上規(guī)模 強管理 實現(xiàn)新設(shè)機構(gòu)良好運營
——關(guān)于龍江銀行大慶分行（原大慶市商業(yè)銀行）完成綜合治理以來機構(gòu)擴充情況的調(diào)查

胡文慧，李珊珊

（中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會大慶監(jiān)管分局，黑龍江 大慶 163311）

上規(guī)模 強管理 實現(xiàn)新設(shè)機構(gòu)良好運營
——關(guān)于龍江銀行大慶分行（原大慶市商業(yè)銀行）完成綜合治理以來機構(gòu)擴充情況的調(diào)查

胡文慧，李珊珊

（中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會大慶監(jiān)管分局，黑龍江 大慶 163311）

2005年綜合治理基本完成后，龍江銀行大慶分行（原大慶市商業(yè)銀行）駛?cè)虢?jīng)營發(fā)展的“快車道”。自2006年至2010年10月末，該行營業(yè)網(wǎng)點增速位居大慶轄內(nèi)同業(yè)前列。該行通過全方位加強管理，保障了機構(gòu)擴張有序推進，新設(shè)機構(gòu)穩(wěn)健運營，并取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

龍江銀行大慶分行；綜合治理；調(diào)查

2005年綜合治理基本完成后，龍江銀行大慶分行（原大慶市商業(yè)銀行）駛?cè)虢?jīng)營發(fā)展的“快車道”。自2006年至2010年10月末，該行新增支行19家，營業(yè)網(wǎng)點增至34家，營業(yè)網(wǎng)點增速位居大慶轄內(nèi)同業(yè)前列。近日，大慶銀監(jiān)分局就該行完成綜合治理以來的機構(gòu)擴充情況進行了調(diào)研。

一、機構(gòu)擴充總體情況

（一）從設(shè)立時間上看，節(jié)奏把握比較平穩(wěn)。該行2009年因面臨重組變革（由法人機構(gòu)變更為龍江銀行大慶分行），未增設(shè)支行。其余年份支行增設(shè)情況為：2006年6家、2007年4家、2008年3家、2010年（至10月末）6家。

（二）從設(shè)立方式上看，呈現(xiàn)靈活多樣性。一是“零起點式”12家，即根據(jù)市場調(diào)研情況，結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展需求新建的支行，屬于完全意義的新設(shè)機構(gòu)。二是收購重組式3家，即在處置高風險城市信用社的背景和監(jiān)管部門的支持下，結(jié)合向縣域延伸分支機構(gòu)的需要，在收購肇州、肇源、林甸通達3家城市信用社基礎(chǔ)上組建的支行。三是“升級改造式”4家，即在申請撤銷自助銀行的同時，憑借原有自助銀行形成的品牌宣傳效應和業(yè)務(wù)輻射影響。在原有自助銀行基礎(chǔ)上進行“升級改造”，設(shè)立支行。

（三）從設(shè)立地域上看，以域內(nèi)為主，試探性邁出跨區(qū)域發(fā)展步伐。新設(shè)機構(gòu)中，有18家在大慶行政區(qū)劃內(nèi)。僅于2008年12月在黑龍江省肇東市設(shè)立1家異地支行。

二、全方位加強管理

（一）指定部門專司機構(gòu)管理職責，加強組織保障。2003年開展綜合治理以來，該行對機構(gòu)建設(shè)給予高度重視，由人事部門和專門成立的網(wǎng)點建設(shè)部抓機構(gòu)建設(shè)。2007年，隨著管理體制改革，機構(gòu)網(wǎng)點建設(shè)納入“綜合條線”管理。同時，該行結(jié)合自身經(jīng)營狀況和發(fā)展需要，立足市場定位，研究制定并定期調(diào)整、更新網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃。在機構(gòu)管理上做到部門明確、職責明晰，在網(wǎng)點建設(shè)上做到定位明確、方向明晰。

（二）從優(yōu)選配新設(shè)機構(gòu)高管及員工，加強人力支持。新設(shè)機構(gòu)的高管人員主要從具有多年工作經(jīng)驗的原有機構(gòu)副手中選聘，距總部較遠的機構(gòu)均經(jīng)過“以老帶新”等方式進行平穩(wěn)過渡；業(yè)務(wù)人員和營業(yè)廳主任主要從機關(guān)優(yōu)秀員工及各個營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)能手中選聘；對于新招聘人員，重學歷不唯學歷，特別關(guān)注其專業(yè)知識水平及實踐工作經(jīng)驗。同時，通過總行、業(yè)務(wù)條線、各部門（支行）的“三級”培訓，確保員工培訓率、合格率、上崗率達到百分之百。

