基于PDCA循環(huán)的中層管理人員勝任力提升研究

蘭州大學(xué) 邵建平 李芳紅

基于PDCA循環(huán)的中層管理人員勝任力提升研究

蘭州大學(xué) 邵建平 李芳紅

中層管理人員是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員。在組織中表現(xiàn)為部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管等。企業(yè)發(fā)展的相關(guān)信息來源于中層管理人員，公司戰(zhàn)略、文化、理念、制度等的執(zhí)行也依賴于中層管理人員。因此從這一角度看，企業(yè)中層管理人員是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工之間聯(lián)系溝通的橋梁和紐帶，起著實際執(zhí)行管理功能的作用。

PDCA循環(huán)通過P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（改進(jìn)）四個環(huán)節(jié)，基于大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)；不斷前進(jìn)、不斷提高的理念，不斷進(jìn)行品質(zhì)的提升，其核心是持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提升。隨著組織的變革，形勢的發(fā)展，中層管理人員的重要性日益彰顯，而其勝任問題也被廣泛關(guān)注。但是，組織關(guān)注的不僅是現(xiàn)在的勝任，更是能隨環(huán)境變化的有柔性的勝任，因而中層管理人員的勝任力有持續(xù)提升的內(nèi)在要求。這和PDCA循環(huán)的本質(zhì)非常一致，可以用PDCA工具來促進(jìn)中層管理人員勝任力的持續(xù)提升。本文將借鑒PDCA的理念和方法，以中層管理人員為對象，研究其勝任力的持續(xù)提升。

一、中層管理人員勝任力維度

中外學(xué)者關(guān)于中層管理人員勝任素質(zhì)的研究很多，比較典型的有：顧琴軒（2001）認(rèn)為轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)中層管理人員勝任素質(zhì)包括：戰(zhàn)略性思維、質(zhì)量意識、顧客需求意識、開明豁達(dá)、責(zé)任心、團(tuán)隊合作能力、正直、自我管理能力等。宋嬋蓉（2003）研究確定中層管理人員勝任素質(zhì)包括：團(tuán)隊管理與領(lǐng)導(dǎo)、影響力、組織洞察力、正直誠信、個人驅(qū)力、分析與概念思維能力、人際洞察力、創(chuàng)新、溝通和適應(yīng)性以及靈活性。吳雙（2006）認(rèn)為銀行中層管理人員勝任力因素包括風(fēng)險意識與控制能力、績效觀念與管理能力、團(tuán)隊關(guān)系與組織能力、溝通技巧與協(xié)調(diào)能力、問題應(yīng)變與平衡能力、專業(yè)知識與執(zhí)行能力、健康人格與自律能力、創(chuàng)新態(tài)度與發(fā)展能力共八個維度。馬本軍（2007）以某房地產(chǎn)私募資金管理公司為例，研究指出中層管理人員勝任素質(zhì)包括通用能力、行政能力、管理能力三類。許輝（2007）指出上海市國有企業(yè)中層管理人員勝任特征包括領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊管理、決策能力、個人品質(zhì)、開拓進(jìn)取精神、戰(zhàn)略思維、目標(biāo)導(dǎo)向六項。鄧星等（2009）研究得出溝通能力、團(tuán)隊合作、正直誠信、專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)能力、事業(yè)心、計劃執(zhí)行為企業(yè)中層管理人員的核心素質(zhì)。

可以看出以上學(xué)者的研究結(jié)論大同小異，且其差異存在的主要原因在于選取的研究對象所處地域和行業(yè)特征不同。這些學(xué)者的研究結(jié)論中出現(xiàn)頻率較高的勝任素質(zhì)包括以下8項：團(tuán)隊合作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、計劃與執(zhí)行能力、自律性、正直誠信、責(zé)任心、專業(yè)知識、戰(zhàn)略思維能力。筆者認(rèn)為，能力不僅有差異，更有結(jié)構(gòu)，中層管理人員的勝任特征應(yīng)該基于結(jié)構(gòu)來研究。按照勝任特征模型中常見的冰山模型，我們把中層管理人員的勝任素質(zhì)分為兩種類型：基準(zhǔn)性和鑒別性勝任素質(zhì)?；鶞?zhǔn)性勝任素質(zhì)指相對容易觀察和評價的、外顯的知識和技能，是解決工作中問題并完成工作所應(yīng)具備的某一方面的知識和能力，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)短期可以獲得和掌握；鑒別性勝任素質(zhì)指不易觀察和評價的一些深層次的特質(zhì)，包括自我概念、價值觀、態(tài)度和動機(jī)等，是員工心理特征方面的表現(xiàn)，短期內(nèi)一般較難改變。根據(jù)以上定義，前文的8類勝任素質(zhì)分類見表1：

表1 中層管理人員勝任素質(zhì)分類

鑒別性勝任素質(zhì)提升的可能性較小、難度較大，要在入職前在招聘階段通過科學(xué)合理的甄選環(huán)節(jié)來識別員工是否具有這類素質(zhì)。不具備此類素質(zhì)的人員要提早淘汰，具備的要在入職后進(jìn)行規(guī)范和保護(hù)，讓其保持。本文的重點(diǎn)是研究中層管理人員勝任力的持續(xù)提升，因此后文將只針對較易改進(jìn)和提升的基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)進(jìn)行討論，說明提升的PDCA循環(huán)的各個階段。

