論工程項目責(zé)任成本管理

□文/羅輝紅

一、責(zé)任成本管理的概念及意義

工程項目責(zé)任成本是按照項目責(zé)任者的可控程度，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，且在特定時期及特定責(zé)任中心的責(zé)任人可以計量、掌握其責(zé)任成本發(fā)展的情況，并可以及時對責(zé)任成本進行相應(yīng)的調(diào)節(jié)。相應(yīng)的，責(zé)任成本管理就是將成本完成結(jié)果與相關(guān)責(zé)任人責(zé)任相掛鉤的一種管理模式。項目責(zé)任成本管理以成本控制為中心，以優(yōu)化資源配置為重點，以最佳經(jīng)濟效益為目的，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，是全員、全方位、全過程的控制。

責(zé)任成本管理通過降低企業(yè)成本使企業(yè)效益最大化，通過劃分具體的責(zé)任中心，對企業(yè)成本進行全方位全過程的追蹤、控制及考核，可以強化施工企業(yè)全員參與成本控制的觀念，充分調(diào)動各部門員工的積極性，轉(zhuǎn)變舊的成本管理思想，重視資源效率，降低企業(yè)成本，真正提高企業(yè)效率。

二、工程項目成本管理存在的問題

工程項目不同于其他行業(yè)的產(chǎn)品，其具有固定性、單件性、體積龐大、使用壽命長等特點，這些特點決定了工程項目施工在資源優(yōu)化、資金分配、施工時間、施工空間等方面都存在著矛盾和沖突，使得施工企業(yè)在工程成本管理方面存在不少問題。

1、成本控制意識淡薄，非生產(chǎn)性開支居高不下。很多施工企業(yè)人員并沒有認識到成本控制應(yīng)該是一個全員參與的過程，簡單的理解為成本管理只是財會部門的責(zé)任，成本控制意識淡薄，缺乏積極性和主動性。這樣的錯誤理解導(dǎo)致費用開支隨意性過大，超過了預(yù)算所定的標準。

2、成本管理全過程控制不力而增加成本。編制責(zé)任預(yù)算管理時沒有或者沒有充分對施工項目進行完善的調(diào)查分析，導(dǎo)致預(yù)算編制不符合企業(yè)自身情況，脫離實際；內(nèi)部控制方面不到位，管理方式不夠精細，員工可能存在假公濟私等不良行為；成本費用的層層細分不到位，企業(yè)沒有制定規(guī)范的運作流程，沒有明確每個責(zé)任主體的責(zé)任；施工企業(yè)對成本管理過程中的監(jiān)督檢查執(zhí)行力度不到位，不能及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，不能及時反饋修正。

3、成本控制理論和技術(shù)方法比較落后。不少施工企業(yè)的成本控制還主要靠行政命令，科技含量較低，許多現(xiàn)代化的成本控制方法和理論很少被應(yīng)用到實際，在很大程度上制約了成本控制的效果。

4、成本管理內(nèi)容不全面。施工項目部常常會把注意力放在施工工程的成本管理上，而忽視整個經(jīng)營全過程的成本管理，只注意成本水平絕對額本身的高低，而忽視成本效益水平的高低，只是業(yè)務(wù)部門進行算賬，而不是施工項目全體人員都參加管理。

5、激勵機制不健全。一些施工企業(yè)沒有將個人業(yè)績與成本管理目標相掛鉤，員工是否完成目標不會影響個人利益，或者一些施工企業(yè)即使將項目完成情況與個人業(yè)績相連，但在業(yè)績考核過程中兌現(xiàn)不及時，這樣都會使員工的積極性受挫，不利于成本管理工作后續(xù)開展。

三、工程項目責(zé)任成本管理的實施

1、增強全員責(zé)任成本管理意識。提高施工企業(yè)全體員工的責(zé)任成本管理意識是開展責(zé)任成本管理工作的關(guān)鍵。首先應(yīng)從各級領(lǐng)導(dǎo)下手，讓他們從思想上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，真正理解責(zé)任成本管理工作的重要性，在開展工作時以成本效益觀念為指導(dǎo)思想，將思想落實到行動。其次是調(diào)動各部門員工的積極性，建立他們的主人翁意識，做到全體員工都是責(zé)任成本管理的責(zé)任人。

2、構(gòu)建系統(tǒng)的責(zé)任成本管理體系。首先，工程項目部成立責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，項目經(jīng)理任組長，總工程師、項目副經(jīng)理任副組長，計劃、財務(wù)、物資、設(shè)備、工程、安質(zhì)、各責(zé)任成本中心負責(zé)人、辦公室等業(yè)務(wù)部室負責(zé)人任組員，由計劃部牽頭，辦公室設(shè)在計劃部，并明確項目部成本領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)以及各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)。

