出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷,看上去很美

邢少文

在制造業(yè)領(lǐng)域，加工貿(mào)易的模式支撐中國走過了多年的快速發(fā)展，但近年來，如何從低水平的出口主導(dǎo)轉(zhuǎn)向內(nèi)需擴(kuò)大，成為中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的一個(gè)方向，因此政府和民間不斷在討論如何“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的問題。

2008年金融危機(jī)期間，外需萎縮導(dǎo)致一批中小企業(yè)倒閉，更凸顯這一命題的重要性，在政府層面，也屢屢提出促進(jìn)出口轉(zhuǎn)內(nèi)需的口號(hào)，但如同中國本身沉重的經(jīng)濟(jì)體制改革一樣，要改變長期形成的出口、投資、消費(fèi)三駕馬車畸型拉動(dòng)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，這個(gè)轉(zhuǎn)身絕非那么容易。

小企業(yè)的選擇

2007年，范曉濛離開任職5年的江蘇省紡織工業(yè)集團(tuán)進(jìn)出口公司，和朋友成立了自己的服裝外貿(mào)公司，這家年?duì)I業(yè)額接近500萬元的小企業(yè)，服裝產(chǎn)品主要出口到加拿大和巴西，目前有10幾個(gè)員工。在中國，有著數(shù)以萬計(jì)的這類型小公司。

2008年的金融危機(jī)對范曉濛這類型的服裝貿(mào)易公司是個(gè)打擊，“2008年之前出口毛利有20%左右，凈利起碼也有10%，2008年之后就下滑得厲害，現(xiàn)在毛利也就10%~12%，凈利也就3%~4%?！狈稌詽鲗Ρ究浾哒f。

2008年之后，服裝貿(mào)易企業(yè)訂單數(shù)量減少，歐美的訂單也部分轉(zhuǎn)向了越南、孟加拉等東南亞國家，另一方面，對于服裝行業(yè)而言，原材料和工資的上漲幅度讓范曉濛感觸最深，棉紗不斷漲價(jià)，2010年4月開始漲，2009年底2.9萬元/噸的棉紗，到2010年底變成了4.8萬元。

再加上在過去的幾年中，國家先后放開了服裝行業(yè)進(jìn)出口配額和企業(yè)進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)管制，門檻降低了之后，外貿(mào)企業(yè)的競爭也更加激烈，更使得許多企業(yè)萌生出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的念頭。

但說轉(zhuǎn)型容易，做轉(zhuǎn)型難，在范眼里，外貿(mào)和內(nèi)銷是兩個(gè)完全不同的體系?！熬臀宜私獾那闆r，轉(zhuǎn)型成功的，幾乎沒有。”他說。

范分析，雖說做服裝內(nèi)銷的毛利表面上甚至可以達(dá)到100%~200%，但內(nèi)銷要自創(chuàng)品牌的話，首先要投入大量的財(cái)力和人力。要花錢做廣告去宣傳推廣，要花錢請人來調(diào)研和設(shè)計(jì)，要支付不菲的人情費(fèi)和進(jìn)場費(fèi)才能進(jìn)入商場或超市，計(jì)算下來凈利也就比出口多幾個(gè)點(diǎn)。

其次，讓消費(fèi)者認(rèn)可一個(gè)品牌要花很長的時(shí)間。所以，企業(yè)的投資需要一年甚至更長的時(shí)間才能得到回報(bào)，也有可能血本無歸。畢竟，服裝企業(yè)的門檻低，國內(nèi)競爭越來越激烈。

“各種費(fèi)用，還有庫存的壓力，同時(shí)，要承受高額的利息，因?yàn)樯虉龊统锌量痰母犊顥l件，3~6個(gè)月才可能拿到貨款。”他說。而做外貿(mào)，雖然利潤少，但程序則簡單得多，接到訂單——給客戶打樣確認(rèn)——投產(chǎn)面輔料——大貨生產(chǎn)——驗(yàn)貨出貨——收到貨款。整個(gè)周期一般在3~4個(gè)月。

“對我而言，做外貿(mào)主要是做服務(wù)，而做內(nèi)銷主要是做市場。是兩個(gè)完全不同的程序。所以，盡管服裝外貿(mào)的大環(huán)境越來越惡劣，利潤越來越薄，我還是堅(jiān)持做外貿(mào)?！狈墩f。

范有幾個(gè)做外貿(mào)的朋友也想轉(zhuǎn)內(nèi)銷，但目前的做法僅局限于在淘寶網(wǎng)上售賣，走電子商務(wù)B2C的渠道比傳統(tǒng)渠道雖然省了很多成本，但幾乎沒有什么品牌和消費(fèi)者忠誠度可言，和大路貨相差無異。

