創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程的制度管理問題研究——以北京YZ生物技術(shù)有限公司為例

○章益新 （廣東體育職業(yè)技術(shù)學院 廣東廣州 510663）

一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程簡介

北京YZ生物技術(shù)有限公司為國內(nèi)生物行業(yè)興起時所涌現(xiàn)的，致力于發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先的、以DNA合成為主營業(yè)務(wù)、服務(wù)于科研領(lǐng)域的生物技術(shù)高科技企業(yè)。結(jié)合創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的理論，可將YZ公司的創(chuàng)業(yè)歷程分成五個階段。創(chuàng)業(yè)籌備階段（2002.7—2002.9），原從事生物行業(yè)的四名發(fā)起人，在引進技術(shù)人員，集體籌集資金后，于2002年買殼成立公司，籌備過程中對于創(chuàng)業(yè)協(xié)議、制度準備等方面有重大疏忽。公司起步發(fā)展階段（2002.10—2003.2），YZ公司尋求到合作對象而確定了以合成服務(wù)為主營業(yè)務(wù)，由于市場形勢好及團隊協(xié)作等因素，公司起步順利，但業(yè)務(wù)擴展速度快，潛伏有現(xiàn)金管理風險。公司開始制定相關(guān)制度，但重視程度不夠，制度體系并不完善?？焖贁U張階段（2003.3—2004.3），試劑儀器等產(chǎn)品滯銷使公司多元化受挫，向外擴張方面介紹了上海辦事處的實例，辦事處費用居高不下，擴張導致效益下滑，公司被迫全面收縮。舉債購買設(shè)備更削弱YZ公司抗風險能力。合成業(yè)務(wù)的市場價格變化則使公司陷入困境。對外融資及發(fā)展新業(yè)務(wù)階段（2004.4—2004.11），YZ公司迅速開展融資擴股，但出現(xiàn)了協(xié)議方面的疏忽。為解脫困境，公司再次尋求到合作對象而開始發(fā)展基因測序業(yè)務(wù)，YZ公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及銷售額的變化顯示，測序業(yè)務(wù)逐步開始成為新的主營業(yè)務(wù)。沖突激化及公司出售階段（2004.12—2005.5），業(yè)務(wù)淡季與借賬到期使公司重新陷入困境，股東開始指責公司管理層，公司則推行直線型管理，從而內(nèi)部矛盾激化，公司舉行重新選舉，造成組織分裂。加之企業(yè)內(nèi)部管理不善，腐敗現(xiàn)象滋生，企業(yè)最終被予出售。

二、YZ公司的制度管理問題

1、忽視規(guī)章制度的制定

YZ公司存在對規(guī)章制度的制定不夠重視的問題。YZ公司自成立僅開過一次股東大會，會后短時間內(nèi)公司即被創(chuàng)業(yè)者出售。如果公司自始制定相應(yīng)制度與慣例，全體股東每年或半年開次會議，企業(yè)管理層確定日常溝通機制，YZ公司可能不會積累過多的矛盾，創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部不會形成強烈的對抗情緒。唯一的一次股東大會是在內(nèi)訌的狀況下被迫召開的，會議成為長期積累矛盾的爆發(fā)口，被寄予希望太多，但沉疴難返，會議的召開就注定了組織破裂的結(jié)局。YZ公司的紛爭過程表明該企業(yè)在管理方面混亂不清，效率低下，最終則陷于癱瘓。在YZ公司組織系統(tǒng)中，員工難以開展協(xié)同工作，主要依靠個人力量，其結(jié)果是工作任務(wù)日益加重，時間分配變得緊張，管理者則更多地投入并陷于日常瑣事之中，表明企業(yè)缺乏制度規(guī)定來明晰每個人的工作。

一個成長過程中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有流程就會造成混亂，沒有制度就組織渙散。創(chuàng)業(yè)初期制定規(guī)章制度和政策有可能會使企業(yè)僵化，缺乏創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)具備的靈活敏捷的優(yōu)勢。但缺乏規(guī)章和政策，采取權(quán)宜之計，會使企業(yè)養(yǎng)成不良的習慣，而且這種習慣會持續(xù)到未來，對將來造成負面影響。缺乏規(guī)章和政策，企業(yè)的表現(xiàn)就不會穩(wěn)定，公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司初期到后期走鋼絲的發(fā)展歷程里可以得到驗證，所以這涉及到本論文研究的關(guān)鍵問題，即創(chuàng)業(yè)初期制定規(guī)章制度的必要性問題。

