淺議我國事業(yè)單位激勵機制的改進

福州市政工程管理處 陳 文

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淺議我國事業(yè)單位激勵機制的改進

福州市政工程管理處 陳 文

在任何組織的發(fā)展過程中，激勵機制都可以起到潤滑劑作用，減輕組織運行的阻力，使組織中的每一個成員充分發(fā)揮自身能動性，為實現(xiàn)組織的既定目標而努力。該文在回顧經典激勵理論的基礎上，分析了我國事業(yè)單位在激勵機制方面存在的主要弊端，提出若干改進建議，以期進一步完善該機制。

事業(yè)單位 激勵機制 薪酬 績效考核 精神激勵

激勵是指通過激發(fā)人的動機、誘導人的行為，從而實現(xiàn)一定目標的過程。管理者可以通過強化員工對需要的體驗來激勵行為，使之為組織的目標而努力。然而在現(xiàn)階段，我國事業(yè)單位的激勵機制仍不夠健全，這在一定程度上影響了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，阻礙了事業(yè)單位的進一步發(fā)展。因此，改進我國事業(yè)單位激勵機制顯得尤為重要和迫切。

1 經典激勵理論回顧

管理大師彼得·德魯克曾經說過，管理者的任務不在于改變人，而在于有效活用個人長處，以增強組織的工作效果。激勵，正是這種強化與組織目標相契合的個人行為。西方管理界從20世紀初就開始關注激勵問題，經過長期的發(fā)展，涌現(xiàn)出了各種關于激勵的經典理論學說。

1.1 需要層次理論

馬斯洛于1943年提出的需要層次理論是最經典的激勵基礎理論之一。1954年，他在名著《動機與人格》中詳細論述了該理論。馬斯洛認為，根據(jù)輕重緩急不同，人的需求可以由低到高依次分為生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要，只有低一層次的需要得到滿足時，才能產生高一層次的需要。因此，決定人們行為的是某種優(yōu)勢需要，已滿足的需要對人們不再有激勵作用。

1.2 人性觀理論

麥格里格認為，不同的人性假設會導致不同的管理策略和管理效果，由此提出以X理論和Y理論為代表的人性觀理論。X理論認為，管理者應該利用職權，制定嚴密的規(guī)范和制度，使員工服從并適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重；Y理論認為，管理者應該放權，讓員工參與管理、決策并承擔挑戰(zhàn)性工作，促使其做出成績、滿足自我實現(xiàn)的需要。

1.3 雙因素理論

保健—激勵雙因素理論是由美國心理學赫茨伯格等人于1959年提出的。他們認為，當具備保健因素時，只是消除了“不滿意”，不會使員工積極地工作，要想真正地激勵員工，管理者就要為員工提供那些能夠讓其努力為組織工作的激勵因素，如成就、認可、責任和晉升等。

1.4 期望理論

1964年，佛隆在《工作與激發(fā)》一書中提出期望理論，他認為，人們采取某項行動的激勵力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果的可能性，效價越高，可能性越大，激勵力量也越大，反之亦然。

2 我國事業(yè)單位激勵機制現(xiàn)狀

事業(yè)單位是指為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。隨著經濟體制改革的逐步推進，我國事業(yè)單位管理體制改革也進行了許多有益的嘗試，但在激勵機制的建設方面還缺乏經驗，存在著不少問題。

2.1 績效考核流于形式

我國于1996年頒布了《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，要求每年對事業(yè)單位工作人員的德、能、勤、績四個方面進行一次考核，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。但實際上，大部分事業(yè)單位的領導干部并未真正從思想上予以重視，沒有切實執(zhí)行績效考核制度，所謂的“考核”只是填寫任務書、自評打分，甚至采用輪流“坐莊”的形式評先，每年考核不合格導致不得晉升工資的人數(shù)微乎其微。這樣流于形式的考核只是做做表面文章，獎罰不分，良莠不分，對工資、獎金、晉升等激勵因素的影響不大。

2.2 平均主義和官僚主義嚴重

受“平均主義”的影響，不少事業(yè)單位的領導干部把平均當成公平，把“大鍋飯”當成民主，導致單位內部的分配體制中平均主義盛行，獎金僅是基本工資的附加，無法體現(xiàn)績效優(yōu)先的原則。同時，我國事業(yè)單位采用縱向式的等級制，層級多，官僚主義嚴重，無法滿足員工要求平等和尊重的需求，也無法為員工提供參與決策的機會，這些都一定程度上打擊了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，阻礙了事業(yè)單位激勵機制的執(zhí)行和落實。