中型企業(yè)轉(zhuǎn)型困難

和范曉濛類似小型企業(yè)轉(zhuǎn)向的畏懼相比，以加工生產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)的中型外向型企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，也是一個(gè)不小的考驗(yàn)。

吳振昌1990年就將臺(tái)灣的制鞋生產(chǎn)線全部搬到了廣州，成立了創(chuàng)信鞋業(yè)公司，利用他原先的海外網(wǎng)絡(luò)和廣東廉價(jià)的勞動(dòng)力，為耐克等一批大客戶代工，生意紅火。不過，金融危機(jī)爆發(fā)后，他的企業(yè)訂單一度下滑了三四成，工人數(shù)量也由1.3萬多人減至六七千人。

雖然面臨著困難，但是在內(nèi)遷做品牌經(jīng)營還是外遷至東南亞的問題上，吳振昌有些舉棋不定，因?yàn)閮烧叨即嬖陲L(fēng)險(xiǎn)，他需要慎重考慮，畢竟這關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向。

印尼、越南等東南亞市場的人力資本雖然比中國便宜，但生產(chǎn)配套遠(yuǎn)沒有大陸成熟，更重要的是，外遷后很可能將錯(cuò)失大陸這個(gè)龐大的市場機(jī)會(huì)。而假如內(nèi)遷，在交通運(yùn)輸以及生產(chǎn)配套上也將面臨一些問題，尤其是對他這樣90%產(chǎn)品出口的企業(yè)來說暫時(shí)存在諸多不利。

幾年前，吳振昌也開始代理一些品牌拓展內(nèi)銷，但進(jìn)展并不順利，目前還占不到公司銷售額的10%，吳振昌對記者坦言這與他將更多精力放在出口訂單生產(chǎn)上有關(guān)，但他還是很看好內(nèi)銷市場的前景，只是從制造業(yè)轉(zhuǎn)入商業(yè)有較大風(fēng)險(xiǎn)，那是兩個(gè)差異很大的領(lǐng)域，前期市場調(diào)研要做好充分準(zhǔn)備。

在轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的過程中，“學(xué)費(fèi)”總是難以避免要交的。

佛山地區(qū)一家以小家電貼牌生產(chǎn)和出口為主的中型企業(yè)雖然從2008年起就啟動(dòng)了內(nèi)銷，但內(nèi)銷比例至今不到5%?！耙皇莿?dòng)力不足，貼牌利潤仍然存在，且新產(chǎn)品大大帶動(dòng)了今年出口增長；二是相比之下，內(nèi)銷市場的競爭更加激烈，障礙重重。”該企業(yè)一位離職的人士接受記者采訪時(shí)指出。只要貼牌還有利可圖，做慣了貼牌的中小企業(yè)就不愿輕易改變路線。

2008年底金融風(fēng)暴最嚴(yán)重的時(shí)候，這家以咖啡機(jī)、電熱水壺生產(chǎn)為主的企業(yè)，曾經(jīng)最困難時(shí)銷量下滑到只剩60%。為此，企業(yè)提出了兩條腿走路的策略，用多年出口積淀下來的資金，一方面潛心投入到研發(fā)，等待歐美市場的復(fù)蘇；另一方面，也開始嘗試開辟內(nèi)銷。

但第一輪開拓以失敗告終，在開拓國內(nèi)市場的時(shí)候，“算不上團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)，自由松散的管理，毫無目標(biāo)的作戰(zhàn)計(jì)劃，把和咖啡文化聯(lián)系緊密的咖啡機(jī)隨便扔放在大賣場里，隨便下放到三、四級市場，完全找錯(cuò)目標(biāo)市場，是導(dǎo)致投入產(chǎn)出幾乎為零的一系列原因”。

該人士介紹，他們已經(jīng)實(shí)施多種模式開辟內(nèi)銷市場。如自建賣場、貨架置換、參加國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品展銷會(huì)等，但效果并不太好?！皟?nèi)銷開拓對中小企業(yè)來講一定是一個(gè)非常漫長的過程，不是每一個(gè)中小企業(yè)都能熬得住的?！彼f。

高昂的渠道建設(shè)費(fèi)用是中小型企業(yè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷過程中感到“恐懼”的一點(diǎn)。

廣東省絲綢紡織集團(tuán)在出口的同時(shí)也做內(nèi)銷，旗下有國內(nèi)女裝品牌之一的“莊姿妮”，但在經(jīng)過10多年經(jīng)營至今仍然未擺脫虧損。據(jù)了解，因百貨商店進(jìn)場費(fèi)、設(shè)計(jì)以及人工成本等費(fèi)用，“莊姿妮”的銷售額需要達(dá)到3000萬元的規(guī)模才能持本。

