企業(yè)知識型員工激勵機制探究

劉培基

(鄭州大學 商學院,河南 鄭州 450001)

企業(yè)知識型員工激勵機制探究

劉培基

(鄭州大學 商學院,河南 鄭州 450001)

知識型員工則憑借其掌握的先進的文化知識,在企業(yè)中處于創(chuàng)造知識、利用知識,使知識增值以及合理配置資源的重要地位,知識資本已逐漸取代貨幣資本成為企業(yè)的核心資源。因此,如何正確把握知識型員工的特點,采取有效的激勵策略,成為企業(yè)人力資源管理的核心問題,值得廣大企業(yè)家、專家和學者的關(guān)注。

知識型員工;激勵因素;激勵策略;激勵機制

當今世界,科技和信息技術(shù)的發(fā)展日新月異。科技先進和信息化先行的發(fā)達資本主義國家所涌現(xiàn)的知識經(jīng)濟的浪潮,又給傳統(tǒng)經(jīng)濟治理理論帶來了許多新的情況和新的課題。信息基礎(chǔ)設(shè)施升級和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展,使知識的生產(chǎn)存儲、分享和使用在技術(shù)上更為可行、經(jīng)濟上更為合算,經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效,企業(yè)經(jīng)濟治理之間的競爭的重點也轉(zhuǎn)到了知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才上,對知識型員工的治理也成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

一、知識型員工的概念和特點

(一)知識型員工的概念

關(guān)于知識型員工的概念,學術(shù)界尚無公認的定義。著名的管理學大師彼德·德魯克將其描述為“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”,這也是關(guān)于此概念的最早描述。加拿大學者弗朗西斯·赫瑞比認為:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！彼压芾砣藛T、專業(yè)技術(shù)人員和銷售人員都歸納于知識型員工范疇。國際著名咨詢企業(yè)——安盛咨詢公司通過長達數(shù)十年的新經(jīng)濟研究,認為知識型員工就是那些具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威完成工作的員工,主要包括專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員、中高級經(jīng)理。他們通常在研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計、市場營銷、會計計劃、資產(chǎn)管理、法律事務、金融和管理咨詢等領(lǐng)域工作。

上述描述無疑都強調(diào)了知識型員工的強創(chuàng)造性。筆者把知識型員工界定為在一個企業(yè)組織之中用聰明所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

(二)知識型員工的特點

對知識型員工特點的準確把握是對其進行有效激勵的前提條件。與非知識型員工相比,知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。

較高的個人綜合素質(zhì)和相應的專業(yè)特長。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育,有著系統(tǒng)的專業(yè)知識和技能,并兼具較強的學習能力;同時由于受過較高教育水平的原因,又大多具備較高的個人綜合素質(zhì)。

心理需求的層次較高。知識型員工工作的目的并不只是為了滿足自己的生理需求,更多地是為了證明自己的能力,實現(xiàn)自己的人生價值和理想。根據(jù)馬斯洛層次需求理論可知,知識型員工的需要主要集中于社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要,因而要做到對知識型員工的有效激勵,就必須在滿足其生理需求的基礎(chǔ)上幫助他們實現(xiàn)自我價值。

較高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工不滿足于簡單、機械的重復性勞動,他們更喜歡從事復雜的、有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作。他們憑借自身擁有的較高的專業(yè)知識,運用頭腦創(chuàng)新性思考,不斷創(chuàng)造新的知識成果。

強烈的成就動機。對知識性員工來說,成就本身就是對他們更好的激勵,而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。不僅如此,由于對自我價值的高度重視,知識型員工格外注重他人、組織及社會的評價,并強烈希望得到社會的認可和尊重。

較強的流動意愿。國家與企業(yè)之間對知識型員工的競爭這一大環(huán)境,為知識型員工的流動提供了宏觀需求。外資企業(yè)的“人才爭奪戰(zhàn)”,國內(nèi)外“獵頭公司”的挖掘,更助長了這種趨勢。他們會更多地忠誠于對職業(yè)的承諾,而非對企業(yè)組織做出承諾。