2、創(chuàng)立企業(yè)時股東間沒有書面協(xié)議

YZ公司存在股東協(xié)議缺位的問題。在入股成立企業(yè)時，YZ公司股東沒有協(xié)定與簽署股東協(xié)議，注冊時使用的是一般的公司章程范本，沒有在公司章程中填寫其他具體的條款，包括股東的口頭協(xié)定等，這些都為后期內(nèi)部紛爭留下了隱患。使用通用版的公司章程既有法律意識的問題，也有對股東協(xié)議與公司章程在制度管理中作用的認識問題。YZ公司創(chuàng)立時還出現(xiàn)了出資不到位的現(xiàn)象，從中可看出股東們創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的缺乏。好的方面則體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)初期彼此的信任，從而寄希望于道德的約束。這有社會文化的影響，也說明創(chuàng)業(yè)團隊缺乏規(guī)則意識。

股東協(xié)議具有一個企業(yè)的根本法的作用，創(chuàng)業(yè)伊始，由于創(chuàng)業(yè)者更多的關(guān)注在新事業(yè)各項實務(wù)的執(zhí)行上，而習慣性對章程制度類似文書的事務(wù)不夠重視。同時現(xiàn)代企業(yè)管理制度在中國的引入時間較短，中國經(jīng)濟的相對發(fā)達國家滯后，制度管理實際需要在中國經(jīng)濟活動中有其發(fā)展過程，社會沒有對經(jīng)濟活動參與者充分培養(yǎng)制度管理的意識。所以股東協(xié)議引發(fā)的制度管理問題在中國有普遍的意義。

3、公司內(nèi)部管理存在嚴重紕漏

YZ公司存在內(nèi)部管理不善的問題。YZ公司啟動測序業(yè)務(wù)時，有些股東消極怠工甚至不上班，仍然拿工資。YZ公司考勤等制度失去應(yīng)有的約束力，部分股東成特權(quán)人物。顯然公司內(nèi)部管理存在紕漏，必須要加強監(jiān)管。

YZ公司確立了“股東—董事—管理層”的治理結(jié)構(gòu)，股東應(yīng)相互制約監(jiān)督，但損公肥私的行為相當嚴重。出售公司后的事實證明，不少公司股東利用公司干私活，實際損害的是少數(shù)誠信守法的股東的利益。在YZ公司，股東們可以監(jiān)督總經(jīng)理，總經(jīng)理卻無法有效監(jiān)督管理股東。這表明YZ公司的內(nèi)部管理在制度建設(shè)上是不健全的。企業(yè)要發(fā)展必須有良好的外部環(huán)境，但任何外部環(huán)境的改善不能取代企業(yè)內(nèi)部管理。因此企業(yè)必須練好內(nèi)功，固本強基，向管理要效益，在管理中求發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理的要義在于內(nèi)部管理的制度化。

4、制度不能有效落實

YZ公司存在管理制度不能有效執(zhí)行的問題。按照YZ公司的財務(wù)制度規(guī)定，資金支出要求必須有總經(jīng)理和董事長的共同簽字，而經(jīng)營儀器時，總經(jīng)理完成采購才與董事長交代，儀器滯銷積壓后，總經(jīng)理計劃再行采購方被董事長制止。如果總經(jīng)理認真按規(guī)定辦事，事前有董事長再次斟酌把關(guān)，可能會避免類似損失。

因此，即使有完善的管理制度，如果不能有效的落實與執(zhí)行，無異于墻上畫虎。不能讓管理制度只說在嘴上，貼在墻上，還要落實在行動上。管理制度的落實與執(zhí)行，管理者要從自身做起，管理者要成為制度執(zhí)行的典范。管理經(jīng)驗告訴我們：許多失敗管理中制度的破壞者往往正是制度的制定者。例如YZ公司總經(jīng)理在知道員工報銷做假的情況下，仍然簽字批準，管理者成了制度的破壞者。有令不行，則形同虛設(shè)，顯然總經(jīng)理對于后來組織腐化也有很大責任，因此管理制度的落實與執(zhí)行必須作為重要的問題來分析。

三、從YZ公司分析企業(yè)的制度管理

結(jié)合YZ公司創(chuàng)業(yè)過程的分析，針對企業(yè)成長過程中的管理問題，下面嘗試提出具有普遍參考意義的設(shè)計建議。

1、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度管理

創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)要不斷地面對毫無準備的各種問題，如顧客的投訴、供貨商令人不滿、市場的變化等。沒有先例、規(guī)章、政策或經(jīng)驗可資借鑒。這就產(chǎn)生了企業(yè)的行動導向和機會驅(qū)動，這也意味著給規(guī)章制度和企業(yè)政策所留的空間很小。此時的企業(yè)正在試驗、探尋成功的含義。一旦把成功的內(nèi)容搞清楚了，就會通過制定規(guī)章制度和政策來保證今后能取得同樣的成功。這一階段制定規(guī)章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機會。但缺乏規(guī)章和政策，為了短期的獲利而過于靈活、采取權(quán)宜之計，又會使企業(yè)養(yǎng)成壞習慣，習慣成自然，這種習慣就會持續(xù)到未來，對將來造成影響。