3、進行全面責(zé)任成本控制。主要內(nèi)容包括：①技術(shù)控制。積極采用新技術(shù)、新工藝、新方法對施工組織進行優(yōu)化，使單項工程工期提前或減少機械設(shè)備的使用費用、工費降低，創(chuàng)造效益；②安全質(zhì)量控制。完善各項安全質(zhì)量管理的規(guī)章制度、創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃、應(yīng)急預(yù)案，安全質(zhì)量目標達到相關(guān)標準，制定并落實安全生產(chǎn)逐級負責(zé)制、質(zhì)量終身責(zé)任制；實施安全質(zhì)量教育培訓(xùn)、考核，堅持持證上崗（含特種工）；定期組織安全質(zhì)量檢查，監(jiān)督隱患及問題的整改，并對檢查出的問題按規(guī)定進行獎懲；③工期控制。科學(xué)編制施工方案，根據(jù)進度計劃及早、合理配置資源，精心組織，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，并根據(jù)施工進度情況調(diào)整施工組織及階段工期目標。同時，定期召開工程分析會，分析計劃執(zhí)行情況，研究解決影響計劃實現(xiàn)的問題，確保總工期目標；④物資控制。物資部門要經(jīng)常通過網(wǎng)絡(luò)、通信、地方物價部門及時掌握物資價格動態(tài)，對政策性價格調(diào)整要提前做好準備，有應(yīng)對方法。工程部門應(yīng)按分部工程數(shù)量及進度編制分部工程主要材料計劃消耗數(shù)量控制表及月份主要材料計劃消耗數(shù)量控制表，完善復(fù)核、審核手續(xù)，分項工程材料發(fā)放實行報警制度，各單位領(lǐng)取材料必須注明材料用于什么工程、什么部位，要有專業(yè)技術(shù)人員審核簽認；⑤機械設(shè)備的控制。施工設(shè)備必須嚴格按照項目部管理規(guī)定，對各種設(shè)備的使用要建立使用臺賬，做到單機核算。設(shè)備的購置按公司相應(yīng)物資設(shè)備采購招標管理辦法執(zhí)行；積極鼓勵技術(shù)革新，降低配件消耗；加強設(shè)備安全操作管理，杜絕等級事故；項目部指揮車輛的使用由辦公室統(tǒng)一安排使用；配件、油料的消耗以及修理費用由設(shè)備部控制；設(shè)備部每月做設(shè)備車輛等的材料、配件消耗統(tǒng)計工作；⑥間接費用的控制。間接費用編制時，管理人員人數(shù)、工資標準、辦公費用、指揮車輛等費用標準根據(jù)規(guī)定和項目實際情況編制。辦公用品由各單位各部門提出購買申請，經(jīng)各單位負責(zé)人審核，報請項目經(jīng)理批準交項目部辦公室統(tǒng)一購買。招待費等費用應(yīng)嚴格審批制度加以控制；⑦勞務(wù)控制。施工人員不足時，先在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)劑，在安置好息工待崗員工的情況下，確需使用外部勞務(wù)時，應(yīng)按規(guī)定有計劃地履行報批手續(xù)；⑧資料的控制。資料需由各科室各自保管，技術(shù)部門技術(shù)資料的保管由工程部專人負責(zé)保管，計劃部門計量資料由計劃部專人負責(zé)。重要資料（變更索賠資料、驗工計量資料）的存放要有專門的文件柜，鑰匙由專人掌管，實行檔案化管理。

4、建立健全激勵約束機制。責(zé)任成本管理制度與個人業(yè)績相掛鉤并采取有效的獎懲措施是保障責(zé)任成本管理工作持續(xù)有效運行的重點。責(zé)任成本成果的考核及兌現(xiàn)由項目部責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)，在保證安全、質(zhì)量、工期的前提下，將考核結(jié)果與對項目部管理人員的獎懲掛鉤。激勵方式不僅包括獎勵，還應(yīng)當(dāng)包括懲罰措施，但是應(yīng)以獎勵為主，懲罰為輔。對員工的獎勵和懲罰都應(yīng)當(dāng)及時履行兌現(xiàn)，以充分調(diào)動員工的成本管理積極性。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，為了提高經(jīng)濟效益，增加職工收入，保證企業(yè)資本保值增值，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，就要堅持責(zé)任成本控制制度，以效益為中心，逐步提高企業(yè)的綜合實力和創(chuàng)效能力。這是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，還需要在實踐中不斷地總結(jié)、創(chuàng)新和提高。

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[3]劉鍇.工程項目責(zé)任成本管理存在的問題及對策[J].財政監(jiān)督，2010.5.