（三）多舉措完善內(nèi)控體系，加強風險防范。一是引入ISO9001國際質(zhì)量管理體系，對全行各項經(jīng)營管理活動實施過程管控，確保各項制度的全面性、有效性和統(tǒng)一性，極大地提升了內(nèi)部管理水平。二是在風險管理中實施“三級防控”，即基層操作層面對自身業(yè)務(wù)情況實施一級防控，業(yè)務(wù)主管部門對專屬業(yè)務(wù)實施二級防控，內(nèi)部監(jiān)督部門對風險業(yè)務(wù)實施三級防控。通過操作人員自查、專業(yè)人員指導復查、內(nèi)審人員風險督查，使各項業(yè)務(wù)風險得以有效發(fā)現(xiàn)和全面控制。三是采取有效的激勵約束措施，培養(yǎng)員工良好的風險意識和責任意識。四是加大科技投入，通過先進的軟件系統(tǒng)對各項業(yè)務(wù)及管理活動實施流程和權(quán)限控制，有效防范了單純由人員“軟控制”帶來的風險。五是嚴格落實“四項制度”，加強對關(guān)鍵及可疑人員的行為排查，嚴防內(nèi)部人作案帶來的非預期風險。六是行領(lǐng)導堅持不定期下基層走訪、巡視，對管理盲區(qū)和員工操作的惰習進行儆戒，及時消除風險隱患。七是積極按照監(jiān)管部門要求開展全面風險排查、案件專項治理和治理商業(yè)賄賂等活動，堅持邊查邊改。

三、取得的成效

（一）新設(shè)機構(gòu)發(fā)展勢頭良好，提升了盈利水平。從業(yè)務(wù)規(guī)?？?，2010年10月末，19家新設(shè)支行資產(chǎn)、負債總額近50億元，且資產(chǎn)質(zhì)量良好，不良貸款率僅為0.22%。從盈虧情況看，12家支行開業(yè)當年即實現(xiàn)盈利，3家支行開業(yè)次年實現(xiàn)盈利，此后一直保持較好的盈利水平。其余4家支行系2010年下半年成立，尚未實際核算盈虧。

（二）顯著改善存款結(jié)構(gòu)，增強了存款穩(wěn)定性。隨著網(wǎng)點數(shù)量的增加，并借助營業(yè)網(wǎng)點深入社區(qū)的地緣、人緣優(yōu)勢，新機構(gòu)的設(shè)立帶動了該行儲蓄存款大幅增長，存款結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，存款穩(wěn)定性明顯增強。2010年10月末，該行儲蓄存款較2005年末增加51億元，增幅達555%；儲蓄存款占存款總額的32.90%，較2005年末占比上升了19個百分點。

（三）打破經(jīng)營發(fā)展“瓶頸”，市場定位得以更好體現(xiàn)。該行通過設(shè)立新機構(gòu)，打破了由于網(wǎng)點布局及數(shù)量所限形成的經(jīng)營發(fā)展“瓶頸”，擴大了服務(wù)地域，完善了金融功能，得以更好地為地方經(jīng)濟發(fā)展和百姓生活提供便捷的金融服務(wù)，體現(xiàn)了該行“立足地方經(jīng)濟、立足中小企業(yè)、立足全體市民”的市場定位。

（四）化解城市信用社風險，增添縣域金融服務(wù)活力。肇州、肇源、林甸通達城市信用社被該行收購之前，管理混亂，虧損嚴重，人心渙散，風險積聚。該行在監(jiān)管部門的支持和督導下，實施收購并在原信用社基礎(chǔ)上設(shè)立支行的舉措，既使該行擴大了機構(gòu)規(guī)模和發(fā)展空間、城市信用社風險得到了妥善處置，又為縣域金融服務(wù)增添了活力、提升了層次。3家縣支行開業(yè)以來，遵循國家政策導向，落實監(jiān)管部門要求，積極服務(wù)“三農(nóng)”，得到地方政府的充分肯定。

（五）創(chuàng)建“五里明模式”，開啟跨區(qū)域發(fā)展的良好開端。2009年以來，在肇東市知名的產(chǎn)糧大鎮(zhèn)五里明鎮(zhèn)開展特色農(nóng)業(yè)金融試點，先后推出“公司+合作社+農(nóng)戶+銀行+政府+科技”“、公司+合作社+農(nóng)戶+銀行+信托+政府+科技”的農(nóng)金模式，對該鎮(zhèn)玉米種植合作社放款1000余萬元，及時解決了合作社生產(chǎn)費用短缺的難題，支持了該鎮(zhèn)大農(nóng)業(yè)規(guī)?；皣嵦铩苯ㄔO(shè)以及擴大土地集約化經(jīng)營范圍的資金需求。

