企業(yè)重組后資本運營的研究——長安集團收購昌河、哈飛案例分析

李幼蘭

（重慶教育學(xué)院，重慶400067）

1 長安收購昌河、哈飛，重組新長安集團概況

在2009年11月10日，中國兵器裝備集團公司（簡稱：兵裝集團）、中國航空工業(yè)集團公司（簡稱：中航集團）在人民大會堂隆重舉行重組中國長安汽車集團股份有限公司簽字儀式。根據(jù)重組方案，中航工業(yè)以其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、昌河鈴木、東安三菱的股權(quán)，劃撥給兵裝集團旗下的中國長安汽車集團；兵裝集團將旗下中國長安汽車集團23%的股權(quán)劃撥給中航工業(yè)。兩集團重組成立新的中國長安汽車集團股份有限公司，兵裝集團持股77%、中航工業(yè)持股23%。中國兵器裝備集團公司與中國航空工業(yè)集團公司今天重組長安汽車集團，這是迄今為止中央企業(yè)之間在汽車領(lǐng)域最大規(guī)模的戰(zhàn)略重組。重組將使國內(nèi)汽車市場格局發(fā)生變化，企業(yè)重組產(chǎn)品的成本將會降低，這將進一步提升企業(yè)的競爭力。這次重組的成功，還意味著以銷量計算的話，第四大汽車集團長安汽車將向排名第二、第三的東風(fēng)集團和一汽集團發(fā)起有力的沖擊。

經(jīng)過此次重組事宜后，一個布局更優(yōu)、實力更強，更具市場競爭力的大型汽車企業(yè)集團應(yīng)運而生。新的長安汽車集團產(chǎn)品譜系更加完善，戰(zhàn)略布局更加優(yōu)化，在全國具有重慶、黑龍江、江西、江蘇、河北、安徽、山西、廣東、山東等9大整車生產(chǎn)基地，擁有21個整車工廠和27家直屬企業(yè)，整車及發(fā)動機年產(chǎn)能力220萬輛（臺），并在馬來西亞、越南、伊朗、烏克蘭等國家建有海外基地，成為生產(chǎn)基地布局最廣的中國汽車企業(yè)集團。

2 如何判斷此次重組的前景？

兵裝集團和中航集團作為中國著名的軍工集團，今年雙雙入選《財富》世界企業(yè)500強，此次合作，堪稱是“強強聯(lián)手”。但“強強聯(lián)手”與“強弱組合（如上汽和南汽組合）”相比，似乎更難成功，因為“兩強”容易互不相讓造成內(nèi)耗。在全球范圍內(nèi)，“強強聯(lián)手”也有讓人跌眼鏡的案例，例如戴姆勒－克萊斯勒聯(lián)合最終以失敗告終。

但是如果僅看汽車業(yè)務(wù)，這次合作，又更像是“弱弱聯(lián)合”。長安的微車業(yè)務(wù)盡管有了長足進步，但與五菱相比還有很大差距。而中航汽車旗下的哈飛和昌河則是名副其實的弱勢企業(yè)，在今年汽車行業(yè)全線飄紅的情況下仍然處于虧損的局面。長安今年在微車市場的增長份額全是從哈飛和昌河手中搶來，而五菱則仍然維持著超過45%的市場份額?，F(xiàn)在新長安汽車集團三個微車企業(yè)加在一起的份額，也只剛剛與五菱不相上下。除了微車外，新長安的轎車業(yè)務(wù)和商用車業(yè)務(wù)與其他汽車集團還有很大的差距。長安、哈飛和昌河旗下的自主品牌轎車在市場上也都比較邊緣化，如果不能有新的突破，新長安就很難稱為“一流的汽車集團”。

管理能力也是一大挑戰(zhàn)。此前中航整合哈飛和昌河并不算成功，長安本身也有重組失敗的案例，此前的江鈴控股（長安、江鈴各50%的股份）市場表現(xiàn)就很一般。董事長徐留平表示，此次重組遵循“優(yōu)勢互補、合作共贏、資源共享、成為一家”十六字方針，并且兵裝和中航均屬于軍工企業(yè)，在文化上較容易認同，整合起來較為容易。但這次重組后新長安集團的前景到底怎樣呢？

