首席財務(wù)官其實是一項制度

主持人：陳偉鴻

嘉 賓：張克慧 中國神華能源股份有限公司財務(wù)總監(jiān)

韋在勝 中興通訊首席財務(wù)官

尹大慶 吉利集團(tuán)首席財務(wù)官

李若山 復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院會計系教授

杜勝利 清華大學(xué)會計研究所副所長

蔣寶恩 中國總會計師協(xié)會常務(wù)副秘書長

林怡仲 普華永道中國區(qū)主管合伙人

賬從賬房先生到CFO的華麗轉(zhuǎn)身

作為一個外來詞匯，CFO——首席財務(wù)官，在中國的出現(xiàn)不過十余年的時間，但在古代帳房先生和計劃經(jīng)濟時代的總會計師身上都可以找到他們的影子。幾年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，作為公司理財者的CFO，不僅開始參與企業(yè)決策，其職責(zé)也從單純的財務(wù)會計領(lǐng)域，擴展到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。

業(yè)界權(quán)威的網(wǎng)站曾對CFO做出這樣的定義：CFO等于政治家（組織協(xié)調(diào)），加增值高手（價值鏈管理），加消防員（消除危機），加圈錢高手（會融資），加好當(dāng)家（資金調(diào)度），加大玩家（兼并收購），加鐵公雞（成本控制），加精算師（稅收籌劃），加評判員（績效考核），加忽悠高手（內(nèi)外溝通），加電腦專家（ERP流程），加替罪羊（財務(wù)丑聞受過者），那么在多重角色的背后，什么才是真實的CFO呢？

陳偉鴻：你們覺得應(yīng)該怎么來形容首席財務(wù)官？

張克慧：我一直覺得，一個企業(yè)就好比一艘航船，首席執(zhí)行官是舵手，首席財務(wù)官其實就是領(lǐng)航者，或者是儀表板。

韋在勝：F和E是有差異的，F(xiàn)沒有根基，實際上比較尷尬。對于首席財務(wù)官來說，傳統(tǒng)的財務(wù)負(fù)責(zé)人都是會計出身，但是現(xiàn)在企業(yè)你僅懂會計行嗎？所以它的立足點是比較困難的。

尹大慶：我最認(rèn)同還是一個企業(yè)的大管家，因為他什么都要知道。

陳偉鴻：剛才提到理財?shù)母拍?，跟家庭理財可能會有一點接近，比如從收入方面來講，每個人的工資或者像股票這類的投資，可能是你非常關(guān)注的收入來源。另外，你的支出方面，除了衣食住行之外，還有孩子的教育，你對未來的規(guī)劃等等。這樣的收入和支出狀況，在公司里是不是同樣也會存在？

張克慧：有點類似。工資可能更像企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入，股票可能更像一個公司一些投資類的，或者資本利得類其他收入，支出其實就是生產(chǎn)成本性的支出，還有一些費用性的支出。

韋在勝：對孩子的教育就像企業(yè)搞研發(fā)，如果你在這方面投入很多，雖然對你構(gòu)成了一些負(fù)擔(dān)，但你的孩子未來可能給這個家庭帶來更多的創(chuàng)造。

陳偉鴻：現(xiàn)在早已不是賬房先生這幾個字可以概括你們這種職能的，現(xiàn)在都叫首席財務(wù)官，為什么會有這樣的一個名稱出現(xiàn)，是為了趕時髦嗎？

陸曉平（《新理財》社長兼總編）：首席財務(wù)官可能跟我們的家庭是相似的。那個時候家里沒有余錢，就是工資，不存在理財?shù)膯栴}，那個時候的企業(yè)實際也是這樣，高度計劃，利潤都上繳了，沒有自己的余錢，所以也不需要理財。近十年，有了余錢，外面又有了太多的誘惑，包括各種的工具的出現(xiàn)，資本市場的出現(xiàn)，股票、證券交易、房地產(chǎn)、收藏等的出現(xiàn)，這些都需要去吸收各方面的知識。企業(yè)也是一樣的，這個時候，它有了各種各樣的需求，包括投資、兼并、重組等，這個時候就需要企業(yè)的財務(wù)人員轉(zhuǎn)變自己的角色了。

