關(guān)于我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合的思考

承德市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局 高云飛

關(guān)于我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合的思考

承德市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局 高云飛

近年來(lái)，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的亮點(diǎn)。其中，超過(guò)半數(shù)的跨國(guó)并購(gòu)因忽略并購(gòu)整合或執(zhí)行失誤而陷入困境。本文以部分案例，對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后整合進(jìn)行了分析，以期為相關(guān)企業(yè)帶來(lái)啟示。

跨國(guó)并購(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)整合 人力資源整合 文化整合 財(cái)務(wù)整合

近年來(lái)，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的一個(gè)重要現(xiàn)象，對(duì)促進(jìn)我國(guó)企業(yè)擴(kuò)張成長(zhǎng)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益起到了積極的推動(dòng)作用?？鐕?guó)企業(yè)并購(gòu)，做為其中的亮點(diǎn)，備受矚目。2001年，海爾集團(tuán)以800萬(wàn)美元收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。2004年，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)。2006年，中國(guó)石油通過(guò)其全資子公司中油國(guó)際，以27.35億美元收購(gòu)哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。2007年,以中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)為首的財(cái)團(tuán)以約296億元人民幣贏得了菲律賓電網(wǎng)未來(lái)25年的經(jīng)營(yíng)權(quán)。2009年,中石化成功收購(gòu)英國(guó)Addax公司境外股票。

在一系列貌似輝煌的案例背后，我們也遺憾地發(fā)現(xiàn)，并非所有的跨國(guó)并購(gòu)都能實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。超過(guò)半數(shù)的企業(yè)因并購(gòu)而跌入困境，成為“問(wèn)題企業(yè)”。按國(guó)際并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，并購(gòu)后失敗的主要原因就是忽略并購(gòu)整合或執(zhí)行失誤。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，這個(gè)問(wèn)題尤其嚴(yán)重。

現(xiàn)以部分案例，對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的整合進(jìn)行分析。

一、戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)整合

TCL、聯(lián)想、明基，都是近年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的急先鋒。他們的共同特征是，并購(gòu)了知名跨國(guó)公司的虧損業(yè)務(wù)，希望通過(guò)對(duì)方的品牌、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，借船出海，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的大步跨越。事實(shí)上，由于這些企業(yè)所并購(gòu)的跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)和品牌，都是跨國(guó)公司的 “非核心業(yè)務(wù)”，或者是已經(jīng)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。比如聯(lián)想并購(gòu)的IBM PC業(yè)務(wù)，IBM十年前就開(kāi)始打算轉(zhuǎn)型為一個(gè)“隨需應(yīng)變”的IT服務(wù)企業(yè)，這樣一來(lái)其PC業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)化為IBM的非核心業(yè)務(wù)，而且這塊業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，所以IBM才決定出售。TCL并購(gòu)的湯姆遜、阿爾卡特也是如此。買(mǎi)了這些跨國(guó)公司的“過(guò)去”，并缺乏必要的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)整合，導(dǎo)致身陷并購(gòu)之困的TCL出現(xiàn)數(shù)十億的年度虧損，明基宣布其并購(gòu)的西門(mén)子手機(jī)德國(guó)業(yè)務(wù)破產(chǎn)。

如果被并購(gòu)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能與企業(yè)的戰(zhàn)略相配合、相融合，那么兩者之間很難發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。在并購(gòu)以后，必須規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的地位與作用，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。同時(shí)，在戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到被并購(gòu)單位之中。通過(guò)整個(gè)運(yùn)作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。

二、人力資源整合

1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無(wú)論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，隨著康點(diǎn)公司研究人員的嚴(yán)重流失，無(wú)奈，宏基宣告并購(gòu)失敗。

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。并購(gòu)前不同企業(yè)綜合實(shí)力的差距，在一定意義上表現(xiàn)為人力資源質(zhì)和量的差別。并購(gòu)后人力資源整合管理則是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。留住人才，利用人才，避免并購(gòu)之后引發(fā)人事震蕩，是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合中的重點(diǎn)。

三、企業(yè)文化整合

在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合所有的問(wèn)題中，企業(yè)文化的整合是最重要的，也是管理層最容易忽視、最難操作的部分。任何兩個(gè)企業(yè)的文化都會(huì)有差異，這就如同世上沒(méi)有兩片完全相同的樹(shù)葉。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。并購(gòu)后，只有收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)在文化上達(dá)到整合，才意味著雙方真正的融合。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合過(guò)程中，應(yīng)深入分析東、西方企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與收購(gòu)方文化融合的可能性。在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，摒棄其不足，從而形成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化。

在文化整合中應(yīng)做到：1、高度重視文化差異與文化整合；2、認(rèn)真了解被并購(gòu)企業(yè)的文化；3、根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的文化整合模式；4、認(rèn)識(shí)到并購(gòu)中的文化整合是一個(gè)長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的、漸進(jìn)的過(guò)程。

四、財(cái)務(wù)整合

財(cái)務(wù)整合是指并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。在企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍?，目?biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略是基于并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)確定的。以清華并購(gòu)ST海王案為例，當(dāng)ST海王的2億元或有負(fù)債成為其實(shí)際負(fù)債時(shí)，ST海王在股票市場(chǎng)上連續(xù)跌停。因此，注重企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合，是企業(yè)并購(gòu)效應(yīng)發(fā)揮的支撐條件。

整合過(guò)程中應(yīng)遵循及時(shí)性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、創(chuàng)新性原則和成本效益原則。

綜上所述，跨國(guó)并購(gòu)的背后實(shí)際包含了一整套的全球戰(zhàn)略、管理思路和整合方式的運(yùn)作。諸多嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)證明：僅僅追求跨國(guó)并購(gòu)的表面效應(yīng)，忽視并購(gòu)后的整合將導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)后整合的認(rèn)識(shí)并認(rèn)真執(zhí)行，將是我國(guó)企業(yè)叱詫國(guó)際舞臺(tái)的必修課。

（責(zé)任編輯：祁彩云）

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