對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，這類壞習慣的代價不高、收益不小。但隨著企業(yè)人員和業(yè)務(wù)的增加，壞習慣的價值下降了，代價卻直線上升。這樣的例子很多。例如YZ公司為了爭取到訂單，放手去做，企業(yè)千方百計去開拓市場，滿足客戶的需要，鋪開后沒有制度規(guī)范，再收就難收回了，但隨后卻可能造成管理者對企業(yè)失控，例如YZ公司市場快速擴張后出現(xiàn)的業(yè)務(wù)人員干私活的問題。

沒有規(guī)章和政策，企業(yè)的表現(xiàn)就不會穩(wěn)定，公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司發(fā)展歷程里可以得到驗證，引入制度管理對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是重要的、必要的。

確定創(chuàng)業(yè)企業(yè)制定規(guī)章制度的必要后，需要注意創(chuàng)業(yè)初期過分強調(diào)規(guī)章制度有可能會有企業(yè)僵化，即“小老樹”問題。生物學里有個“小老樹”名詞，指樹本身年齡還很小，但是它已經(jīng)呈現(xiàn)老樹樣。成長中的企業(yè)沒有流程會造成混亂，過于強調(diào)流程又會變得官僚化。

2、股東協(xié)議

YZ公司的后面不少糾紛問題的主要原因之一是對股東協(xié)議（創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)時的協(xié)議）不夠重視，存在一些紕漏。制定好公司的規(guī)章制度，需要從起草股東協(xié)議說起，同時要注意規(guī)避條款與現(xiàn)行法律抵觸，即內(nèi)容合法是合同協(xié)議有效的前提。

創(chuàng)業(yè)者之間就新企業(yè)的利益分配以及對新企業(yè)未來的信心達成一致非常重要。對創(chuàng)業(yè)者團隊來說，易犯的錯誤就是因沉迷于開辦企業(yè)的興奮之中而忘記訂立有關(guān)企業(yè)所有權(quán)分配的最初協(xié)議。股東協(xié)議是處理企業(yè)創(chuàng)建者間相對的權(quán)益分割、創(chuàng)建者個人如何因投入企業(yè)技術(shù)、人力或現(xiàn)金股權(quán)而獲得補償，以及創(chuàng)業(yè)者必須持有企業(yè)股份多長時間才能被完全授予等事務(wù)的書面文件。表1列出了創(chuàng)業(yè)者協(xié)議所包含的主要內(nèi)容。YZ公司在入股時有口頭協(xié)定，但公司章程沒詳細注明。公司采用的是通用版公司章程，填寫的除了股份比例，沒有填寫其他具體的條款，這都為后面紛爭埋下了伏筆，轉(zhuǎn)賣公司后分配就是扯皮，因此要親兄弟，明算賬。因為隨后合作時任何人都會考慮到自己利益，在合作的開始階段相關(guān)協(xié)定越詳細越好，并應(yīng)將協(xié)議內(nèi)容在書面文件中予以明確。

表1 股東協(xié)議包含的內(nèi)容

通常，創(chuàng)業(yè)者協(xié)議的重要議題涉及某位創(chuàng)業(yè)者逝世或決定退出帶來的權(quán)益處理問題。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者協(xié)議都包含一個回購條款（buyback clause），該條款規(guī)定，在其余創(chuàng)建人對企業(yè)感興趣的前提下，法律規(guī)定打算退出的創(chuàng)建人有責任將自己的股份出售給那些感興趣的創(chuàng)建人。在大多數(shù)情況下，協(xié)議還明確規(guī)定了股份轉(zhuǎn)讓價值的計算方法?；刭彈l款的存在至關(guān)重要，這是因為：第一，如果某位創(chuàng)業(yè)者離開，其余創(chuàng)業(yè)者需要用他的股份來尋求接替者；第二，如果某位創(chuàng)業(yè)者因為不滿而退出，回購條款就給其余創(chuàng)業(yè)者提供了一種機制，它能保證新企業(yè)股份掌握在那些對新企業(yè)前途十分執(zhí)著的人手中。對于防止YZ公司2004年融資擴股時，個別股東無視集體默契將股權(quán)變現(xiàn)而可能有損整體利益的問題，可以在創(chuàng)業(yè)者協(xié)議或《公司章程》中增加回購條款。