首席財務(wù)官要善于發(fā)現(xiàn)價值

2010年3月28日，一條新聞?wù)紦?jù)了幾乎所有經(jīng)濟媒體的頭條，中國吉利集團(tuán)宣布：以18億美元收購沃爾沃轎車公司百分之百的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。沃爾沃，瑞典著名的汽車品牌，已經(jīng)擁有83年的歷史，它的產(chǎn)品覆蓋了世界一百多個國家和地區(qū)。而吉利則是誕生于中國浙江的民營企業(yè)，迄今涉足汽車領(lǐng)域不過十年出頭。有人說這是窮小子娶洋妞，有人說這是蛇吞象。幾年來，中國企業(yè)屢屢走出海外實施并購，在這樣的企業(yè)行為背后，CFO們究竟要算一筆什么樣的帳呢？

陳偉鴻：3月28號，吉利和沃爾沃簽約的現(xiàn)場，福特派出的是首席財務(wù)官，而中方吉利派出的是董事長李書福，這讓人感覺，他們覺得首席財務(wù)官的作用很大，吉利這邊好像并不覺得首席財務(wù)官作用那么大。

尹大慶：首席財務(wù)官主要做后臺的事情，比如說估值、凈值調(diào)查我是全部參與的。除了財務(wù)談判之外，其他所有的談判我都去旁聽。由于李書福年輕，又是中國著名的企業(yè)家，那么我們一定在國際市場上展示他的風(fēng)采，所以前臺的事李書福要去出面，后臺的事我們把它做完算。

陳偉鴻：18億美元也是讓大家非常好奇的一個數(shù)字，這個數(shù)字是您算出來的呢？還是雙方的董事長算出來的？

尹大慶：是買方和賣方都認(rèn)同的一個算法。也就是說根據(jù)我需要投多少錢，未來幾年現(xiàn)金流是個什么狀況，再把它進(jìn)行折現(xiàn)。這樣算下來在金融危機的時候，沃爾沃的企業(yè)價值就是18個億，福特也得認(rèn)同。

陳偉鴻：福特買它的時候其實花了挺高的價錢。

尹大慶：10年前花了64.5億美金。但那是非常景氣的時候。買企業(yè)或者買資產(chǎn)，在景氣的時候，或者是在金融危機的時候是絕對是一個在天上的價，一個在地上的價。

陳偉鴻：李書福先生是什么情況之下有了這樣的一個想法？

尹大慶：我們正式想去收購沃爾沃是在2007年，那個時候要買我估計要70億美金才可以買到。

陳偉鴻：有了這樣的一個想法之后，第一步的工作可能是需要你來做的。

尹大慶：我們要去做一些基本的評估，比如說沃爾沃有多大，發(fā)展?jié)摿τ卸啻?。光靠首席財?wù)官是做不了的，光靠首席執(zhí)行官也是做不了的，我們首先要有一個專業(yè)的團(tuán)隊，比如說要請財務(wù)顧問。顧問作為第三方，他們更專業(yè)、更客觀地評價一個企業(yè)的價值，做事更公正，雙方都不會欺騙，也不會隱瞞，這應(yīng)該是現(xiàn)在流行的一些做法。后來我們又做了一些業(yè)務(wù)模型，歐洲、北美的汽車市場復(fù)蘇得非常緩慢，所以它的數(shù)據(jù)做出來不好看，這樣價格就越算越低了。既然我們用一種方法去算，買賣雙方也都認(rèn)賬，所以最后算下來的時候，就是18億美元。我們想再低一點也不行，福特想高一點也不行，大家都得接受這個數(shù)字。

陳偉鴻：韋先生，你們很少去買自己的對手，是因為你在算一筆賬的時候，你覺得如果并購，好像對家里的賬本盈余方面貢獻(xiàn)不大？

韋在勝：并購的目的是什么？你是要買一個品牌，買它的市場，買它的技術(shù)，總是要有一個所求。我們品牌有了，技術(shù)有了，市場也有了，只是我們的市場覆蓋度可能還不夠。因此，大規(guī)模收購的必要性就有很大的一個折扣。在我們這個行業(yè)，前幾年發(fā)生過三個重大并購，一是愛立信收購馬可尼，二是諾基亞的通訊設(shè)備部分和西門子的通訊設(shè)備部分合并，還有就是阿爾卡特和朗訊合并。我們沒有看到它們向上的曲線，往往在弱的環(huán)境下，是一個弱弱聯(lián)合的概念。汽車業(yè)，比如吉利的收購，我個人觀點這個收購成功最高興的是中介、財務(wù)顧問等。

