和“四線支持”等一系列管理創(chuàng)新。
　　
　　想通它或者擺平它
　　
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下簡(jiǎn)稱CBR)：都說(shuō)你喜歡鉆研《道德經(jīng)》，從中讀到了什么?
　　鄭南雁：我喜歡看《道德經(jīng)》，但研究不深。《道德經(jīng)》里面講的一個(gè)東西，我覺(jué)得和猶太教義是一致的——這個(gè)世界是有規(guī)律的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。猶太教講的是神和人的約定。前年去了耶路撒冷，感觸很深，之前從來(lái)不看宗教一類的東西，回來(lái)后開(kāi)始看《圣經(jīng)》等。在我看來(lái)，宗教最高層面的是猶太教義和《道德經(jīng)》的一部分，都是講規(guī)律。而基督教有“贖罪”一說(shuō)，則加上了人的意志。再往下的伊斯蘭教都是一脈相承的，它講的是服從。中國(guó)也一樣，從《道德經(jīng)》到儒家，變成自上而下的遵從。但《道德經(jīng)》和猶太教義是最純粹的，它完全講的是規(guī)律和神性。
　　想通了這一點(diǎn)，你就知道很多東西可以去努力，但如果找到一些規(guī)律，尤其是人和公司的規(guī)律，就能事半功倍。其實(shí)在組織中，大家都是想進(jìn)步，都是想做好，但做好的原意不是討好領(lǐng)導(dǎo)，而是能夠在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就這點(diǎn)很多組織都走偏了。而美國(guó)社會(huì)就有某些制度，在長(zhǎng)期看可以確保不走偏，雖然在短期節(jié)點(diǎn)上不一定做得最好。
　　我曾經(jīng)開(kāi)玩笑地說(shuō)，美國(guó)就是以《道德經(jīng)》為基礎(chǔ)，加上法家的概念，同時(shí)去除儒家。法家最大的問(wèn)題是沒(méi)有制約因素，道家很強(qiáng)調(diào)制約因素，但又沒(méi)有主導(dǎo)因素。僅靠規(guī)律制約，如果沒(méi)有愿望主導(dǎo)，到一定程度就會(huì)散亂。儒家會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題?它既削弱制約因素，也削弱主導(dǎo)因素，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，就會(huì)變得沒(méi)有準(zhǔn)則。其實(shí)儒家和法家都是集權(quán)，但儒家集權(quán)得更巧妙一點(diǎn)。中國(guó)好多話，用儒家思維去理解和《道德經(jīng)》的理解是不一樣的。如對(duì)“功成身退”這個(gè)詞的理解。儒家的理解是你在做成之后要給自己留條后路，主動(dòng)退下來(lái)。而《道德經(jīng)》講“功成身退天之道”，到了一定高度，你必定會(huì)下來(lái)，這是更加樸素的唯物主義。
　　美國(guó)把集權(quán)因素的精英整合和制約因素的草根民主結(jié)合得比較好。儒家是自我修正，道家是客觀修正。儒家強(qiáng)調(diào)是一個(gè)點(diǎn)，道家是多個(gè)點(diǎn)。這里沒(méi)有絕對(duì)對(duì)錯(cuò)，就看你認(rèn)可哪個(gè)出發(fā)點(diǎn)。追隨儒家的人，在他清醒的時(shí)候效率是很高的，自我調(diào)節(jié)是最快的，但沒(méi)有這個(gè)狀態(tài)的時(shí)候，失去自我糾正能力，就必須通過(guò)外在力量糾正。由于這種制度本身做不到外在糾正，就會(huì)出現(xiàn)沖突。我還是相信民主，當(dāng)然不排除短期內(nèi)可能會(huì)有一些問(wèn)題，這個(gè)很復(fù)雜。