廣州的百貨商場主要扎堆在黃金地段，一般商場一樓租金每天達(dá)到500~600元/平方米，有的甚至高達(dá)1000元/平方米。店鋪?zhàn)饨鸩粩嘧吒咄淌芍鴥?nèi)銷企業(yè)的利潤。

在國內(nèi)市場銷售，往往還會(huì)遇上“李鬼”。原廣東絲紡副總經(jīng)理王勇力告訴記者：“幾年前在廣州專賣店剛推出新款，過幾天就發(fā)現(xiàn)周圍服裝店也推出類似款式，但價(jià)格則便宜許多。受仿冒沖擊因此曾關(guān)閉過一些專賣店?！?/p>

營商環(huán)境有待改善

品牌和渠道，大概是企業(yè)在出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷過程中最大的兩個(gè)攔路虎。這一方面說明做國內(nèi)市場需要企業(yè)下更多的功夫，掌握更多的競爭技能，這是產(chǎn)業(yè)升級的必然之路。另一方面也折射出目前國內(nèi)市場競爭環(huán)境上一些并不盡如人意之處。

受訪人士紛紛指出，國內(nèi)市場不但交易鏈條冗長，回款慢，而且需在各環(huán)節(jié)中沉淀大量的資金，要考慮產(chǎn)品特殊需求、應(yīng)酬、客戶、終端以及潛規(guī)則等等，其中，渠道的中間費(fèi)用，開拓市場中的各種回扣、公關(guān)費(fèi)用、進(jìn)場費(fèi)等都充斥著“渠道霸權(quán)”，還有諸如政府公關(guān)費(fèi)用和維權(quán)費(fèi)用，也即交易成本過高。對于做慣了外貿(mào)的企業(yè)來說，要轉(zhuǎn)變觀念和做法，并不簡單。

此外，國內(nèi)信用支付環(huán)境較差，出口貿(mào)易通常是國外買家以銀行出具信用證的形式支付貨款，企業(yè)不必?fù)?dān)心收不回貨款。但如果做內(nèi)銷，客戶往往只交訂金，出貨時(shí)再交幾成貨款，最后才付尾數(shù)，資金回籠慢，大大增加了生產(chǎn)企業(yè)的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)。

從企業(yè)層面上來看，是否該出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，是鑒于對現(xiàn)實(shí)競爭環(huán)境的判斷，同時(shí)在宏觀的一些競爭環(huán)境和競爭制度上，目前亦仍存有諸多制約之處。

稅率問題是其中的一個(gè)問題，目前許多出口企業(yè)的產(chǎn)品仍然可以享受13%~17%的出口退稅，2010年中國的出口貨物退稅已達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的7327億元，事實(shí)上，出口退稅已成了許多出口企業(yè)的主要利潤來源。

高額的出口退稅顯然偏離了中性稅收政策，為一些行業(yè)和企業(yè)提供了競爭保護(hù)。近幾年來，為減緩人民幣升值的壓力，出口退稅被作為緩壓器，對落后生產(chǎn)力的調(diào)節(jié)更見乏力。

另一方面，轉(zhuǎn)向內(nèi)銷在國內(nèi)市場不但沒有出口退稅，還要加征17%增值稅，這無疑也影響了企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的積極性。

對于中國沿海的很多加工貿(mào)易為主的企業(yè)而言，在外部環(huán)境上，還有一系列制約因素，廣東省外經(jīng)貿(mào)廳曾做過調(diào)研指出，影響出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的其中問題之一是國內(nèi)市場準(zhǔn)入手續(xù)較為復(fù)雜。首先，海關(guān)在辦理內(nèi)銷產(chǎn)品進(jìn)口征稅過程中，現(xiàn)行內(nèi)銷審價(jià)補(bǔ)稅程序較為繁瑣，要經(jīng)歷預(yù)審價(jià)、核價(jià)、補(bǔ)稅等多個(gè)環(huán)節(jié)，而且補(bǔ)稅單價(jià)偏高、手續(xù)復(fù)雜、耗時(shí)過長。其次，加工貿(mào)易企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)市場前，需要辦理各種資質(zhì)認(rèn)證，主要包括生產(chǎn)許可、市場管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、質(zhì)量安全和3C認(rèn)證等，涉及多個(gè)主管部門。

此外，由于諸多加工廠是港臺(tái)資本開設(shè)，對開展加工貿(mào)易而不具備法人資格的加工工廠來說，如果不轉(zhuǎn)型為具有法人資格的外商投資企業(yè)或其他類型企業(yè)，則無法以自身名義進(jìn)行內(nèi)銷。而此類企業(yè)轉(zhuǎn)型手續(xù)辦理需要涉及11個(gè)政府部門審核，對普遍規(guī)模較小的中小型工廠來說，仍然較為復(fù)雜和繁瑣。