陳偉鴻：這么聽起來，讓人覺得好像吉利的并購危險依然重重，尹先生是怎么來算這筆賬的？

尹大慶：對一個企業(yè)價值的判斷是首席財務(wù)官最重要的工作，因為沃爾沃是一個有價值的公司，比如說它現(xiàn)在固定資產(chǎn)有45億美元，它有9個在市場上正在銷售的主打車型，它還有研究院，碰撞中心都是世界第一流的，它的整個品牌我們算了一下賬，最少也值六七十億美金。為什么我們18億美元能買下來？就是在估值的時候，有一個時間點，這個時間點很重要。

陳偉鴻：你可以在關(guān)鍵的時刻向董事長建議，這個時刻才是我們出手的最佳時刻？

尹大慶：對，六七十億的時候我們不同意買，我們在給他算賬，起碼要磨到最后。

陳偉鴻：你堅持18億美元是對的，有什么保證嗎？

尹大慶：我們用過日子的方法算賬，比如說它現(xiàn)在在歐美市場車賣得還是挺好的，它只要做到36萬臺以上，歐美市場就可以保本了。另外，中國這么大的汽車市場，沃爾沃有很大的發(fā)展?jié)摿Γ@樣沃爾沃在中國一定會賺錢。

陳偉鴻：我想問問另外兩位，怎么來保證自己的判斷是正確的？

張克慧：我覺得可能沒有真理，而且也沒有絕對的保證，因為首席財務(wù)官不可能提供絕對的保證，所有的算的這些東西，建模型也好，雖然看上去它都是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臇|西，但是它都基于一些假設(shè)和判斷。只要有假設(shè)，有判斷，就沒有絕對正確。

韋在勝：收購是一個重大的決策過程，這個決策首先源自于公司，就是首席執(zhí)行官，或者是董事會的董事長，然后是首席財務(wù)官。當(dāng)領(lǐng)頭人有一種很堅定的態(tài)度，你在一些問題上的考慮上已經(jīng)比較完善的話，這些人就會堅定。他是一個牽頭人，他的目光一定要流露出來非常自信，否則投資的人不會把錢給你的。

陳偉鴻：當(dāng)大家都非常認(rèn)同這個戰(zhàn)略決定的時候，對于首席財務(wù)官而言，剩下的工作是不是就是劃賬，出錢？

尹大慶：沒這么簡單，買家定了之后，付錢是很容易的，我們起碼自己有三分之一的錢，我們從2007年開始攢錢，在國內(nèi)還有一些投資人愿意跟我們一塊去收購，再加上國內(nèi)銀行的錢也有三分之一，我們在海外又找三分之一的錢，這樣這三個三分之一就解決了。

陳偉鴻：李先生這和您心中的想象一致嗎？

李若山（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院會計系教授）：吉利收購沃爾沃的序幕是非常精彩和漂亮的，但對于后面我有所擔(dān)憂。第一，因為股價完全是由國際上的中介通過各種模型，現(xiàn)金流算出的一個價格，據(jù)我所知，雷曼兄弟的債券也是國外著名機構(gòu)算出來的，希臘要向世界銀行貸款的計算模式也是這個國際著名機構(gòu)，這個國際著名機構(gòu)也在幫你們做同樣的計算公式。

第二，18億美元的基礎(chǔ)是建立在很多將來它有很高持續(xù)性回報的基礎(chǔ)上，萬一這個持續(xù)性和回報出現(xiàn)問題，吉利下一步的應(yīng)對措施是什么？這個事情使我想起德隆，德隆當(dāng)時也是建立在很多假設(shè)的基礎(chǔ)上，用很短的時間做成一個非常龐大的帝國，但是中間一個環(huán)節(jié)的斷裂，一個假設(shè)的不成立，今天德隆就不在了。

尹大慶：其實沃爾沃賬單里的虧損很大成份不是業(yè)務(wù)虧損，而是它這個國家太小，賣的車太少。由于沃爾沃誕生在一個小的汽車市場里，它在國內(nèi)只有16%的份額，就幾萬臺車，但是在全球它要賣幾十萬臺車。2008年，它主要虧損有5億是匯兌損失，主要是它在那里生產(chǎn)的車，它的貨幣堅挺的時候就開始虧。如果中國的主場弄好了，在中國自產(chǎn)自銷，不會出現(xiàn)這樣的問題，它一定會賺錢。