　　我欣賞喬治·華盛頓(George washington)，叫他做國(guó)王他不做，留下了一個(gè)好的體制，很有遠(yuǎn)見(jiàn)。在世的企業(yè)家里，我挺佩服谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞爾吉’布林(Sergey Brin)，不管外界有多少評(píng)論，谷歌當(dāng)時(shí)作出退出中國(guó)的決策不是那么容易的事，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)有這么大魄力。對(duì)于“不作惡”，他們真的是在堅(jiān)守，算是“站著把錢掙了”。
　　對(duì)于7天而言，我有個(gè)原則——堅(jiān)持不去做靠關(guān)系運(yùn)作的事，最后讓自己變得沒(méi)觀點(diǎn)。
　　CBR：從職業(yè)生涯來(lái)看，你是對(duì)各種角色都有很強(qiáng)適應(yīng)力的人，這種人往往善于妥協(xié)。
　　鄭南雁：可以這么說(shuō)。總體來(lái)說(shuō)，我的目的性不強(qiáng)，但有個(gè)大致的方向。去攜程是希望搞清楚商業(yè)，有一些能力和財(cái)富后，我的方向是實(shí)踐自己的觀點(diǎn)，能夠做一家好的公司，這個(gè)“好”很抽象——希望7天是一個(gè)自動(dòng)自發(fā)的公司，大家樂(lè)于在這里工作。創(chuàng)業(yè)就是一種人生的體驗(yàn)，雖然有一些想法，但不敢說(shuō)人生有計(jì)劃。
　　在攜程時(shí)，有想法也一樣直接提，有時(shí)候也很激烈，后來(lái)慢慢覺(jué)得自己看問(wèn)題有很多角度，而這本身就需要妥協(xié)。我們夫妻倆是和我媽、岳母住在一起的，家里三個(gè)女人一鍋粥，還不包括阿姨和女兒，但處得很好，各個(gè)方面的意見(jiàn)都會(huì)講給我聽(tīng)，我就引導(dǎo)她們不斷換角度看問(wèn)題。
　　很多人覺(jué)得妥協(xié)是一種忍讓，其實(shí)不過(guò)是換個(gè)角度看問(wèn)題。解決問(wèn)題無(wú)非兩種辦法，一個(gè)是想通它，一個(gè)是擺平它。如果擺不平，就要接受這個(gè)問(wèn)題在某個(gè)階段內(nèi)存在的合理性，千萬(wàn)不要因?yàn)閿[不平又想不通，而讓自己對(duì)現(xiàn)狀感到無(wú)法接受。市場(chǎng)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，存在就是合理，當(dāng)時(shí)的力量對(duì)比是怎樣就會(huì)形成怎樣的結(jié)果。
　　我喜歡騎馬。騎馬這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)最大的特點(diǎn)就是你不能完全主宰它，卻可以施以影響。一個(gè)好的騎手不能完全掌控馬，但能和它溝通，讓馬兒對(duì)他的動(dòng)作很敏感，一點(diǎn)暗示就知道，信任感特別強(qiáng)。那是一種不斷逼近的心態(tài)，你知道目標(biāo)在哪，但實(shí)現(xiàn)起來(lái)頗有難度。這和做企業(yè)是一樣的，主宰欲望太強(qiáng)會(huì)適得其反，要的是駕馭。更多的是提醒它，不是控制，是一種相互適應(yīng)，信任很重要。騎馬還有一個(gè)特點(diǎn)是不能停，這種狀態(tài)和做企業(yè)很像，不是你想干嘛就干嘛。
　　我的辦公室有兩幅字，一幅是“胸懷”。以前爭(zhēng)強(qiáng)好勝，現(xiàn)在學(xué)著讓自己接受更多不同的角度。我有一個(gè)很大的缺點(diǎn)是對(duì)一些小錯(cuò)誤受不了，忍不住會(huì)去說(shuō)，現(xiàn)在的改法是說(shuō)完后給人家道歉。另一幅是“不自生，故而長(zhǎng)生”，做事不要太刻意，該有的自然會(huì)有。
　　
　　讓自己在邊上觀察
　　
　　CBR：你對(duì)7天采用怎樣的管理風(fēng)格?
