中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路

彭 勃 侯新培

摘要:企業(yè)按性質(zhì)可以分為國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)三種,文章提出了不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理的主要問(wèn)題,進(jìn)而給出了各自的解決思路和方法。

關(guān)鍵詞:中國(guó)企業(yè);人力資源管理;激勵(lì)機(jī)制;企業(yè)文化

中圖分類號(hào):R197文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-2374(2009)20-0112-03

中國(guó)企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題到底有哪些,如何解決,我認(rèn)為不能一概而論,而應(yīng)分企業(yè)性質(zhì)來(lái)討論,因?yàn)椴煌再|(zhì)的企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題不盡相同。以下,我將企業(yè)分為國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè),分別討論。

一、 國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

(一)存在的問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中曾起到過(guò)決定性作用。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái),國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)額逐年下降。同時(shí),一大批三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及跨國(guó)公司的大量涌入,又對(duì)國(guó)有企業(yè)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此,國(guó)有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營(yíng)理念與方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來(lái)。但是在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中,人力資源管理體系及水平參差不齊,在人力資源管理上仍存在許多問(wèn)題。

1.一方面人才奇缺,另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的行政效率上,技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領(lǐng)袖的分布上。在很多行業(yè),例如制造和高科技行業(yè),頂尖的人才都被很多外企和民企持有,國(guó)企的人力資源現(xiàn)狀確實(shí)令人堪憂。同時(shí),冗員又是國(guó)企最棘手的問(wèn)題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)人員編制過(guò)于繁冗,只見編制,不見績(jī)效,“一個(gè)人的活幾個(gè)人干”是典型的國(guó)企特征。同時(shí),人員的進(jìn)出機(jī)制不完善,基本上出現(xiàn)了只進(jìn)不出的惡性循環(huán)。

2.人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)是目前中小型國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題,主要表現(xiàn)在:隊(duì)伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào),管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問(wèn)題;在人員配置上,普通型、技能單一型的人員富余,而從事經(jīng)營(yíng)管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足;在配制方式上,不能按需引進(jìn),難以按需流動(dòng),導(dǎo)致資源適用性差,個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。另外,由于近年來(lái)國(guó)企人才流失比較嚴(yán)重,整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì),企業(yè)凈人力資源相對(duì)減少。

3.人才選拔機(jī)制不夠完善,能進(jìn)能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國(guó)企的人才選拔機(jī)制在于通道的建設(shè)不完善上,能進(jìn)不能出及沒有引入競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵所在。很多國(guó)企甚至相對(duì)封閉,完全與外界隔離,只通過(guò)“系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補(bǔ)充和消化,所以也就談不上人才的有效選拔和開發(fā)。

4.重視高級(jí)人才開發(fā)管理,輕視基層員工培訓(xùn)。企業(yè)認(rèn)為一線員工與管理者相比不那么重要,同時(shí)盲目強(qiáng)調(diào)向管理要效益,于是忽視對(duì)員工培訓(xùn),導(dǎo)致員工素質(zhì)降低,造成大量潛在人才有待開發(fā)。人才閑置、浪費(fèi)現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來(lái)諸多負(fù)面效益。

5.激勵(lì)機(jī)制的不靈活或失效,在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵(lì)不足是目前國(guó)企中存在的最大問(wèn)題。國(guó)企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵(lì)方面較外企或民營(yíng)企業(yè)仍有很大差距,尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國(guó)企不僅正激勵(lì)不足,而且負(fù)激勵(lì)也嚴(yán)重不足。國(guó)企經(jīng)營(yíng)者只負(fù)贏不負(fù)虧,沒有建立起真正對(duì)國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé)任的機(jī)制。

6.企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄,內(nèi)容陳舊,對(duì)員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價(jià)值觀,企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳,企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義,根本沒有吸引力和凝聚力,也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

(二)解決思路

解決國(guó)有企業(yè)體制不靈活、理念不先進(jìn)、激勵(lì)不足的問(wèn)題,首先應(yīng)該從轉(zhuǎn)變觀念開始。國(guó)有企業(yè)的高層管理者首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這些嚴(yán)重的問(wèn)題;其次是機(jī)制的調(diào)整,包括人員進(jìn)出機(jī)制、有效地人才培養(yǎng)機(jī)制、有效地競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善,才是解決問(wèn)題的根本所在。然后是有效地準(zhǔn)備工作。企業(yè)應(yīng)該利用一切可利用資源,分析自身的優(yōu)劣勢(shì),找出問(wèn)題的原因及解決辦法,然后指定行之有效的辦法和行動(dòng)計(jì)劃,為企業(yè)變革做好充分的準(zhǔn)備;最后是執(zhí)行。只有周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行才可能帶來(lái)成效。

