“愛生館哲學”與“家庭收支簿”①

小林武彥 著

祝力新 譯

公司概要

創(chuàng)業(yè)時間:1945年

就任現職:1980年

經營內容:醫(yī)院、老年人保健設施、上門服務支援設施、社會福利法人經營

資本金額:218萬日元

營業(yè)額:34億5 000萬日元

從業(yè)人數:565名

在父親醫(yī)院的醫(yī)師生活

小林健康看護集團的核心是醫(yī)療法人愛生館小林紀念醫(yī)院，坐落在愛知縣碧南市新川町車站前。此外，還為附近居民提供老人看護和工作日上門等類型的居民住宅服務，集團下屬還有幾大其他設施。距離醫(yī)院四公里，在陽關明媚的矢作川邊，我集團公司還經營有老年人保健設施和社會福利法人老年人療養(yǎng)之家。

請先允許我談一下個人的成長環(huán)境。我父親因緣際會，在二戰(zhàn)結束的昭和20年(1945)，于愛知縣碧南市創(chuàng)辦了這所醫(yī)院。孩提時代，周圍的人們戴著有色眼鏡，將我視作“醫(yī)院之子”。無論是我的學生時代還是無薪金的實習醫(yī)生時期，都不必為衣食擔憂。其后的人生中，當我身處需要為全體員工著想的經營者立場時，才發(fā)現自己的價值觀中對“經營者”概念有著嚴重的認識上的匱乏。

昭和45年(1960)，我成了正式的醫(yī)生，并貪婪地汲取醫(yī)學知識。清晨6點之前，我比任何人都更早地來到醫(yī)院，晚上夜深了仍留在醫(yī)院執(zhí)勤。經常因為重病患者需要隨時術后觀察，在醫(yī)院一住就是一周多。在家中度過的星期天，恐怕一個月僅有一次。因為這個緣故，當時兩歲的女兒稱我這個父親為“不認識的奇怪大叔”，即使難得休息日在家中度過，女兒也不肯親近我。

當然正是因為我的勤奮努力，也比同輩們更早地掌握了高難手術技巧。從事過一個時期的醫(yī)學研究之后，我所取得的研究成果在國際大型學術會議上得以公開發(fā)表。然而，我卻從未打算過作為大學教授在醫(yī)學研究領域里奉獻一生。

我曾擔任過地方公立醫(yī)院的外科主任醫(yī)師，考慮到與其在中小公立醫(yī)院工作，不如在自己的醫(yī)院工作，昭和53年(1978)我回到了父親的醫(yī)院。當時的醫(yī)院雖有千坪(約3 000平方米)左右的土地規(guī)模和一座老舊的建筑，但并無任何資金儲備。昭和55年(1980)，我毅然決定全額貸款，徹底摧垮舊醫(yī)院，興建了地下1層地上6層共百余床位的新醫(yī)院。我和妻子一道，追求著醫(yī)學者的理想，在外科領域共同勤奮工作。

隨著醫(yī)療技術的進步，增設CT室、MRI室和復健室等迫在眉睫。醫(yī)院本館落成后僅4年，昭和59年(1984)我又決意增建新設備，并追加了96個床位，形成了全院共196個床位的中型規(guī)模。我作為外科醫(yī)生忘我地投入到臨床診療工作中，很快就得到了患者的好評。身兼醫(yī)師和經營兩職，同時照顧百余床規(guī)模的患者，醫(yī)院尚能維系。但發(fā)展成為近200床的規(guī)模后，經營方面則讓我感到力所不逮了。

我忙于手術和治療重癥患者，經常徹夜工作，護士們也當然隨我一道工作至深夜。等我發(fā)覺的時候，護士們已經因不堪重負而相繼辭職離開了。自昭和53年(1978)我接手小林紀念醫(yī)院，直到進入盛和塾之前的平成16年(2004)，期間醫(yī)院翻新和新器械增設等舉措帶來了總收入的不斷攀升，盈利總額也時常出現黑字，但每度擴大醫(yī)院規(guī)模，就會產生大筆費用，從而帶來財務赤字，醫(yī)院的經營狀況實際上已經外強中干。