杜勝利（清華大學(xué)會計研究所副所長）：您的故事恰恰給我們解釋了一個非常有趣的現(xiàn)象，過去的首席財務(wù)官不叫首席財務(wù)官，叫總會計師或者財務(wù)總監(jiān)，他只關(guān)心戰(zhàn)術(shù)問題?，F(xiàn)在您做的這件事情，實際上涉及戰(zhàn)略層面。如果是戰(zhàn)略層面，值和不值，買賣雙方取決于各自的戰(zhàn)略和他的職業(yè)判斷，他其實是扮演了一個價值工程師的角色。

蔣寶恩（中國總會計師協(xié)會常務(wù)副秘書長）：我覺得首席財務(wù)官價值的變化與我們國家改革開放的歷程應(yīng)該是一致的。過去我們是計劃經(jīng)濟時代，總會計師在企業(yè)發(fā)揮不了多大作用，改革開放以后，企業(yè)逐漸建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，必然呼喚總會計師應(yīng)該有這樣的地位，應(yīng)該發(fā)揮這樣的作用，也應(yīng)該有這樣的職能。

把責(zé)任成本從上到下全部分解

2009年金融危機全面爆發(fā)，收縮、重組、休養(yǎng)生息成為企業(yè)的主題詞，而在煤炭這傳統(tǒng)能源行業(yè)，這樣的變化更為明顯。能源大省山西，2009年煤炭生產(chǎn)總量減少4000萬噸，河南則計劃在今年減少8000萬噸的生產(chǎn)量。國家能源局局長張國寶則明確指出，中國的煤炭生產(chǎn)總量不能再無節(jié)制地增長下去，而此時全國最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)神華集團(tuán)卻提出了五年內(nèi)經(jīng)濟總量翻一番的目標(biāo)。在全球危機尚未結(jié)束，行業(yè)整體規(guī)模又必將遭遇天花板的壓力下，CFO們又能有什么樣的高招呢？

陳偉鴻：五年的經(jīng)濟總量要翻一番，你怎么面對董事會提出的這樣一個戰(zhàn)略目標(biāo)？

張克慧：翻番不是簡單量的翻番，從原來的2億噸翻到4億噸，有這個量也未必能賺錢，所以我們要算能不能賺到錢。初步分析的時候，有些地方達(dá)不到當(dāng)時預(yù)定的目標(biāo)，我們就提出來結(jié)構(gòu)有問題，因為我們是礦、路、電、港、航，可能電力板塊占的比重不高，整個電器的盈利不如煤炭的盈利，某些盈利低的區(qū)域占的比重過高。一個企業(yè)在危機的時候，大家都有一種心態(tài)收縮，當(dāng)危機過后，投資沖動馬上就出來。集團(tuán)提出翻番，子分公司都要提出翻兩番、三番、四番。這個時候恰恰是首席財務(wù)官要做的工作，首席財務(wù)官永遠(yuǎn)是個謹(jǐn)慎者，所以要告訴董事長，這個地方千萬別讓他再翻了，如果翻不是對價值的創(chuàng)造，而是對價值的破壞。這樣，他會去調(diào)整個戰(zhàn)略的配比。

尹大慶吉利集團(tuán)首席財務(wù)官

我把公司成本分了三個層面，一個是戰(zhàn)略層面的成本，在董事長決策那一天就已經(jīng)決定它的成本了，這個成本大概已經(jīng)占到40%，這些固定成本不可能不花費。第二是運營成本，材料消耗、人工、維修也有成本。第三是控制成本。我能控制的不到10%，在10%里面真正用財務(wù)經(jīng)理簽字的或者是各子分公司的總會計師簽字的有2%，硬要省就是這2%，但這2%還不能都省，所以榨不出多少油來。我曾經(jīng)跟董事長說過一句話，你要是在戰(zhàn)略成本上能省下來，我們?nèi)瘓F(tuán)人出差都坐頭等艙都沒問題。

陳偉鴻：我覺得關(guān)心成本的人遍布在各個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，這些部門應(yīng)該不屬于首席財務(wù)官來管的，一定要節(jié)約成本，他們會尊崇這樣的一個要求嗎？