2.3 組織文化建設不完善

任何組織在長期的管理活動中都會創(chuàng)造出各具特色的精神文化和物質文化，從而引導員工的思想和行為，增強組織的凝聚力。現(xiàn)階段，我國事業(yè)單位普遍沒有建立完善的文化體系，大部分領導干部和員工對激勵的目標和手段的認識較為模糊。沒有良好的文化背景為支撐，難以科學地評價員工的思想意識和行為習慣，導致激勵結果失去了真實性，激勵機制無法體現(xiàn)公正、公平的原則，當然也達不到激勵的目的。

3 事業(yè)單位激勵機制的改進建議

我國事業(yè)單位多是在計劃經濟體制下建立和發(fā)展起來的，長期以來依附于國家的財政撥款，沒有充分的分配自主權，導致現(xiàn)行的激勵機制無法適應組織的發(fā)展。激勵機制關系到員工的切身利益，關系到人力資源的優(yōu)化配置和事業(yè)單位的成長。因此，本文建議從以下五個方面對事業(yè)單位的激勵機制進行改進。

3.1 完善以崗定薪的基本薪酬制度

通過2006年的工資制度改革，我國事業(yè)單位逐步建立了崗位績效工資制度。實施以崗定薪，是人力資源管理的核心內容，也是薪酬設計的重要環(huán)節(jié)。因此，我國事業(yè)單位應在政府核定的工資總額內，根據(jù)本單位實際，貫徹落實以崗定薪的基本薪酬制度。事業(yè)單位要進行嚴格的崗位評估，根據(jù)各崗位的責任與風險、勞動復雜程度、對單位的貢獻、轉化產生的社會效益和經濟效益等進行綜合評價，以決定各個崗位的相對價值，從而結合實際情況確定崗位工資，兌現(xiàn)收入分配。補貼、保險等非工資性收入的合理分配也是調動事業(yè)單位人員工作積極性、增強忠誠度的重要激勵方法，這部分收入也應與單位內部的崗位目標責任制掛鉤，以打破平均主義的局面，體現(xiàn)崗位差別，充分發(fā)揮收入分配的激勵作用。

3.2 健全績效考核機制

2010年1月1日起，我國事業(yè)單位正式實行績效工資，目前，事業(yè)單位工作人員的收入由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。實行績效工資的前提是建立完善的績效考核機制，針對目前該制度的不足，事業(yè)單位應從以下方面進行改善。首先，考核指標不能只簡單地涉及出勤率和任務完成情況，還應包括員工的工作能力和對單位的貢獻等，按照合理的權重，采取定性和定量相結合的方法，建立科學合理的考核指標體系，以保證考核的客觀性和準確性。同時，通過把個人收入和組織績效緊密結合起來，從經濟利益上幫助員工深刻認識到個人利益與集體利益、眼前利益與長遠利益的關系，在單位內部形成有效的激勵機制。其次，考核時不能僅聽取“一把手"的意見，要吸納各層次各類型的代表參加，以提高考核的民主性和透明性，考核結果也應反饋給被考核人員，以便他們在今后的工作中揚長避短。最后，在考核過程中要暢通多方的監(jiān)督渠道，鼓勵對不公平、不誠實的現(xiàn)象進行揭發(fā)、舉報，以保障考核工作的順利進行。

3.3 加強教育培訓

知識是價值創(chuàng)造的源泉，組織的發(fā)展同每個員工的知識水平息息相關，因此，事業(yè)單位應重視員工個人的成長，安排專題學習、脫產培訓等對員工實施再教育，對提出合理化建議、工作有創(chuàng)新者進行適當?shù)奈镔|鼓勵，在單位內部形成與時俱進、開拓創(chuàng)新的工作作風，同時，選派業(yè)務骨干到其他單位交流學習，甚至出國進修，拓寬知識面，提高專業(yè)素養(yǎng)，進而激發(fā)全體員工工作上的積極性和創(chuàng)造力。通過教育培訓，不僅可以使員工施展才能、實現(xiàn)自身價值，還能激勵員工與單位結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，盡心盡力地為單位貢獻力量。

3.4 鼓勵崗位競爭

事業(yè)單位要最大限度地發(fā)揮人才的作用，就必須在單位內部實行競爭上崗，通過競聘把有能力的、綜合素質高的人才安排在適合的崗位上，充分挖掘人才的內在潛力，為員工提供展示才能的舞臺，讓他們真正在待遇上得到實惠、提拔上受到重用、精神上受到激勵。在競爭上崗的過程中，不僅可以實現(xiàn)人盡其才，又可以推進事業(yè)單位服務水平的提高。

3.5 注重精神激勵

精神是力量的源泉和工作的動力，馬斯洛的需要層次理論認為，在基本需求得到滿足后，應著眼于保障人們更高層次的需求，如榮譽、尊重、自我實現(xiàn)等。這就要求事業(yè)單位高度重視精神激勵，精神激勵可以從目標激勵、尊重激勵、榜樣激勵、民主激勵、升遷激勵五個方面著手，以使員工踏實工作、創(chuàng)新工作，并增加他們的榮譽感和使命感。

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