我終于意識到自己一味追求醫(yī)學境界，而不能與員工共進退，必然會使醫(yī)院陷入困境。然而那時，對于如何擺脫困境謀求更好的發(fā)展，我還一無所知。

棄醫(yī)從商成為經營者

我開始脫離醫(yī)學者的既定軌道，將院長一職讓賢給其他有才能的外科醫(yī)生，轉而作為愛知縣醫(yī)療法人協會會長，為醫(yī)院協會活動貢獻力量。我的舉措導致平成14年(2002)至15年(2003)這兩年期間，從護士到一般職員紛紛辭職，醫(yī)院人手嚴重匱乏以致不得不限制入院患者數量。小林紀念醫(yī)院當然也面臨了前所未有的龐大赤字。我就是在這樣不知持續(xù)到何時為止的財政危機中惶惶度日。

最艱難的一段時期是平成16年，這一年的財務狀況為:總營業(yè)額21億2 800萬日元，盈利虧損率1.2%，年利潤減少2 400萬日元，有息負債總額16億3 200萬日元，資產流動比率77.8%，自我資產比率29%。醫(yī)院的經營方式主要依賴醫(yī)療設備，這些價格高昂的設備雖然占資產總額比例極高，但除了醫(yī)療上的作用之外，實際上卻因無法兜售而不具備任何經濟價值。因此，從這個意義上而言，自我資產比率意味著醫(yī)院事業(yè)即使宣布破產，也只能面臨負債累累的境地。流動比率低于100%更是異常狀況。不論如何計算，即使我和妻子的薪水全部充公，也無法清還債務。

基于以上原因，我舍棄了醫(yī)生事業(yè)，選擇了經營者之路。最初施行改革的是會議制度。此前的會議，大多氣氛凝重、員工甚少發(fā)言。會議室的桌椅擺成“U”字形，按照職位的高低排列，即所謂的“御前會議”形式。這種開會方式自然很難聽到職員的心聲，更難汲取大眾智慧。改革的具體方式，是將會議現場用可移動留言板圍起來，帶小桌的椅子排成半圓形，座位次序不再論資排輩。此外，每次會議的座位都按照抽簽決定，排列結果竟經常惹得大家哄堂大笑，會議氣氛立刻融洽起來。沒過多久，會議的現場氛圍就發(fā)生了巨大變化。

會議就工作中的重要問題點進行討論，發(fā)動員工智慧自主思考解決方法。理事長不再端坐議長席位，而是交由年輕醫(yī)生主持會議。理事長是會議的最高負責人，但并不擁有獨斷權力，需要在廣泛聽取員工意見之后，下達最終決定。在這種會議方法革新的前提下，進一步創(chuàng)造了“目標管理會議”模式，這是隨后我要談的一種以確切數字為依據的方式。上述會議模式，奠定了員工調動積極性、自主發(fā)言解決課題的基礎。

入塾后制定“愛生館哲學”

我作為醫(yī)院院長，過去主要接觸的都是醫(yī)院關聯人士。自從選擇了踏入經營者之路，我強烈地感到有必要接觸醫(yī)療界之外的企業(yè)經營者，并從他們身上學習真正的經營之道。平成17年(2005)6月，我加入了盛和塾東京分部。在盛和塾我學習到的，與其說是具體的經營手法，不如說是“人為何而活著”的人生思考方式，特別是與員工相處的哲學。

借助最先進的醫(yī)療器械進行正確的診斷和精準的治療固然重要，但進入盛和塾后，我卻第一次認識到沒有醫(yī)院員工們真誠的工作，就無法從真正意義上實現患者醫(yī)療。所以，我將愛生館的使命定義為“豐富所有人的人生”，將愛生館的理念定義為“在尋求全體從業(yè)人員身心兩方面幸福的同時，通過高品質醫(yī)療和完善服務，豐富所有人的人生”。

下面我想談一談“愛生館哲學”形成的經過。

選擇桃形李修剪、病蟲害防治能手農戶重點扶持，分別進行專業(yè)培訓，使其掌握先進的生產技術，購置先進的生產設備，為桃形李農戶統(tǒng)一提供專業(yè)的修剪、病蟲害防治服務.

進入盛和塾后不久，東京分部就召開了學生與講師共同參與的經營計劃學習會。我每個月準時參加，學習到了經營計劃的重要性。下了很大決心后，入塾的翌年12月末，我入住到寒冷的北海道旭川市郊外一家閑散旅店，一個人潛心鉆研經營計劃方案。在參考了塾長的著作之后，仔細思考讓醫(yī)生和護士們能夠接受的方式，以“愛生館哲學”為核心，終于寫就了經營計劃方案。