張克慧：機會要有，還要有一個好的形式，因此，我用了一個老詞叫雙增雙節(jié)。雙增雙節(jié)有十個方面一百條，十個方面里有該董事長做的，有該總經(jīng)理做的，有該生產(chǎn)部門做的，有該人力資源部的，把成本責(zé)任從上到下全部分解掉。

比如，我們最賺錢的部分是把優(yōu)質(zhì)煤源下水賣到東南沿海，所以在設(shè)計征收環(huán)節(jié)的時候，就提出來，內(nèi)部電廠要盡可能用中尾煤、劣質(zhì)煤，騰出優(yōu)質(zhì)煤源下水銷售。可能電廠會有一些損失，會增加成本，但在考核的時候這個成本我認(rèn)，你增加了你的成本，但是總體效益是有的。此外，項目投資是決定未來固定成本很重要的一個方面，如果不科學(xué)，會影響運營成本，所以在那個時候把它清理一下就是幾十個億。

陳偉鴻：首席財務(wù)官已經(jīng)把自己的分析注入到公司的戰(zhàn)略層面了，他要影響到的部門越來越多，會不會有人覺得首席財務(wù)官在公司有可能會越位？

李若山（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院會計系教授）：作為一個首席財務(wù)官，他有這個智慧，因為一般關(guān)于戰(zhàn)略定位，定完以后，每到年底報表的時候，首席執(zhí)行官會把首席財務(wù)官找過來的，一般就講兩句話，第一句你的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算要給我完成；第二句話，你要給我規(guī)范運作。

中國很多老總一般都經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的摸爬滾打，很多資源都是在老總手上，所以如果首席執(zhí)行官沒有出面支撐首席財務(wù)官工作的話，首席財務(wù)官很難把首席執(zhí)行官的要求貫徹下去，所以他最后一定是用總裁辦公室或者行政命令的方式。

張克慧：首席財務(wù)官的很多工作是一定要有首席執(zhí)行官支持的，沒有他的支持，你是沒有用的，當(dāng)首席執(zhí)行官都不注重成本的時候，首席財務(wù)官是沒有辦法注重成本的。他有需求的時候，你才能有作為。

韋在勝中興通訊首席財務(wù)官

張克慧中國神華能源股份有限公司財務(wù)總監(jiān)

陳偉鴻：意見不統(tǒng)一的時候怎么辦？

張克慧：我的角色是儀表板，他是駕駛員，他在開車的時候，我告訴他有幾條路可以到目的地，這是我盡本分，一切都靠首席執(zhí)行官的決策。只有一件事情是不能走，這條路往前走，你就掉懸崖了，那你一定要拽住他。

陳偉鴻：尹先生，您和首席執(zhí)行官或者董事長在某一個關(guān)鍵性的問題上意見不一樣，您怎么辦？

尹大慶：在整個管理理念上會有一些沖突，比如說我可能考慮戰(zhàn)略的東西比較多一點，他們可能認(rèn)為我是管過頭了。因為我們董事長在我進(jìn)吉利兩年的時候說了這樣一番話，他說人才分兩類，一類是管理人才，像尹總你就是非常優(yōu)秀的管理人才，說另外一類是決策人才，像我書福就是最優(yōu)秀的決策人才。

陳偉鴻：在表揚當(dāng)中，把雙方的位置有了一個清晰的界定。

尹大慶：我就問了一下書福，我說如果你沒有參與管理，你怎么決策？如果我沒有參與決策，我怎么管理？這一句話讓書福明白了一個道理，首席財務(wù)官也是要參與決策的。

韋在勝：有時候首席財務(wù)官是一個剎車的，大家都想快，往前發(fā)展，你不剎車掉溝里去了，同時還要幫著首席執(zhí)行官做平衡，不能東倒西歪。我可能講NO，他就要YES，的確是有時候會出現(xiàn)這樣的問題。

陳偉鴻：你碰到具體的這個矛盾是什么？

韋在勝：其實我還沒碰到。我們CEO是非常注重風(fēng)險管理的，他考慮問題跟我考慮一樣。

尹大慶：財務(wù)總監(jiān)考慮財務(wù)背景多一點，首席執(zhí)行官考慮業(yè)務(wù)背景多一點。

陳偉鴻：這兩個角度看同一個問題會有什么不同？

尹大慶：我們就以做一個新的車型為例，CEO會說，你把這個新車型做了以后，我馬上就賣很多車，我馬上就會賺錢。但財務(wù)總監(jiān)就會考慮，你已經(jīng)有那么多車型了，還要這個可能是多余的，不如在另外一個底盤上再發(fā)展一個新的車型出來，不要搞新的。從財務(wù)的角度考慮，首先省錢，再有就是考慮風(fēng)險問題。