(三)方法

針對(duì)以上突出的問(wèn)題和解決思路,我們可以想到如下解決辦法:

1.引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念,提高管理者素質(zhì)。有針對(duì)性的分行業(yè)、分領(lǐng)域進(jìn)行專門的研討,使國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)者們多學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想,再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓(xùn)機(jī)構(gòu),樹立企業(yè)的發(fā)展意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。國(guó)企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領(lǐng)導(dǎo),推動(dòng)革新。

2.嚴(yán)明制度,嚴(yán)格執(zhí)行。要解決國(guó)企的效率問(wèn)題應(yīng)該先從制度的完善開始,先嚴(yán)明法令。有法可依,才能依法行事?？梢酝ㄟ^(guò)員工參與的方式提出意見,完善企業(yè)制度。同時(shí)執(zhí)行是個(gè)大問(wèn)題,要有專門的部門來(lái)監(jiān)督執(zhí)行,如果沒有專人負(fù)責(zé),可從設(shè)立專門的監(jiān)督部門做起,在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做文章,爭(zhēng)取制度能支持績(jī)效實(shí)現(xiàn)。

3.完善人員運(yùn)動(dòng)機(jī)制,發(fā)揮人的積極性。有效激勵(lì)是保證國(guó)企提高效率的有效手段,有效激勵(lì)的對(duì)象是人,所以第一步要做的就是完善人員的運(yùn)動(dòng)問(wèn)題,企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng),開放用人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,讓人員能上能下,引導(dǎo)員工用實(shí)力說(shuō)話,同時(shí)保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4.完善激勵(lì)政策。企業(yè)最終的動(dòng)力來(lái)源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè),激勵(lì)人員,就要有一套科學(xué)合理的分配機(jī)制作保障。通過(guò)向成功的企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),借鑒成熟的模式,利用先進(jìn)的激勵(lì)方式保證企業(yè)變革的成功和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。

5.加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。不要讓企業(yè)文化的建設(shè)只是停留在喊口號(hào)上,要深入分析企業(yè)的實(shí)際情況,進(jìn)行總結(jié)、歸納,提煉出符合企業(yè)實(shí)際情況的文化綱領(lǐng),制定有效的宣傳方式,讓企業(yè)文化深入人心,讓企業(yè)文化發(fā)揮動(dòng)力驅(qū)動(dòng)作用,保證人力資源水平上層次。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

(一)存在的問(wèn)題

改革開放以來(lái),國(guó)家制定了大量的政策法規(guī),保護(hù)個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的合法利益,鼓勵(lì)、支持,引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在這一有利形勢(shì)下,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展,民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速壯大。但是,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中仍然存在不少問(wèn)題。

1.家族中心式管理。民營(yíng)企業(yè)中通常企業(yè)所有者,他們憑借自身某一方面的特殊能力、機(jī)遇、膽識(shí)獲得創(chuàng)業(yè)成功,這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個(gè)人英雄主義”,因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí),只是靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的致命打擊。主要表現(xiàn)在:(1)不利于吸引優(yōu)秀的管理人才;(2)缺乏科學(xué)的決策機(jī)制;(3)家族利益糾紛復(fù)雜。

2.缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往忽視人力資源規(guī)劃,不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí),我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)存在功利主義。對(duì)人才只使用不培訓(xùn),缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3.企業(yè)文化陳舊, 難以塑造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。目前,民管企業(yè)的管理制度、價(jià)值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在:(1)管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益;(2)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的主觀性;(3)激勵(lì)手段的單一。

4.人員流失快,人才隊(duì)伍穩(wěn)定性問(wèn)題突出。由于民營(yíng)企業(yè)主喜歡獨(dú)斷專行,集權(quán)過(guò)多,分權(quán)過(guò)少;對(duì)人才重使用,輕培養(yǎng);管理過(guò)于嚴(yán)格、環(huán)境緊張;過(guò)分追求物質(zhì)利益,忽視了員工的精神文化需要。大部分民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)較低,缺乏人格魅力,使民營(yíng)企業(yè)難以留住人才,人才跳槽現(xiàn)象頻繁。

(二)解決思路

因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的所有權(quán)問(wèn)題與國(guó)有企業(yè)不同,所以解決思路也與解決國(guó)有企業(yè)有所差別。解決的思路如下:首先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合;其次是尋求民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新;再次是尋求管理創(chuàng)新, 完善用人機(jī)制;最后是人力資源專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。

(三)方法

實(shí)施員工持股計(jì)劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán),然后委托員工持股會(huì)作為法人托管運(yùn)作,集中管理。員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人進(jìn)入公司董事會(huì)參與公司管理。員工集勞動(dòng)者和投資者雙重身份于一體,將大大改善員工對(duì)工作的態(tài)度,有助于提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