這個方案雖然尚未成熟，但盛和塾講師和前輩們鼓勵我道:“目的并不是為了制定優(yōu)秀的經營計劃方案，而是在于實現優(yōu)秀的經營?！蓖懈Ｓ诖蠹?，在入塾一年后的平成18年(2006)6月29日，我召開了醫(yī)院第一次經營計劃發(fā)表大會。計劃方案的主要內容是確立經營方針和“愛生館哲學”。此外，我還借鑒了在盛和塾學習到的透明經營，不僅公布了當年醫(yī)院的損益情況，更將包含負債額度在內的醫(yī)院財務向全體員工公布了。

經營計劃發(fā)表大會一經召開，立即遭到了醫(yī)生和護士們的強烈反對，他們認為:“在隨時都有可能面對疾病的醫(yī)療界，談什么經營計劃”。但與此同時，我也明確了作為理事長的姿態(tài)，以宣揚“愛生館哲學”為主，并未提及經營目標的具體數字。其結果就是員工們認為“這還差不多”，此后的會議召開就沒有太大的阻力了。

進入盛和塾學習的第二年開始，我組織在醫(yī)院食堂晚飯時間召開理事長集會。初期規(guī)模并不大，集會形式也未成熟。而如今的理事長集會針對47名高層管理人員，每次平均6名輪流參加。主要圍繞著“愛生館哲學”，與會者向理事長抒發(fā)感想或提出疑問，總結在一張A4紙上，一周后統(tǒng)一解答。不僅有口頭討論的形式，會議內容也進行書面總結，明確與會者對“愛生館哲學”的學習理解程度，與會者參與過幾次會議之后，明顯地成長了起來。

我認為，“愛生館哲學”不應僅限于高級管理層的理事長集會，更有必要面向全體員工進行宣講。于是今年1月開始，由部長級別主持的部長集會以及科長主持的新人集會召開了。另一方面而言，也促進了集會主持者與干部員工的成長。此外，盡可能地利用所有聚餐場合，模仿盛和塾的塾長二次會議中塾長問答環(huán)節(jié)，相關“愛生館哲學”的提問和回答活動也開展得積極而熱烈。

從理事長集會中的問答內容來看，我感到了對經營哲學本身做出概念詮釋的必要性。平成22年(2010)4月，我將經營哲學內容加上了醫(yī)療臨床中的實際例子，出版了《愛生館哲學》一書?？紤]到醫(yī)院女性員工較多，我專程邀請了設計師為該書設計了時尚精美的版面。書的右側刊載“愛生館哲學”主要內容，左側則用醫(yī)院的實例對經營哲學做出了詳細解說。

醫(yī)院經營計劃方案中的重要組成部分“愛生館哲學”，配上生動詳細的解說文，獨立成冊出版了《愛生館哲學》一書。自覺閱讀該書，現在已經成了醫(yī)院所有部門員工每天必不可缺的早課。

下面我想講述一下，經營計劃方案中的財務數據部分是如何成為醫(yī)院“凝聚力”的。

在醫(yī)療臨床導入“阿米巴經營”是一個極其艱辛的歷程。塾長曾教誨我們，經營的核心不僅是“哲學、理念”，經營具體數額更加重要?！皭凵^哲學”的導入相對而言較為順利，而經營財務中數據部分概念的導入，則是困難至極。

從公立醫(yī)院到小林紀念醫(yī)院，從醫(yī)生、護士到復健人員，對經營數額均持不理解的看法。就醫(yī)生和護士而言，醫(yī)院的盈利行為近乎是一種罪惡，他們非常熱心地提高醫(yī)療質量，卻對醫(yī)院增收和經費削減毫無興趣。正是基于上述原因，醫(yī)生和護士時常人手不足，辭職和跳槽的情況也多有發(fā)生，對醫(yī)院的歸屬意識異常淡薄。由政府提供資金而不必擔心破產危機的公立醫(yī)院，也時常出現赤字，但醫(yī)護人員的收入和獎金并不受影響。

在盛和塾學習經營的時候，我痛感到“阿米巴經營”的必要性，于是召集“阿米巴經營”研修會，讓數名干部觀摩學習。即便如此，我也沒有借助相關專業(yè)人士的力量在短時期內導入“阿米巴經營”，而是打算以“春雨潤物”的方式長期實施。我這樣做的理由是:考慮到如果一旦急速導入新方式，很可能會引起醫(yī)護人員對經營數字的過敏反應，員工如果大量辭職，醫(yī)院就會瀕臨瓦解。