陳偉鴻：您覺得首席財務(wù)官現(xiàn)在的定位到底是什么？

蔣寶恩（中國總會計師協(xié)會常務(wù)副秘書長）：按照我們目前的要求，應(yīng)該是企業(yè)的核心成員，他應(yīng)該負(fù)責(zé)企業(yè)全面的運作、發(fā)展，應(yīng)該是策劃者、決策者、組織者。但是可惜，這種企業(yè)為數(shù)不是太多。前年國資委下了一個文件，他們規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)班子成員和首席執(zhí)行官的關(guān)系應(yīng)該是伙伴制衡的關(guān)系，但是有的企業(yè)還是把它放在領(lǐng)導(dǎo)班子的末位，有的甚至為了不讓你進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，不設(shè)總會計師。

首席財務(wù)官不是一個職務(wù)而是一個制度

隨著世界經(jīng)濟一體化的加速，中國企業(yè)的國際化步伐顯著加快。早在1995年就啟動國際化戰(zhàn)略的中興通訊，經(jīng)過15年的布局，已經(jīng)在全球擁有107個分支機構(gòu)，服務(wù)遍布六大洲的140多個國家與地區(qū)的500多家運營商。但是隨著業(yè)務(wù)向全球的迅速擴展，導(dǎo)致管理半徑不斷增大和復(fù)雜程度的增加，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)效率降低，資源重復(fù)配置，成本增加，管理與控制難以及時到位等種種難題。面對快速增長帶來的煩惱，CFO又將如何加以破解？

陳偉鴻：韋先生，你企業(yè)的規(guī)模越來越大了，你原來只是給自己家里理財，現(xiàn)在整個家族的賬本可能都需要你來理了。

韋在勝：首先作為中國本土的企業(yè)發(fā)展成跨國公司，主要收入大部分來自于全球，這樣的一個市場擴張實際上有一個很大的障礙，就是你在花以前不需要花的錢。像國際市場，你過去不應(yīng)該要花錢，現(xiàn)在要設(shè)辦事處，要設(shè)公司在很多國家，這筆錢就要提前投入，投入這筆錢會變成當(dāng)期的費用，增加你的財務(wù)負(fù)擔(dān)，然后你的利潤就會下降，利潤下降以后，投資人就不認(rèn)同了。

陳偉鴻：當(dāng)海外擴張的腳步邁出去的那一刻，首席財務(wù)官的工作職責(zé)、工作任務(wù)會復(fù)雜到什么程度？

韋在勝：全球化的覆蓋要做起來，同時還要少花錢。我們可以做到出一趟國內(nèi)的差，在手機上點一下，機票確定了，到哪家賓館也是手機點擊一下，這些都是有合作伙伴的。等你返回去以后，你會收到一個短信，你這趟差有多少補貼，完全無紙化，甚至連網(wǎng)上報銷都免了，后臺自動處理。我盡量把它專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，提供遠(yuǎn)程服務(wù)。

陳偉鴻：首席財務(wù)官怎么管得這么多呢？

韋在勝：我比較我們的費用構(gòu)成和西方一個SCAA公司的費用構(gòu)成，銷售和管理費用兩項加起來，我們的比例達(dá)到16%，而西方的同行只有12%到13%。我認(rèn)為中國的企業(yè)可以在這里面挖掘更多的空間，管理、效率可以有大幅度提升。為什么能夠做到這一點？就是我們要用新的理念，運用最新的網(wǎng)絡(luò)工具，這些網(wǎng)絡(luò)工具如果很好運用，在這個基礎(chǔ)上能夠搭建出新的管理模式，效率一定高。

我們掌握了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、硬件技術(shù)，在技術(shù)上搭建一個服務(wù)平臺。大家都知道印度是一個全球的呼叫中心，我們可不可以在這個基礎(chǔ)上去搭建領(lǐng)先于印度的呼叫中心，集中服務(wù)。我先從企業(yè)做起，我自己企業(yè)如果做好了，利用網(wǎng)絡(luò)集中服務(wù)，我可不可以把這個服務(wù)社會化？或者我把它賣給運營商，讓運營商賣給比如企業(yè)、商業(yè)客戶，這實際上就是一個新的模式。賣管理、賣服務(wù)是建立在你現(xiàn)在最新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺之上的。