1.對(duì)經(jīng)營(yíng)者和核心科技人員實(shí)行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵(lì)不僅有激勵(lì)作用,還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合,產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)把期望理論的努力—績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中的“績(jī)效”變?yōu)殚L(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效,約束了民營(yíng)企業(yè)中人才的短期行為,極大調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。

2.構(gòu)建科學(xué)的治理主體,建立有效的制衡機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)就是民營(yíng)企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營(yíng)者和債權(quán)人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),允許員工和經(jīng)營(yíng)者階層持有企業(yè)股份。在制衡機(jī)制完善方面,一是完善董事會(huì),二是完善股東大會(huì)。

3.引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法:(1)開發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該通過(guò)授權(quán),讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門,為他們提供鍛煉與一展身手的機(jī)會(huì),從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。(2)按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。(3)建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營(yíng)企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)評(píng)估測(cè)試部,將現(xiàn)代化測(cè)評(píng)技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合,對(duì)目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和鑒別?？梢酝ㄟ^(guò)微機(jī)測(cè)評(píng)、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵(lì)制度、約束機(jī)制等方式進(jìn)行。

4.人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手,在從人力資本投資進(jìn)行保障,最終形成制度和先進(jìn)的文化。(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),做好人力資源規(guī)劃;(2)投資現(xiàn)有人力資本,促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展;(3)任人唯賢,廣納人才;(4)建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度,逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè);(5)創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化,增強(qiáng)向心力和凝聚力。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

(一)存在的問(wèn)題

改革開放二十幾年來(lái),我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的調(diào)查顯示,我國(guó)私營(yíng)企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段,而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模。但隨著我國(guó)家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,其在人力資源管理方面暴露出很多問(wèn)題。

1.缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考,導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國(guó)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期,一般規(guī)模小,在成長(zhǎng)起來(lái)的過(guò)程中沒有組織戰(zhàn)略,隨著其規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考,導(dǎo)致家族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒有企業(yè)戰(zhàn)略,沒有合理的人力資源規(guī)劃。

2.帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩,“先家族后企業(yè)”觀念嚴(yán)重?！坝萌宋ㄓH”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”,容易形成一種壓制、排斥外來(lái)人員的正確意見乃至欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng),導(dǎo)致外來(lái)員工對(duì)企業(yè)缺乏公平感、認(rèn)同感、責(zé)任感,從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮,造成企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi),最終造成企業(yè)員工的流失。

3.員工素質(zhì)偏低,高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè),資源相對(duì)匱乏,企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市,環(huán)境相對(duì)偏僻、艱苦,地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。

4.人力資本投資嚴(yán)重不足,人員流動(dòng)性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾,不利于家族企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展,特別是有特殊技能和專長(zhǎng)的員工的流失,給家族企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

(二)解決思路

家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素,所以能否解決用人機(jī)制是解決家族企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)。首先應(yīng)該界定清楚業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)模式,然后開放用人機(jī)制,可以保留家族企業(yè)的文化特點(diǎn),但是要開放家族人員的血緣用人文化,最終從個(gè)人領(lǐng)袖的人治走向制度管理的法治。

(三)方法

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊,所以首先應(yīng)該明確戰(zhàn)略,根據(jù)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下,人力資源規(guī)劃更適合采用一種短期框架,以及更多的利用外部資源來(lái)為組織工作服務(wù)。

2.創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化,增強(qiáng)向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化,使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望,匯聚到一個(gè)共同的方向,使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力,使員工產(chǎn)生歸屬感,愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中吸引和留住人才,為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展提供必須的人力資源。

3.投資現(xiàn)有人力資本,促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面,家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點(diǎn),為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓(xùn),不但可以提高員工的知識(shí)、技能以適應(yīng)科技迅速發(fā)展對(duì)員工提出的全新和更高的要求;另一方面,又滿足了員工對(duì)職業(yè)生涯的發(fā)展要求。

4.任人唯賢,廣納人才。德魯克曾提出忠告,家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作,在高層管理人員中,無(wú)論有多少家族成員,也無(wú)論他們多么出色,也至少要有一位非家族成員。因此,家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機(jī)制。任人唯賢,高位能人居之,才能有效、合理地用人,才不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費(fèi),并保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

5.建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度,逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需要,超越家族式管理,逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度,真正從人治走向法治。科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有序運(yùn)行,可以使企業(yè)員工內(nèi)部關(guān)系融洽,可以使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感,可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。

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作者簡(jiǎn)介:彭勃(1959-),男,湖南常德人,供職于中國(guó)糧油控股有限公司生化能源事業(yè)部,碩士,研究方向:經(jīng)濟(jì)管理、人力資源管理;侯新培(1978-),女,黑龍江哈爾濱人,供職于中國(guó)糧油控股有限公司,博士,研究方向:經(jīng)濟(jì)管理、人力資源管理。