為了消除對財務數據的過敏反應，我采取了各種措施。首先，從平成19年(2007)8月開始，組織了以管理層為主要對象的事業(yè)計劃決策會議，以集體度假形式每年召開兩次。平時沒有時間和機會密切接觸的各部門成員分成小組，暢談現在面臨的問題和對未來的構想。以此為契機，增進了對協調工作的其他部門的理解，也為建立醫(yī)院凝聚力和各部門之間的向心力起到了巨大作用。

此外，以醫(yī)院干部為對象的“管理者研修會”，每兩個月召開一次。占用研修會的小部分時間，對財務不甚精通的我，在財務科長等專業(yè)人士的陪同下，開展財務講座。講座的課題包括“流動比率”、“自我資產比率”、“投資CF”、“財務CF”和“盈利額的去向”等。

名副其實的“家庭收支簿”

對消解經營金額過敏反應做出了兩年的堅實努力之后，從入塾第三年的平成20年9月開始，以家庭主婦所熟知的“家庭收支簿”為名，嘗試導入了“阿米巴經營”。

首先著手的是與醫(yī)師關聯較小、有相對獨立環(huán)境的醫(yī)院日間服務部門。開展了“如何提高服務質量”、“如何增加客戶人數”以及“如何減少支出”等新課題，超乎想象地得到了從業(yè)人員的配合，經營模式導入過程非常順利。

如“醫(yī)院日間服務”項目，為提高服務質量和增加客戶人數，此前休息的節(jié)假日期間也開始由員工們自主地開放營業(yè)了。另外，為節(jié)省采暖和水電費用，醫(yī)院地熱采暖的總閥門早早關掉，患者離院后員工們的文件整理工作也集中在一處進行。

一年后，老年人保健設施的日間服務部門，也成功導入了“家庭收支簿”體系。其后，經營理念的逐次導入進展順利，上門看護服務、保育所等合計8處機構施行了新體制。雖然“家庭收支薄”經營方式遠未成熟，但相信未來會在醫(yī)院門診和住院等部門逐漸施行，并在此過程中得到長足的發(fā)展。

至于目標管理會的內容，則是由各部門負責人以經營金額為依據發(fā)布“部門所作出的努力”、“部門目前面臨的問題”和“部門今后的發(fā)展方向”等方面的近況，15分鐘述職報告后再接受15分鐘的質疑提問。

從平成17年進入盛和塾學習后，一路走到今天，醫(yī)院經營業(yè)績緩慢地、卻踏實地逐步得到增長。從業(yè)人員的神情也逐漸開朗輕松起來，過去因經濟困難而無法購買的醫(yī)療器械也漸次更新換代，重新裝修的醫(yī)院面目一新。

就拿入塾前的平成16年與現在平成23年(2011)3月借貸對照表和收支計算明細相對照，醫(yī)院盈利從21億2 800萬日元增長為34億4 900萬日元，日常損益從-1.2%改善為+11.4%，流動比率從77.8%變?yōu)?37.3%，自我資本比率從29%改善為41.4%。

當今醫(yī)療界面臨著前所未有的醫(yī)療體制改革，以夕張市立綜合醫(yī)院和銚子市立醫(yī)院為代表，不僅民間醫(yī)院，幾乎所有的醫(yī)院都迎來了經營上的存續(xù)危機。

在這樣的醫(yī)界現狀形勢下，作為醫(yī)院經營者入塾第六年，我獲得了稻盛經營者大獎。那一刻，我更加堅定了“對經營而言哲學和理念是何等重要”的內心信念。這也是稻盛哲學適用于醫(yī)院經營的最好證明。

“利他”是自我衡量的標準

下面想談的是醫(yī)院未來的發(fā)展方向。

今年開始，預計用3年時間分別建設以社會福利法人為中心的老人療養(yǎng)之家、特別老人療養(yǎng)中心等。另一方面，以醫(yī)療、看護和福利設施為核心的小林紀念醫(yī)院也將進一步擴充復健部門。隨著入院患者的增加，住院部門日漸擁擠，醫(yī)院的增建計劃也開始實施了，預計2年后完成。

我在衣食無憂的環(huán)境下長大，成了醫(yī)生和醫(yī)院經營者。但這之后，我作為經營者經歷了無法想象的困境，幾度心懷著近乎想要自殺的煩惱，付出了艱苦卓絕的辛勤耕耘，同時也收獲過成功的喜悅，積累了豐富的人生經驗。如果沒有煩惱諸多的經營者的切身體驗，就無法真正站在弱者的角度思考問題，也無法理解患者的真實心境，我至死都將會是一個傲慢自大、愚昧無知、無法得到他人真正尊敬的人。