　　鄭南雁：大家都說(shuō)7天快，我覺(jué)得很正常，本來(lái)就該這么快，現(xiàn)在還在搶地盤，規(guī)模很重要。但我對(duì)“第一”并沒(méi)有什么情結(jié)，不是求大，而是求效率。經(jīng)濟(jì)型酒店就是量要大，利益就來(lái)自于效率高，薄利多銷。經(jīng)濟(jì)型酒店很難從產(chǎn)品特性來(lái)表述它多牛逼，但作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，可以從管理上下功夫，讓更多人更有效地工作，這個(gè)可能是我們更大的追求。我希望能夠有一個(gè)很獨(dú)特的管理風(fēng)格，同時(shí)給相關(guān)方帶來(lái)利益。
　　如果把公司經(jīng)營(yíng)看成一個(gè)數(shù)學(xué)模型的話，最后其實(shí)是各個(gè)要素的權(quán)重問(wèn)題。一定程度的激勵(lì)有幫助，但機(jī)制調(diào)整更重要，讓更多人能自我驅(qū)動(dòng)，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)來(lái)激勵(lì)。影響公司的幾個(gè)要素中，最重要的肯定是人；第二是經(jīng)營(yíng)思路和戰(zhàn)略，想清楚了才知道取舍；第三是管理模型和管理結(jié)構(gòu)。員工如果是靠領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)前進(jìn)，公司越大，領(lǐng)導(dǎo)就越累。
　　這里有個(gè)問(wèn)題，往往對(duì)他人激勵(lì)能力強(qiáng)的人，找人的時(shí)候更容易忽視別人的自我動(dòng)力。一切都在他的影響和“普照”下，公司更趨向于在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下前進(jìn)，公司管理文化就自然而然向這個(gè)方面傾斜，更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。而如果相反，則會(huì)更強(qiáng)調(diào)員工自己的動(dòng)力，大家的努力點(diǎn)就是如何讓制度和機(jī)制變得更好，這要依靠管理文化和管理系統(tǒng)。
　　CBR：“數(shù)學(xué)模型”、“系統(tǒng)”、“機(jī)制”，這些理工科用詞不斷在您腦中盤旋，你認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的概念嗎?
　　鄭南雁：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當(dāng)然存在，但我認(rèn)為不重要，我也不愿意在公司用這個(gè)。我經(jīng)常在公司強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)不重要，但領(lǐng)導(dǎo)力很重要。領(lǐng)導(dǎo)力是公司的戰(zhàn)略管理思路，能領(lǐng)導(dǎo)公司員工朝著一個(gè)方向走。其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要在你的位置上，你有一定的成就，員工就會(huì)崇拜，只要藝術(shù)性地使用這個(gè)東西，總會(huì)有一定效果。但這和我的經(jīng)營(yíng)管理思路相悖，所以就刻意不用。我更希望有一個(gè)公平公開(kāi)的機(jī)制，讓大家自己能發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用多了，大家就會(huì)慢慢地變成唯領(lǐng)導(dǎo)意志是從。也許你只是想激發(fā)大家，但慢慢你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家都變成圍著你轉(zhuǎn)。我最不喜歡“團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍”的說(shuō)法。信息技術(shù)在進(jìn)步，信息成本在下降，犯錯(cuò)成本在上升，管理思路就要隨之改變。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)思路還是領(lǐng)導(dǎo)者在前面拖著大家走。雖然美國(guó)也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重要性，但美國(guó)制度的關(guān)鍵是讓大家都有機(jī)會(huì)往前面走。中國(guó)是你不能離領(lǐng)導(dǎo)太遠(yuǎn)，同時(shí)又不能超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)很要命。
　　CBR：以你的經(jīng)驗(yàn)，該怎么做比較好?
　　鄭南雁：《道德經(jīng)》里說(shuō)：太上，不知有之。領(lǐng)導(dǎo)要不斷讓自己有機(jī)會(huì)從排頭兵的位置撇下來(lái)，你就有機(jī)會(huì)讓自己在邊上觀察，看這個(gè)東西到底對(duì)不對(duì)，調(diào)整體系和制度。盡可能地讓公司的目光不要太聚焦在自己身上。
　　我最反對(duì)中國(guó)企業(yè)的很多領(lǐng)導(dǎo)搞什么“胡蘿卜加大棒”，和各個(gè)高管單獨(dú)談話，最后大家就變成在爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。而我讓大家在一起，把所有想法說(shuō)出來(lái)討論。高管之間不可能沒(méi)有矛盾，但很多矛盾都只是因?yàn)閷?duì)工作的看法不同。當(dāng)然，這樣做可能會(huì)削弱領(lǐng)導(dǎo)的神秘感。有時(shí)候你的權(quán)位是由于信息不對(duì)稱，你可以操控，而一旦攤開(kāi)就沒(méi)有了，大家對(duì)你減少了畏懼，缺點(diǎn)容易暴露。但就看你想要什么了，有時(shí)候我也很不爽，明明事情是這樣子，但大家卻都不同意。但換個(gè)角度去看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的運(yùn)作更成熟了。
　　CBR：聽(tīng)得出來(lái)，你是機(jī)制的信徒。
　　鄭南雁：公司總是在一個(gè)克服困難的過(guò)程中前進(jìn)，靠的是每一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，還是要看每一個(gè)人的動(dòng)力。美國(guó)每次遇到危機(jī)都能夠很快調(diào)整過(guò)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)不行就干掉，換人!而中國(guó)一遇到問(wèn)題就會(huì)有很長(zhǎng)時(shí)間受到影響。貌似中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往都是“正確英明”的。
　　我也常常否定自己的想法。領(lǐng)導(dǎo)一定要臉皮厚，做錯(cuò)了要敢于糾正自己。同樣拿社會(huì)機(jī)制來(lái)作參照，一個(gè)社會(huì)機(jī)制有很多假設(shè)，如果用集權(quán)的思想去看民主是看不通的，而民主里面有一個(gè)很重要的思想是妥協(xié)。雖然妥協(xié)的結(jié)果某段時(shí)間看不是最好的，但它使得整個(gè)體系在前進(jìn)。在7天，就權(quán)力來(lái)說(shuō)，我肯定比大家要大很多，本來(lái)人家就很容易聽(tīng)你的，現(xiàn)在不過(guò)是讓別人聽(tīng)你的動(dòng)力下降一點(diǎn)。從集權(quán)思路來(lái)看，不是0，就是1，而民主就可能產(chǎn)生0.5。很多事情進(jìn)入公開(kāi)的氛圍中就容易找到很多妥協(xié)點(diǎn)。
　　CBR：這些想法都來(lái)自哪里?