二、中層管理人員勝任力提升的（P）計劃階段

此階段根據(jù)表一所示的勝任素質(zhì)，擬定改進(jìn)目標(biāo)，制定勝任力提升計劃。

目前大多數(shù)企業(yè)都意識到了中層管理人員的重要性，并且普遍重視，也關(guān)注到了勝任情況。但一般只是在有限資源中進(jìn)行選擇，這些資源大多局限于組織內(nèi)部，任用依據(jù)通常是過去到現(xiàn)在為止在勝任方面的表現(xiàn)。這種方法的好處在于對任職者有較好的了解深度，不僅基于主觀判斷，更基于實際效果；普遍缺陷在于很少能夠從中層管理人員全面勝任，特別是勝任的結(jié)構(gòu)角度去考察，也很少從勝任力的可改變性角度去考察，強(qiáng)調(diào)用，強(qiáng)調(diào)靜態(tài)，而忽略用的效果及其動態(tài)改進(jìn)、提升。筆者認(rèn)為，要使中層管理人員的能力得到持續(xù)提升，要從能力結(jié)構(gòu)入手，根據(jù)能力結(jié)構(gòu)圖，運(yùn)用PDCA循環(huán)的方法進(jìn)行提升規(guī)劃。

首先針對基準(zhǔn)性勝任素質(zhì)中的各個小項，應(yīng)用人員測評技術(shù)、制定合理的測評項目，對現(xiàn)有中層管理人員進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果分析中層管理人員的勝任力現(xiàn)狀，同時找出存在的勝任缺陷，確定每一項勝任素質(zhì)缺失或不足的員工群，即某項特定的勝任力提升的目標(biāo)群體。

然后分析勝任缺陷產(chǎn)生的原因是缺失哪一項勝任素質(zhì)。此階段可以借鑒質(zhì)量管理方法中的因果圖，逐級分析，找出原因。之后通過頻次累計，按照帕累托圖找出缺失頻率最高的幾項勝任素質(zhì)，這些勝任素質(zhì)即導(dǎo)致中層管理人員勝任力不足或停滯不前的主要原因。

最后根據(jù)找出缺失的主要勝任素質(zhì)，設(shè)計提升計劃，制定預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)。這是本階段的重點(diǎn)，需要按照各項勝任素質(zhì)的特征，結(jié)合本公司實際情況，設(shè)計科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)課程或培養(yǎng)途徑，并且制定具有可行性、挑戰(zhàn)性、能夠激發(fā)員工積極性的目標(biāo)。

三、中層管理人員勝任力提升的（D）實施階段

此階段是在明確企業(yè)中層管理人員勝任現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行改進(jìn)。

企業(yè)常見的用人方法是問題導(dǎo)向的，少有規(guī)劃，即使有規(guī)劃的意識，也是實踐不足。根據(jù)PDCA循環(huán)，在實踐中應(yīng)該以面控點(diǎn)，以P階段制定的計劃控制執(zhí)行，執(zhí)行P階段設(shè)計的培訓(xùn)課程或培養(yǎng)途徑。在執(zhí)行過程中，應(yīng)該關(guān)注到中層管理人員的特殊性，這類人員不是一般員工，不能用強(qiáng)制手段或規(guī)定，也不能用單純的物質(zhì)方式進(jìn)行激勵，應(yīng)該讓其意識到這是一種崗位激勵，從而有更大的積極性和榮譽(yù)感去參與。這樣中層管理人員的工作質(zhì)量可以提高，進(jìn)而促進(jìn)P階段的績效目標(biāo)的實現(xiàn)。更長遠(yuǎn)地看，若在P階段制定能激發(fā)中層管理人員積極性的職業(yè)生涯目標(biāo)，那D階段的行動是進(jìn)一步接近生涯目標(biāo)的過程，不用物質(zhì)獎勵，這本身對中層管理人員是一種很大的激勵，這也保障了P階段計劃的順利完成。

四、中層管理人員勝任力提升的（C）檢查階段

的、常見的不吻合點(diǎn)出現(xiàn)在哪里。此外還要評估偏差是個體現(xiàn)象還是集體特征，若是個體現(xiàn)象，只需進(jìn)行個人引導(dǎo)；若是集體特征，則屬于系統(tǒng)誤差，需要反思是否是培訓(xùn)機(jī)制或考核機(jī)制存在問題，要對整個規(guī)則進(jìn)行修正。