3 分析新長安集團重組資源，試探討重組后集團的資本經(jīng)營

3.1 國家支持重組長安集團

國家部委領(lǐng)導(dǎo)、地方政府領(lǐng)導(dǎo)、軍工集團領(lǐng)導(dǎo)、國家主要銀行領(lǐng)導(dǎo)以及中國主要汽車企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此次重組高度重視。國家發(fā)改委、工信部、國務(wù)院國資委主要領(lǐng)導(dǎo)參加了此次活動，并明確表示將對重組給予大力支持。

資產(chǎn)重組是指對一定企業(yè)重組范圍內(nèi)的資產(chǎn)進行分拆、整合或優(yōu)化組合的活動，是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、達到資源合理配置的資本經(jīng)營方式，資產(chǎn)重組的實質(zhì)是對企業(yè)資源的重新配置。企業(yè)在經(jīng)營過程中，由于市場競爭日益激烈，各種經(jīng)濟因素變動導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營收益不確定，風(fēng)險也明顯增加，很多企業(yè)的現(xiàn)金流入與高負債的資本結(jié)構(gòu)所要求的法定現(xiàn)金流出要求嚴重不匹配，陷入嚴重的債務(wù)支付危機狀態(tài)。盡管有些企業(yè)通過貸款、高負債進行高風(fēng)險的資本擴張獲得成功，但資產(chǎn)負債率過高引發(fā)的財務(wù)危機，有可能使企業(yè)因資產(chǎn)無法變現(xiàn)，不能及時清償債務(wù)，導(dǎo)致失敗甚至破產(chǎn)。為了控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，在資本經(jīng)營過程中，企業(yè)必需根據(jù)市場環(huán)境的不斷變化，經(jīng)常運用資產(chǎn)重組方式，對企業(yè)的各種資源進行重新配置，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資源利用效率，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這樣操作的原則首先就要符合國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)政策的要求。由此可見，長安集團收購昌河、哈分是大勢所趨，順應(yīng)了國際和國內(nèi)社會環(huán)境的發(fā)展。

3.2 資金獲得中央中央預(yù)算內(nèi)資金支持，同時受國外投資機構(gòu)關(guān)注

近日，國家發(fā)改委、工信部聯(lián)合發(fā)文，就重點產(chǎn)業(yè)振興和技術(shù)改造2009年新增中央預(yù)算內(nèi)投資項目下達批復(fù)，中國兵器裝備集團有5個新建和改擴建項目獲中央預(yù)算內(nèi)資金共22381萬元支持，其中中國長安汽車集團有4個項目20977萬元。此外，東安動力公司有3個項目共獲6075萬元支持。今年中央預(yù)算內(nèi)投資項目貼息支持中央企業(yè)的額度，中國長安汽車集團居汽車行業(yè)第二。這些獲得中央預(yù)算內(nèi)資金支持的項目包括渦輪增壓器技術(shù)改造、小排量發(fā)動機產(chǎn)業(yè)升級、六檔變速器產(chǎn)品平臺建設(shè)等。通過中央預(yù)算內(nèi)投資、銀行貸款、企業(yè)自籌來解決項目資金窄口問題，必將有利于提高企業(yè)產(chǎn)品自主配套能力，推進產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，進一步增強企業(yè)競爭力。

長安資本的合作，主要做三塊業(yè)務(wù)，一塊是二級市場的投資，公司有10幾億人民幣基金在國內(nèi)A股市場，也有好幾億港幣投資香港市場，還有第二塊業(yè)務(wù)，公司的財務(wù)做融資，幫助公司做收購、兼并。第三塊做直接投資，直接投資是涉及到很多領(lǐng)域，包括傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，包括高科技及文化產(chǎn)業(yè)。

我們來看一些測算，國際知名的資本如果投資了一家企業(yè)，會給企業(yè)帶來多大的升值？從2006年以來，一共有5家中國的上市公司，A股上市公司，得到了國外著名的投資銀行或者說投資機構(gòu)的資金，被投資以后，我們可以看到，這5家機構(gòu)股票的表現(xiàn)平均增長了50%，一年之內(nèi)物價的價格平均增長的3倍以上；我們還看到，即使在大幅度回調(diào)的情況下，被國外知名投資機構(gòu)控股等等，他們投資公司的股票仍然是繼續(xù)增長，所以說這是一個很強烈的信號，告訴我們說，作為一個企業(yè)，如果能夠國外知名投資機構(gòu)投資的話，這個品牌的價值給我們帶來非常大，而且這個品牌的價值不是10%、20%的價值，而是成倍的價值，這里面可能結(jié)合了投資者的管理經(jīng)驗，投資者的戰(zhàn)略資源，還有投資者的平臺。如果重組后新長安集團能夠吸引外部投資，那么公司的品牌價值會給集團的發(fā)展帶來強勁的推動力。