　　鄭南雁：我也不知道，理科生想問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，總是想讓系統(tǒng)更合理。我們?cè)O(shè)計(jì)的管理體系之所以能夠相對(duì)扁平，因?yàn)樵O(shè)計(jì)理念上的出發(fā)點(diǎn)是不同的。很多管理系統(tǒng)都是為了保證不犯錯(cuò)，而我們?cè)O(shè)計(jì)的管理系統(tǒng)是允許它犯錯(cuò)，因?yàn)榉稿e(cuò)的損失常常要比保證毫不犯錯(cuò)的成本更小。現(xiàn)在很多公司的機(jī)構(gòu)是層層下沉，從中心引發(fā)，直到末端，不能犯錯(cuò)。但我們不同，如100家店，我們可能有5家店要出問(wèn)題，但這其實(shí)比為了保證100家店都不出問(wèn)題所耗費(fèi)的代價(jià)要小得多。
　　CBR：7天的運(yùn)作機(jī)制一開(kāi)始就設(shè)計(jì)好了?
　　鄭南雁：當(dāng)然不是，一開(kāi)始也是覺(jué)得能靠自己的聰明勤奮，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，包括領(lǐng)導(dǎo)力，“忽悠”大家來(lái)干這個(gè)事，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣搞得自己很累，發(fā)現(xiàn)個(gè)人的能力越來(lái)越小。2006年開(kāi)始看到一些美國(guó)憲政民主的書，當(dāng)然它的不足也很多，但合理性更多。這段時(shí)間還看過(guò)作家豆豆的一本書——《遙遠(yuǎn)的救世主》，它的一個(gè)核心理念是——人最關(guān)鍵的是自己拯救自己。我是一個(gè)愛(ài)琢磨的人。我相信每個(gè)人都是個(gè)單獨(dú)的利益體，但在中國(guó)文化中，總感覺(jué)單獨(dú)利益不大好，喜歡拿個(gè)大帽子扣著，其實(shí)最后大家要妥協(xié)的。管理系統(tǒng)就是盡可能不斷調(diào)整這個(gè)結(jié)構(gòu)，達(dá)到利益平衡。有朋友說(shuō)我沒(méi)準(zhǔn)則，但什么是準(zhǔn)則?所謂準(zhǔn)則就是你從更多的角度看問(wèn)題之后，它的平衡點(diǎn)在哪，那個(gè)就是準(zhǔn)則。越把自己往外拉，才越有機(jī)會(huì)這么看。我不想當(dāng)救世主，這把自己搞得太累了，你一出錯(cuò)這個(gè)世界就出問(wèn)題。而且救世主最后的下場(chǎng)都不好，我希望自己能夠善終一點(diǎn)。(笑)
　　
　　管理不像數(shù)學(xué)題
　　
　　CBR：與其他企業(yè)家相比，你覺(jué)得自己最大的不同是什么?