此階段主要是檢查實施效果，找出實施的偏差并提出修正策略。

過去企業(yè)進(jìn)行考核的目的是警戒、懲罰或淘汰。但從質(zhì)量的角度來看，缺陷和偏差永遠(yuǎn)存在，是不能避免的。企業(yè)應(yīng)該更多地引導(dǎo)和糾正，而不是懲罰、淘汰。根據(jù)PDCA循環(huán)的理念，在本階段，首先要進(jìn)行事前、事中、事后檢查和控制，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行和計劃的差異，并且分析差異產(chǎn)生的原因，制定修正對策。其次要在檢查執(zhí)行計劃后，將考核得到的勝任力與P階段制定的理想勝任力進(jìn)行比較，得到兩者的偏差?？梢跃幹浦袑庸芾砣藛T勝任特征雷達(dá)圖，如圖1所示：企業(yè)根據(jù)自身所在行業(yè)、經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、計劃目標(biāo)等特征的不同，為各項勝任素質(zhì)制定作為參照的標(biāo)準(zhǔn)分值，并用粗線條連接成一條標(biāo)準(zhǔn)曲線（圖1中筆者舉例，給溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊合作能力、計劃與執(zhí)行能力賦值為5分，將專業(yè)知識、戰(zhàn)略思維能力賦值為4分，可描出如圖1所示雷達(dá)圖）；每個中層管理者都有個體獨(dú)有的一條勝任特征曲線，用虛線表示。培訓(xùn)考核之后，描出每位被查者的勝任特征曲線，檢查其與標(biāo)準(zhǔn)折線的吻合度，并檢查最大

五、中層管理人員勝任力提升的（A）改進(jìn)階段

此階段是整個循環(huán)的重點(diǎn)，是對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

很多企業(yè)都在員工培訓(xùn)中投入了大量金錢和時間，但是收獲甚微。因為這些企業(yè)大都只是關(guān)注培訓(xùn)的過程結(jié)束與否，或者只是在培訓(xùn)之后簡單考核一下，基本上是全員合格。這致使培訓(xùn)走入了歧途，成為企業(yè)高收入低回報的一項投資。久而久之，導(dǎo)致企業(yè)不愿意投入資金為員工提供培訓(xùn)項目，員工自己也不樂意接受培訓(xùn)。這與舒爾茨“教育投資的收益與非人力資本投資的收益相比具有更大的吸引力”的理念相悖。企業(yè)在遵循P、D、C三個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，不應(yīng)該就此止步，而是要總結(jié)和反饋本次培訓(xùn)所取得的成績、存在的缺陷以及下一步改進(jìn)的途徑。這是一個群策群力的過程，因為接受培訓(xùn)的中層管理人員是最有體會、感受和發(fā)言權(quán)的。對于培訓(xùn)中表現(xiàn)積極、進(jìn)步較快的中層管理人員，要進(jìn)行獎勵，對后進(jìn)者要關(guān)注和引導(dǎo)，甚至小部分經(jīng)過多次培訓(xùn)仍不合格者，要分流淘汰。同時，應(yīng)該建立備查文檔，詳細(xì)總結(jié)本次培訓(xùn)的成果核遺留問題，為下一輪的循環(huán)做鋪墊。

一輪PDCA循環(huán)結(jié)束之后，不代表整個提升過程的結(jié)束。PDCA循環(huán)本身是一個大環(huán)套小環(huán)、臺階式不斷前進(jìn)的過程，一個小的循環(huán)結(jié)束，應(yīng)該進(jìn)入下一個小循環(huán)，直到整個大循環(huán)完成；一個大循環(huán)結(jié)束了，應(yīng)該臺階式上升，進(jìn)入更高階層的大循環(huán)。這就要求中層管理人員勝任力的提升不是一次性的、短暫的，而是不斷前進(jìn)、不斷持續(xù)的過程。一個培訓(xùn)開發(fā)環(huán)節(jié)結(jié)束，要進(jìn)入下一個更高層次的培訓(xùn)開發(fā)階段。

另外，企業(yè)所面臨的環(huán)境瞬息萬變，所要求的合格的中層管理人員的勝任素質(zhì)也會發(fā)生變化，互聯(lián)網(wǎng)時代電腦技術(shù)的熟練應(yīng)用就是一個例子。企業(yè)應(yīng)該正確判斷形勢，及時修正勝任素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)模型和提升目標(biāo)。同時，每一項勝任力也是動態(tài)、與其他的素質(zhì)交叉的，還應(yīng)注意其關(guān)聯(lián)性，力求達(dá)到各個素質(zhì)的共同提高。這樣能使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化，有更大的人力資源柔性，從而有更強(qiáng)的適應(yīng)能力和競爭力。

［1］顧琴軒、李劍、朱牧：《轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)中層管理人員勝任力的研究》，《東華大學(xué)學(xué)報》（自然科學(xué)版）2001年第10期。

［2］吳雙；《銀行中層管理人員勝任力結(jié)構(gòu)模型初探》，暨南大學(xué)2006年碩士學(xué)位論文。

［3］許輝：《上海市國有企業(yè)中層管理人員勝任特征模型》，華東師范大學(xué)2007年碩士學(xué)位論文。

［4］王水蓮：《勝任素質(zhì)理論概覽》，《煙臺師范學(xué)院學(xué)報》（哲學(xué)社會科學(xué)版）2005年第12期。

［5］鄧星、王傳旭、郭莉：《論中層管理人員績效素質(zhì)模型》，《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2009年第11期。

（編輯 劉 姍）