3.3 加強人力資源建設(shè)，打造共同的價值理念

與所有成功的多種經(jīng)營一樣，要想通過兼并來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心。兩個企業(yè)，盡管生產(chǎn)過程相似偶爾也能在生產(chǎn)經(jīng)驗與技能專長方面具有很多的一致性，但是，這兩個企業(yè)必須既在市場方面又在技術(shù)方面具有共同性，還得有共同的語言，從而將這兩個企業(yè)結(jié)合為一體。沒有這樣的團結(jié)核心，多種經(jīng)營，尤其是通過兼并開展的多種經(jīng)營，決不會有什么好的效果，單是財務(wù)上的連接遠遠不夠。用社會科學(xué)的行話來說，必須具有一種“共同的文化”或者至少有“文化上的姻緣”。

新長安集團目前的人才目標是致力打造國際化的一流企業(yè)工作團隊；工作理念是戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新機制、搭建平臺、提升素質(zhì)、人本服務(wù)；團隊精神是人本、風(fēng)正、高效、創(chuàng)新。如果新長安集團能夠很好地把這些價值理念運轉(zhuǎn)起來，那么所謂的“文化上的聯(lián)姻”會給重組后的企業(yè)帶來新的創(chuàng)造活力。其次，中國長安汽車集團擁有經(jīng)驗豐富的管理團隊，管理層在中國汽車行業(yè)擁有多年的管理和運作經(jīng)驗，全面了解中國汽車業(yè)。其中多數(shù)高級管理人員擁有中國知名大學(xué)及研究院的博士或碩士學(xué)位。

一個企業(yè)要很好的運用知識資本經(jīng)營，是指在企業(yè)資本經(jīng)營過程中，利用市場機制，轉(zhuǎn)讓和引進知識、智力，整合企業(yè)內(nèi)部與外部的知識資本，借助于企業(yè)外部的知識資源創(chuàng)造出具有自身競爭優(yōu)勢的經(jīng)營模式。知識資本經(jīng)營的主要方式有：在資本經(jīng)營過程中充分發(fā)揮知識資本的作用，建立產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的學(xué)習(xí)型組織，吸引國內(nèi)外高素質(zhì)技術(shù)和經(jīng)營管理人才加盟，借用“外腦”使企業(yè)組織虛擬化，創(chuàng)造知識資本的自由流動機制，建立以顧客為中心的顧客資本經(jīng)營體制等。在知識經(jīng)濟時代，知識資本對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。知識資本的出現(xiàn)使企業(yè)的價值不只體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模的大小，而是越來越體現(xiàn)在擁有知識資本的數(shù)量上，它也成為一種商品，其價值在交易中體現(xiàn)出來。隨著工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，各企業(yè)將主要是通過知識而不是金融資本或自然資源等來獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)擁有的內(nèi)、外知識是無限的，搞好知識資本經(jīng)營所產(chǎn)生的效益也必將是巨大的。此外，知識資本經(jīng)營圍繞市場組織智力資本和企業(yè)其他資本，靈敏度高，適應(yīng)性強，相對減弱了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險性。如果新長安集團能夠很好的運用知識資本經(jīng)營，那么重組后的各方面資源的整合會更有活力和創(chuàng)造力。

3.4 重組促進技術(shù)的不斷創(chuàng)新

不管雙方預(yù)期的“協(xié)同作用”看起來是多么吸引人，都是如此。單是資金是決然不夠的。重組的貢獻可以是多種多樣的，它可以是管理、技術(shù)或者銷售能力。