陳偉鴻：你們給自己的應(yīng)對之道取了一個挺時髦名字，能透露一下嗎？

韋在勝：我們首先建立自己的企業(yè)云、服務(wù)云。云就是我在某時某地需要一項概念，我只是提出這個服務(wù)請求，然后我付費，他應(yīng)該給我服務(wù)。

陳偉鴻：吉利有一片云嗎？

尹大慶：我希望要中興通訊給我們這一片云。

陳偉鴻：你可以給他提供什么樣的一些幫助，讓他來面對日益復(fù)雜的競爭？

韋在勝：比如他開國際化會議，可以利用我們的網(wǎng)絡(luò)，我可以提供他一個很低的成本。

陳偉鴻：尹先生有沒有什么特別的要求，想要通過中興云來實現(xiàn)一下？

尹大慶：全球的供產(chǎn)銷、人財物是需要一個很大的數(shù)據(jù)庫來管理的，我們希望有一個溝通很快、無障礙的些系統(tǒng)來為我們服務(wù)，使我們足不出戶就可以進(jìn)行信息交流。

韋在勝：我們在全國有十幾個研究所，在海外也有。比如我在調(diào)試，我是不是一定要跑到這個機器跟前去調(diào)，是不是可以遠(yuǎn)程地進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。

李若山（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院會計系教授）：中興通過技術(shù)的發(fā)展使得我們的信息更透明、更快、效率更高。但我也遇到很多企業(yè)，他們經(jīng)常跟我講，如果企業(yè)死得快，就搞ERP（企業(yè)資源管理計劃）。其實ERP（企業(yè)資源管理計劃）只是改變了一種傳遞方式，只是載體的改變。但是如果我們用傳統(tǒng)的管理模式來運用ERP（企業(yè)資源管理計劃），里面的風(fēng)險因素更高，相當(dāng)多的企業(yè)用了ERP（企業(yè)資源管理計劃）以后，過去一些能控制、能觀察的痕跡在ERP（企業(yè)資源管理計劃）里通通看不到了。

韋在勝：任何一項創(chuàng)新都帶來它的利弊，如果利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于弊，我們就要往前走。所以你建立現(xiàn)代企業(yè)，這種現(xiàn)代企業(yè)不光是換制度，還要換思想。一個先進(jìn)的、高效率的工具，我們必須要用它。

陳偉鴻：很多的人覺得首席財務(wù)官很神秘，不明白他到底在做什么，首席財務(wù)官的定位到底該是什么？

陸曉平（《新理財》社長兼總編）:打個比方，一個人身體最重要的是神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，首席財務(wù)官管的是什么呢？一個企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，一個是它的血液系統(tǒng)、資金系統(tǒng)。如果你管不好這兩項，企業(yè)有可能死。

杜勝利（清華大學(xué)會計研究所副所長）：國外的首席財務(wù)官其實是一個制度，他底下其實還有三位高管人員。首先是Controller控制者，就是神華剛才講戰(zhàn)略成本、管理成本和經(jīng)營成本，它做了控制者這樣一個角色；另外一個角色就是司庫，他管資金、管財務(wù)、管資本，從國外首席財務(wù)官制度來看，尹總現(xiàn)在最突出的角色實際上是一個司庫的角色；中興通訊剛才講企業(yè)大的管理信息系統(tǒng)，在國外其實它專門有個CIO首席信息官。首席財務(wù)官其實不是一個名字，其實是一個制度。

陳偉鴻：經(jīng)過這次對話，相信大家心目當(dāng)中CFO形象可能越來越清晰了，我特別希望借用狄更斯《雙城記》中很著名的句式來描繪一下我所理解當(dāng)中的首席財務(wù)官。我覺得這一個最好的職位，這是一個最壞的職位；這是一個慷慨到可以一擲千金的職位，這是一個吝嗇到可能一毛不拔的職位；它可以把企業(yè)帶向天堂，它可以把企業(yè)拉向深淵；它可能走在開滿鮮花的康莊大道上，它可能走在刀光劍影的懸崖陡峭的旁邊。其實不管如何，我想對首席財務(wù)官而言，在今天這樣的一個轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路上，他們一定會執(zhí)著、堅定而謹(jǐn)慎地走下去，這是我們的期盼。