　　鄭南雁：我做事的目的性弱一些。我去讀一些書，學(xué)一些東西并不是為了去解決手頭的問(wèn)題，而是看了之后被吸引進(jìn)來(lái)了。我認(rèn)可黑格爾的觀點(diǎn)，存在即合理。你手頭的困難是個(gè)存在，有可能永遠(yuǎn)解決不了?？此茮](méi)有原則，但我認(rèn)為原則就是現(xiàn)實(shí)終究是這樣，它合理地存在著?；蛘哒f(shuō)，我現(xiàn)在沒(méi)法解決某個(gè)問(wèn)題，因?yàn)楦鞣N力量的平衡沒(méi)有達(dá)到。就像融資，誰(shuí)都想融成某一個(gè)方案，你做不到就是因?yàn)槟愕牧α繘](méi)到。而存在的問(wèn)題到一定程度，就會(huì)有某種力量告訴你，力量平衡就會(huì)發(fā)生改變，那時(shí)就有可能解決問(wèn)題。
　　當(dāng)然，我對(duì)公司的高管也不是很客氣，有時(shí)候當(dāng)場(chǎng)在會(huì)議室就發(fā)脾氣。CEO是船長(zhǎng)，定方向。我不覺(jué)得自己有很大的壓力一定需要用手中的權(quán)力去做什么。創(chuàng)業(yè)者本身的權(quán)力已經(jīng)夠大了。只有一個(gè)外來(lái)人你才能希望賦予他一些權(quán)力，讓他能推動(dòng)一些東西。我本身就是這個(gè)船上的，我需要做的是降低自己的影響力。只要我的影響力不要低于臨界線就可以了。只有這樣才有可能更客觀地去看問(wèn)題。當(dāng)然這個(gè)臨界點(diǎn)不好把握，需要摸索，但總體方向是降低影響力。
　　CBR：降低影響力是個(gè)有意思的說(shuō)法。
　　鄭南雁：我只要一進(jìn)去，參與了，肯定影響力是最大的。如運(yùn)營(yíng)會(huì)等，我故意不去開(kāi)。一開(kāi)始，肯定會(huì)出現(xiàn)一些混亂，但只能忍著。只要不出現(xiàn)大的問(wèn)題。每個(gè)事情你設(shè)個(gè)底線，沒(méi)到底線你就忍著。過(guò)段時(shí)間它就開(kāi)始自行運(yùn)作。這就是《道德經(jīng)》里說(shuō)的規(guī)律，它必然會(huì)形成制約。我常常強(qiáng)迫高管作出自己的判斷和決定，你不能不定，不能不管，一定要作判斷，一定要作決策。要相信規(guī)律，這世界少了誰(shuí)都會(huì)繼續(xù)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)出現(xiàn)某些損失，給它一定的空間來(lái)作自我修正，而不能完全掐死。否則，如果以后真的遇到什么問(wèn)題，這個(gè)系統(tǒng)就沒(méi)有制衡能力了。
　　管理不像做數(shù)學(xué)題，如果沒(méi)有問(wèn)題，公司就不會(huì)破產(chǎn)，管理本身可能就是一個(gè)試錯(cuò)過(guò)程。傳統(tǒng)的管理學(xué)很強(qiáng)調(diào)以自我為中心地轉(zhuǎn)動(dòng)這個(gè)世界，但我覺(jué)得要有很多中心，是互相轉(zhuǎn)動(dòng)的。也許我的力量大一些，但退出來(lái)后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它會(huì)重新形成一定的秩序。當(dāng)然，我作為創(chuàng)始人希望公司走某一條路，會(huì)施加一些影響，但不能別人有些偏差就讓他們下車，我來(lái)開(kāi)。其實(shí)，可能只需要搖搖旗，調(diào)整一下方向。
　　CBR：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系處理中，最大的一個(gè)誤區(qū)是什么?
　　鄭南雁：不要隨意將問(wèn)題上升到道德制高點(diǎn)，不要輕易作價(jià)值判斷。你要下屬干什么可以，但不要企圖把自己撇在外面。其實(shí)很多事只是個(gè)取舍問(wèn)題，只和目的相關(guān)。例如，我們現(xiàn)在將店長(zhǎng)的誠(chéng)信放在很高的位置，有的店長(zhǎng)很能干，但因?yàn)檎\(chéng)信問(wèn)題就是被干掉了，你說(shuō)是對(duì)還是錯(cuò)?也就是他要做的事情本來(lái)就是應(yīng)該這樣做，而不是作為領(lǐng)導(dǎo)的我要求才這樣，否則就容易讓人無(wú)所適從。與團(tuán)隊(duì)保持若即若離的狀態(tài)最好，我不喜歡大家和兄弟一樣，盡管我可以做