長安汽車集團是中國汽車制造業(yè)中少數(shù)幾個具備生產(chǎn)全譜系汽車能力的公司。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品包括轎車、SUV、MPV、微型客車、微型貨車、重型貨車、專用車、汽車發(fā)動機及零部件。未來三年內(nèi)，重組后的中國長安汽車集團將充分匯集、整合、壯大雙方的汽車產(chǎn)業(yè)資源，以節(jié)能環(huán)保和新能源汽車為突破口，進一步增強自主創(chuàng)新能力，為消費者提供更加節(jié)能環(huán)保，安全時尚，經(jīng)濟適用的經(jīng)典產(chǎn)品。同時，實施深度專業(yè)化管理，開展廣泛資本化運作，實行產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，力爭取得突破性發(fā)展。按照“優(yōu)勢互補，合作共贏”的理念，大力推進合資合作。一擁有強大的自主開發(fā)能力。中國長安汽車集團掌握五大研發(fā)能力，包括造型設(shè)計、分析優(yōu)化、樣車制作、工程化設(shè)計及實驗驗證能力，并具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的轎車、SUV、MPV、微型客車、微型貨車及發(fā)動機。公司在中國的重慶和上海、太原以及意大利的都靈和日本的橫濱，建立了高水平的研發(fā)中心，可在全球范圍內(nèi)，實現(xiàn)24小時不間斷協(xié)同開發(fā)。二與國際知名的汽車合作伙伴。中國長安汽車集團實現(xiàn)了與國際知名汽車生產(chǎn)商福特、馬自達、沃爾沃及鈴木等在乘用車和發(fā)動機領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作。公司是福特在中國乘用車制造和研發(fā)領(lǐng)域的唯一合作伙伴。通過合作，公司從國外引進一流的產(chǎn)品和設(shè)計理念，提升了生產(chǎn)、采購、銷售和售后服務(wù)等多方面的管理能力。三垂直整合生產(chǎn)及體系完整的汽車零部件業(yè)務(wù)。中國長安汽車集團具有“垂直一體化”即從核心零部件到整車的生產(chǎn)能力。公司能夠生產(chǎn)微型客車和微型貨車所需的核心零部件產(chǎn)品，包括動力傳動系統(tǒng)、底盤、汽車空調(diào)及車身等；同時，公司也有能力生產(chǎn)轎車、MPV和SUV產(chǎn)品的部分核心零部件。通過與美國TRW、日本昭和、澳洲空調(diào)國際、英國GKN等合資伙伴的合作，公司也具有生產(chǎn)中高檔汽車的核心零部件的能力。公司所生產(chǎn)的零部件產(chǎn)品接近一半外銷，供應(yīng)給國內(nèi)外其他汽車生產(chǎn)商。公司致力于成為中國最大的汽車零部件供應(yīng)集團。

由此可見，大規(guī)模的戰(zhàn)略重組，有利于提升企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力。汽車產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資本密集型的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)代汽車新產(chǎn)品的涉及開發(fā)以及技術(shù)創(chuàng)新，往往意味著以億計甚至是幾十億元的投入，一定的企業(yè)規(guī)模是一定的科技投入和合理的投資結(jié)構(gòu)的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是企業(yè)技術(shù)進步、創(chuàng)新能力和產(chǎn)品開發(fā)能力的重要保證。聯(lián)合重組，可以最大限度地集中資金、人才、設(shè)備的優(yōu)勢，加速新產(chǎn)品的開發(fā)和現(xiàn)有產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

3.5 完善的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及合理的戰(zhàn)略布局

中國長安汽車集團擁有遍布全國的營銷和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司建立了按品牌劃分的7個獨立的營銷和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過2688個銷售網(wǎng)點來銷售產(chǎn)品和通過2190個售后服務(wù)點向用戶提供售后服務(wù)。

中國長安汽車集團的生產(chǎn)基地主要分布在中國西南（重慶）、華東（南京）、華中（南昌）及華北（保定、太原）。合理的戰(zhàn)略布局能夠使不同類型的汽車產(chǎn)品更貼近當?shù)厥袌龅男枨筇卣?，有效降低汽車運輸成本、提高公司的競爭力及抗風(fēng)險能力。中國長安汽車集團通過與國際知名的汽車制造商合作，生產(chǎn)美系、歐系及日系等不同風(fēng)格的汽車產(chǎn)品，包括鈴木、福特、馬自達、沃爾沃等品牌汽車；與此同時利用強大的自主研發(fā)平臺生產(chǎn)自主品牌汽車，包括長安之星2代、CM8、長安奔奔、杰勛、志翔、悅翔、陸風(fēng)風(fēng)尚、風(fēng)華等深受消費者歡迎的自主品牌汽車。多品牌的高、中、低檔汽車，能夠滿足不同層次的消費者多元化的需求。