工作過程難以監(jiān)控,勞動成果難以衡量。知識型員工的工作主要是思維型活動,勞動過程往往是無形的,工作的流程、步驟、規(guī)則,也不是固定的。因此,對他們的工作過程很難實施監(jiān)控。再者,知識型員工一般不獨立工作,他們往往組成工作團隊,通過跨越組織界限以便獲得綜合優(yōu)勢。因此,很難分割、衡量個人的績效。

二、知識型員工的主要激勵因素

激勵因素是影響個人行為,誘使一個人達到目的,實現(xiàn)目標的東西。只有準確把握知識型員工的激勵因素所在才能設(shè)計科學、合理、有效的激勵機制?，F(xiàn)代行為科學表明,需求引起動機,動機支配行為。管理者為了調(diào)動知識型員工的積極性,必須要重視他們的需求,并要采取一定措施滿足其需求。分析調(diào)查知識型員工的需求是有效激勵的前提。

根據(jù)中外學者、專家們對知識型員工激勵因素實證研究的分析結(jié)果,再結(jié)合知識型員工的特點,可以總結(jié)出知識型員工的主要激勵因素為工資報酬、企業(yè)文化環(huán)境、事業(yè)成就,職業(yè)發(fā)展,有挑戰(zhàn)性的工作。從需求層次上來說,它們是從低到高的順序。

三、知識型員工的激勵策略和機制

(一)知識型員工的激勵策略

為了制定科學、高效的激勵機制,并保證激勵機制的良性運行,企業(yè)必須合理把握、運用激勵策略,并不斷發(fā)掘具體激勵對策。

哈佛大學管理學院的詹姆斯教授對人力資本的能動性的專題研究結(jié)果表明:在沒有激勵措施的情況下,一個人僅能發(fā)揮其能力的20%～30%;受到充分的外部激勵后,就發(fā)揮到80%～90%,相當于激勵前的3～4倍。作為一種非凡的社會活動,激勵自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現(xiàn)在物質(zhì)激勵策略、精神激勵策略、環(huán)境激勵策略等方面。

(二)知識型員工的激勵機制

第一,貨幣化外在性激勵。通過對貨幣薪酬的構(gòu)成的研究,大多數(shù)學者都贊成將其分為基本工資、獎金和福利三個組成部分?；竟べY是知識型員工工資報酬中固定的部分,它和員工的業(yè)績沒有關(guān)系。對于知識型員工來說,較高的基本工資是對其能力和價值的肯定,這種肯定本身就是一種激勵。相比較于基本工資,獎金具有很大靈活性,可以通過數(shù)額的調(diào)整來及時反映企業(yè)組織目標和收益的變化。在貨幣薪酬中,可以通過一次性獎勵和個人可變薪酬等多種獎金形式的運用,達到對知識型員工的動態(tài)激勵效果。獎金包括短期薪酬激勵和長期薪酬激勵。一般來說,福利可以分為法定福利和企業(yè)福利兩種類型。在實際操作過程中,企業(yè)可以根據(jù)知識型員工的特點和要求,有針對性提高知識型員工的福利水平,通過制定不同的企業(yè)福利待遇起到激勵作用。

第二,內(nèi)在性激勵措施。內(nèi)在性激勵區(qū)別于物質(zhì)性激勵,主要指在精神和心理上提供給知識型員工滿足感,是一種更深層次的激勵手段。內(nèi)在性激勵理論滿足了知識型員工較高層次的需求,是激勵機制構(gòu)建中一項必不可少的內(nèi)容。

彼德·德魯克曾經(jīng)說過,員工的培訓和教育是員工不斷成長的動力和源泉。在知識型員工更加注重個人的成長的需要前提下,企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入,健全人才培養(yǎng)、培訓機制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會,從而具備一種終身就業(yè)的能力。

信任激勵對知識員工來說,就是要充分相信知識員工,放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題,使其有職有權(quán),創(chuàng)造性地做好工作。

[1](美)弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工[M].北京:機械工業(yè)出版社,2000.

[2]張望軍,彭劍峰.中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析[J].科研管理,2001(6).

F272.92

A

1673-1395(2011)04-0050-02

2011-02-06

劉培基(1985—),男,河南西華人,碩士研究生。

責任編輯 胡號寰 E-mail:huhaohuan2@126.com