（六）社區(qū)銀行建設(shè)全面推廣，打響特色經(jīng)營品牌。該行19家新設(shè)支行中，有18家以社區(qū)銀行模式設(shè)立。結(jié)合社區(qū)銀行建設(shè)，該行積極開發(fā)了“小靈快”“、龍易貸”系列貸款等便民、惠民，符合社區(qū)客戶群體需求的特色產(chǎn)品，同時，每家支行結(jié)合所處社區(qū)和周邊客戶特點，推出代理收費、代送鮮花、延時服務(wù)、與社區(qū)聯(lián)合創(chuàng)辦老年大學等各具特色的人性化服務(wù)。使該行在更好地滿足基層社區(qū)金融需求的同時，提升了社會知名度和影響力，創(chuàng)造出獨具特色的品牌優(yōu)勢。

四、幾點啟示

一是機構(gòu)擴充應以明確的戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)。銀行機構(gòu)擴充應立足于自身的市場定位和發(fā)展需要，充分考慮區(qū)域經(jīng)濟金融發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿Γ骖櫘斍昂烷L遠利益，制定具有科學性、可行性的機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，加強機構(gòu)設(shè)立前期的市場調(diào)研，穩(wěn)扎穩(wěn)打，避免機構(gòu)擴充的盲目性。

二是機構(gòu)擴充應以完備的管理體系為保障。機構(gòu)快速擴充的同時，要注重建立健全內(nèi)部控制和風險防控體系，真正做到發(fā)展與管理并重、創(chuàng)新與規(guī)范并舉。應通過梳理和完善相關(guān)規(guī)章制度、加大制度執(zhí)行力，確保內(nèi)控制度、風險防范措施的實施和改進與機構(gòu)擴充及業(yè)務(wù)發(fā)展同步，使各項業(yè)務(wù)流程、各個操作環(huán)節(jié)及各崗位員工行為始終處于嚴格的內(nèi)部制約和監(jiān)督之下，切實防范各類風險及案件的發(fā)生。

三是機構(gòu)擴充應以優(yōu)質(zhì)的人力資源為后盾。隨著機構(gòu)擴充，員工的數(shù)量和業(yè)務(wù)素質(zhì)能否適應機構(gòu)發(fā)展需要成為關(guān)鍵。應建立科學、有效的人力資源管理和考評激勵機制，加大人才引進、人才培養(yǎng)、人才儲備力度，積極營造有利于人才成長、發(fā)揮才干的環(huán)境，優(yōu)化人力資源配置，防止出現(xiàn)因人力資源匱乏、“能力斷層”影響機構(gòu)管理和經(jīng)營運作。

四是機構(gòu)擴充應以提升網(wǎng)點“產(chǎn)能”為要務(wù)。機構(gòu)擴充不僅是為了上規(guī)模，更是為了創(chuàng)效益，而產(chǎn)品功能和服務(wù)水平直接關(guān)系到客戶滿意度、銀行形象以及業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。因此，應建立以市場為導向、以客戶為中心的管理模式，強化內(nèi)部管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，同時加強業(yè)務(wù)營銷及服務(wù)支持，實現(xiàn)以優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升生產(chǎn)力、以特色產(chǎn)品提升競爭力，不斷提升網(wǎng)點“產(chǎn)能”，創(chuàng)造良好收益。

五是機構(gòu)擴充應以監(jiān)管部門嚴格把關(guān)和科學引導為依托。一方面，監(jiān)管部門應從銀行發(fā)展的實際需要出發(fā)，對銀行增設(shè)網(wǎng)點選址以及人員配備等方面進行嚴格審批，做到成熟一家批準一家，克制銀行在利益驅(qū)動下引起的盲目的、粗放式的擴充沖動；另一方面，監(jiān)管部門對單一銀行的網(wǎng)點擴充應給予科學的、必要的引導，確保單一銀行的擴充符合轄區(qū)整體經(jīng)濟金融利益格局，既要鼓勵和促進轄區(qū)銀行業(yè)的充分競爭，又要切實維護轄區(qū)的金融秩序穩(wěn)定。

〔責任編輯：王樂群〕

F830.33

A

1002-2341(2011)02-0103-02

2011-02-25

胡文慧（1965-），女，黑龍江大慶人，黨委委員、副局長、經(jīng)濟師，從事金融監(jiān)管研究。