大規(guī)模的戰(zhàn)略重組，有利于消除內(nèi)耗，增強凝聚力。長期以來困擾我國汽車工業(yè)的小而全、低水平、重復(fù)建設(shè)等問題，隨著國內(nèi)汽車市場條塊分割壁壘的化解，也將迎刃而解。聯(lián)合重組，可以避免同行業(yè)之間的惡性競爭。實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補，營銷網(wǎng)絡(luò)共享，從而有效地拓寬市場，擴大產(chǎn)品的市場份額。新長安集團資產(chǎn)互補性明顯，重組后銷量或超一汽趕上汽。

4 展望新長安集團未來，充滿了機遇和挑戰(zhàn)

作為重慶人，自然都會知道長安，這個經(jīng)過一百多年歷史鉤沉的汽車廠商，一直不溫不火的在中國這片土地上生產(chǎn)著，曾經(jīng)傳出了生產(chǎn)奧拓，生產(chǎn)蒙迪歐，生產(chǎn)沃爾沃……推出自己的轎車——志翔……我認為，長安汽車的發(fā)展軌跡就是中國汽車發(fā)展軌跡的一個剪影。現(xiàn)在，我覺得這種想法愈來欲強烈，因為，長安收購了哈飛和昌河。企業(yè)資本擴張經(jīng)營的根本目的是實現(xiàn)股東價值的最大化，并且使現(xiàn)有管理者的收益更大。這既是現(xiàn)代經(jīng)營管理目標所決定的，也是企業(yè)代理理論所決定的。企業(yè)資本擴張的價值來源主要體現(xiàn)在：獲取戰(zhàn)略機會；產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；提高管理效率；從目標企業(yè)的價值低估中獲益；降低交易成本；在聯(lián)盟中實現(xiàn)共贏等方面。

但是，長安的收購不得不說，很多人都會捏一把汗。就在幾年前，收購陸風(fēng)，并不成功，倒是把陸風(fēng)的知名度提高了不少。在去年，又有很多人說長安要收購中興，最終沒有變?yōu)橐患垍f(xié)議。此次收購哈飛和昌河，長安應(yīng)該解決這樣幾個問題：

一是在短時間內(nèi)處理各方高層的關(guān)系。從很多消息來看，在長安正式宣布收購昌河和哈飛之前，中航的高層都在否認此事，這說明了什么？關(guān)于長安收購哈飛與昌河，在中航的角度來說，是極不情愿的。這樣的關(guān)系對于三方的合作來說都是既不融洽的，所以留給徐留平的任務(wù)還有這個看似不是問題的處理好人脈關(guān)系。

二是長安鈴木。重慶人永遠忘不了的一段情，從很久前的奧拓，到幾年前的羚羊，現(xiàn)在的SX4，長安鈴木始終扮演著重慶出租車的主角；另一邊，昌河鈴木，除了一款北斗星稍稍成為暢銷車之外，浪迪和利亞納都成了車市的犧牲品。然而，鈴木在中國的兩個合資對象合并為一家，到底選擇長安還是昌河？準確的說是在北斗星后面掛長安的車標還是昌河的車標？

三是三個品牌的定位都在低端市場，該如何定位？當然，長安的銷量排在老大，不過，這次收購，怎么解決收購后的層次劃分問題。不過，在這里，筆者做了一個很大膽的想象，面包車很有可能會有哈飛或者昌河來掛牌生產(chǎn)，長安專注研發(fā)與生產(chǎn)自主品牌轎車。當然，這只是一個不成熟的假設(shè)。

四是如何在公眾面前表達決心？在幾年前收購陸風(fēng)的失敗案例中，長安受到了頗大的影響，所以，如何在中國汽車界前表述決心？長安必須動動真格了，該怎么動真格，挖人還是改變自己？有待長安解決。

當然，長安汽車躋身中國汽車業(yè)前三位，應(yīng)該是收購后的最快的反映。

我還是堅持——中國自主汽車品牌應(yīng)該聯(lián)合起來！奇瑞，吉利，長安，成為中國汽車工業(yè)三巨頭！

［1］龐亞輝.企業(yè)資本運營探討［J］.當代經(jīng)濟管理，2010，（5）.

［2］考金昌.謹防資本運營后遺癥——華源集團資本運營缺陷分析［J］.財會學(xué)習(xí)，2008，（3）.