現在的我，也時常提醒自己心中還有“毒草”尚未完全拔除。我在襯衫的袖口上繡著“利他”二字，每天早晨穿衣之時，提醒自己時刻不忘自戒自律。

我體味過經營的艱辛，有幸得到進入盛和塾學習的機會，從稻盛塾長和其他學員身上不僅學習到了經營，更學習到了人生的真諦。我醫(yī)院的員工們對愛生館的發(fā)展和繁榮貢獻了全部力量，在此對全體從業(yè)人員深深致謝。

與最初學習稻盛哲學時稚嫩的自己相比，進入盛和塾學習后，我在人生的道路上成長了不少。請允許我向稻盛塾長和盛和塾的全體師生表達真心的謝意。

塾長點評

哲學導入帶來思想一新

施行醫(yī)院經營意識改革

“阿米巴經營”的臨床實踐

非常感謝上述發(fā)言。小林先生講述的是，在醫(yī)院這種難于經營的地方，實踐了優(yōu)秀經營之路的實例。

所謂的醫(yī)療，首先要慈悲為懷才能拯救眾生，即所謂的“仁醫(yī)仁術”。為此，通過經營醫(yī)院而盈利的行為大多為人所不齒。

小林先生正是在這種大環(huán)境下進入盛和塾學習，并創(chuàng)立了“愛生館哲學”的。在率先帶頭經營醫(yī)院的同時，也考慮到讓從業(yè)人員充分理解經營哲學，與員工增加溝通和交流的機會。

談及經營損益數據，即使是我經常倡導的“阿米巴經營”，如果不顧及實際情況盲目移植到醫(yī)院體制之內，也很容易觸發(fā)從業(yè)人員的不滿和反抗情緒。正因為顧及到了這一點，小林先生首先引進的是學習如何做人的哲學。于是，最初神情頑固的員工們逐漸開朗起來，醫(yī)生、護士和職員的精神面貌得到了很大改進。

其后，小林先生在此基礎之上開始向醫(yī)院人員灌輸財政數據的概念。這就是“家庭收支簿”形式。對于一般主婦而言，習慣將收支狀況記載于家庭賬目上。醫(yī)院也用同樣的方式，將賺到的和花銷的錢分別記入賬本，各部門也能清楚地看到自身的運營狀況。

我對這樣的財政管理方法感到欣喜的同時，也認為這種舉措是極其賢明的。特別是關系到醫(yī)療事業(yè)，用詳細數據進行管理一定會遭遇極大阻力，小林先生所采取的方法則是成功奏效的。

“家庭收支簿”與業(yè)績改革

我個人認為，在醫(yī)學界導入“阿米巴經營”是極其困難的?，F實情況正如小林先生所指，目前全日本的公立和私立醫(yī)院正在面臨著赤字經營的危機。

在這樣的大環(huán)境下，負債經營的醫(yī)院是無法向患者提供優(yōu)良醫(yī)療服務的。醫(yī)院方面需要價格昂貴的醫(yī)療設備為患者進行診療，所以想要提供更好的醫(yī)療服務，就需要醫(yī)院經營方面具備一定的財政實力。小林先生就此問題向員工們反復解釋和說明，終于得到了從業(yè)人員的全力配合。

我赴任日本航空公司以后，也引入了“阿米巴經營”體制。當然在企業(yè)體制變革之前，首先需要改進企業(yè)哲學。

如同小林先生的做法，先用經營理念革新職員意識。醫(yī)院的干部和一般職員如果沒有端正的工作態(tài)度和明確的意識，醫(yī)院是無法順利運轉經營的。只有每位職員都發(fā)自內心地熱愛自己的工作，才能實現優(yōu)秀的經營。因此創(chuàng)造良好的職場環(huán)境，需要員工們團結起來共同努力。

當然，努力提高業(yè)績和盡量削減開支方面的經營理念，我也帶到了日本航空公司。在這些方面，該公司的狀況得到了明顯地好轉。

小林先生將財政數據管理運用到維系困難的醫(yī)院經營中，在不齒創(chuàng)造利潤的臨床中，實現了經營理念的轉變，直至今日仍運用“家庭收支簿”概念改善業(yè)績并使醫(yī)院收益不斷增長。如果全日本面臨經營困境的民營醫(yī)院都能學習到小林先生醫(yī)院經營的實例，相信距離醫(yī)療界改良的未來就不會遙遠。

有幸聆聽小林先生的講話，讓我感觸頗多。讓我們對小林先生所付出的努力表示敬意。