另外，大多數(shù)法律糾紛都是由誤會、草率和缺乏法律知識造成的，創(chuàng)業(yè)者必須盡力避免陷入法律糾紛的泥潭。因此，在新企業(yè)生命早期，建立有助于規(guī)避法律糾紛的實踐和程序至關(guān)重要。法律訴訟，尤其是當它與管理失誤接踵而來時，將會給新企業(yè)帶來極大傷害。YZ公司在入股時為了激發(fā)積極性為部分股東分配了技術(shù)股份，諸如此類的事情沒有按照法律程序來做，為企業(yè)發(fā)展留下了隱患，“不患寡而患不均”，分配時必然會引發(fā)問題。

3、內(nèi)部管理制度

大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學、嚴密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。建立內(nèi)部管理制度是確保公司各部門正常運轉(zhuǎn)的重要手段，是貫徹股東意志的重要方式，是保障決策科學化的重要條件，是員工明確各自責任、做好工作的前提，也是公司文化建設(shè)的重要組成部分。公司內(nèi)部管理制度內(nèi)容廣泛，涵蓋多種形式：公司章程，聘用合同，公司組織結(jié)構(gòu)與職能分解，公司部門運作規(guī)程，公司員工工作紀律手冊，部門規(guī)章制度等等。

YZ公司的管理制度的制定到操作、考核過程有待于細化、量化。要從基礎(chǔ)規(guī)劃到日常性的業(yè)務(wù)程序、監(jiān)管體系的建立等等抓起，要避免有賴于估計和模糊概念、各自為政的作風，這都需要付出很大的精力來做。例如YZ公司沒有建立明確的組織，各人所司何職混淆不清，股東嚴重干擾業(yè)務(wù)進行，解決這一問題，就必須建立內(nèi)部管理制度中的公司組織結(jié)構(gòu)與職能分解制度和公司員工工作紀律制度。

總之，YZ公司內(nèi)部管理制度必須進一步完善。如在生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人事管理等方面，公司要在健全內(nèi)部管理制度方面要下大力氣。同時，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，制定企業(yè)內(nèi)部管理制度的因素也在不斷變化，內(nèi)部管理制度也要持續(xù)地進行改進。

4、管理制度的落實與執(zhí)行

對于管理制度的落實與執(zhí)行中的問題，必須注意以下幾點：首先是管理者以身作則的問題，即管理制度的落實與執(zhí)行要一視同仁，管理制度的權(quán)威來自剛性，制度面前人人平等，執(zhí)行制度必須不偏不倚務(wù)必做到令行禁止，切實維護制度的嚴肅性、權(quán)威性；其次，執(zhí)行制度要職責明確，執(zhí)行過程中責任不明就會出現(xiàn)盲點，要明確工作標準和行為規(guī)范，使員工有章可循，形成企業(yè)組織的責任機制。再者，執(zhí)行制度要強化監(jiān)督，人的惰性往往會讓制度在執(zhí)行過程中打折扣，建立健全激勵與約束相結(jié)合的監(jiān)督體系，強化考核獎懲是保障制度執(zhí)行到位的關(guān)鍵。

另外，管理制度內(nèi)容廣泛，涉及生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理等企業(yè)的方方面面，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中落實與執(zhí)行管理制度，對管理進行規(guī)范，不能眉毛胡子一把抓，一定要抓住核心流程。因為管理者不可能每個流程都做得非常優(yōu)秀，但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了，企業(yè)就不可能出現(xiàn)根本性的問題。一般在企業(yè)剛起步后快速成長的階段，核心流程是兩個流程。一是客戶獲得流程，即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程，應(yīng)該在兩到三年內(nèi)迅速建立職務(wù)體系、支付體系及業(yè)績評估體系。有了這兩個流程，實際上就保證了企業(yè)的現(xiàn)金流。有了現(xiàn)金流，就可以在穩(wěn)健的前提下，在企業(yè)成長的過程中實施人員的調(diào)整。

四、結(jié)束語

YZ公司被投資者收購后，公司業(yè)務(wù)進行了梳理。為公司樹立了品牌的合成業(yè)務(wù)予以了保留，雖然該業(yè)務(wù)利潤低，管理者將所有辦事處改為代理，業(yè)務(wù)集中在北京，穩(wěn)定銷售隊伍，以定點客戶和大額訂單為導向，嚴格監(jiān)督采購等環(huán)節(jié)進行大批量生產(chǎn)，在激烈的市場環(huán)境下仍實現(xiàn)了一定的利潤水平。同時公司購買了新的測序儀器，在公司的高知名度的依托下積極開拓測序業(yè)務(wù)，將測序業(yè)務(wù)作為利潤增長的核心業(yè)務(wù)。在開展上述工作過程中，管理者把推進制度建設(shè)作為關(guān)鍵問題來抓。YZ公司在隨后的時間里，業(yè)務(wù)取得較大的進展，投資者在約一年多的時間便收回了全部成本，也印證了本文分析結(jié)論的可行性，符合企業(yè)發(fā)展實際。

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