分岔路口

如果你經(jīng)常感慨于科技公司的估值竄升之快，請看這樣兩家公司的命運變換：在2000年以前的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，它們都是備受資本市場追捧的明星，市值分別達到5300億美元和2000億美元，而在網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后，它們的股價均一落千丈，并展開各自歷史上首度裁員。9年時間過去了，又經(jīng)歷了一次經(jīng)濟周期的輪回，它們的現(xiàn)狀是：一家公司較網(wǎng)絡(luò)泡沫高潮時收入翻了一倍，即使經(jīng)濟危機讓其市值打了對折，仍維持在1000億美元檔次，并擁有近300億美元現(xiàn)金；另一家也有著130億美元的收入規(guī)模，但在被收購傳聞之前，其市值僅有30億美元。

這兩家位勢懸殊的公司你并不陌生：前者是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備巨頭思科(ciscoSystems)，后者則是曾自稱為“.con那個點”的升陽微系統(tǒng)(Sun Micriststems)。當幾乎全世界對于科技領(lǐng)域的關(guān)注都被聚焦于Facebook、Twitter等后起之秀，這些成立于1980年代的老玩家們最近重新成為了話題中心：IBM據(jù)說將以70億美元之價收購江河日下的升陽，而思科則于近期宣布進軍服務(wù)器市場，且以5.9億美元價格收購了針對年輕人的數(shù)碼攝像設(shè)備公司Pure Digital。

且不論IBM的收購能否達成，思科的新擴張是否奏效。一個值得探究的問題顯而易見：什么讓思科和升陽這兩家曾經(jīng)猶如雙胞胎的公司——它們均誕生于硅谷，均在激烈競爭中成為某一重要市場的霸主，均在科網(wǎng)泡沫期間高度依賴一兩類核心產(chǎn)品，也均擁有極富領(lǐng)袖魅力的CEO——在短短幾年間有了天淵之別?

并不容易簡單做出對比。思科和升陽畢竟處于不同市場，而在過去一個周期中，這兩個市場的變化力度有所不同。但辯證地說，市場格局是否會發(fā)生天翻地覆的變化，一定程度上也與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對能力有關(guān)：僅從結(jié)果看，思科沒有被Juniper甚至華為們顛覆，但升陽卻成為了英特爾、IBM、微軟和開源軟件們瓜分的盤中餐——根本言之，還是這兩家公司領(lǐng)導(dǎo)者在網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎這一巨大挫折后對產(chǎn)業(yè)中長期變化的判斷，以及公司內(nèi)推行變革的力度決定的。

它們所擁有的共同命運是，納斯達克的崩盤并非網(wǎng)絡(luò)需求的終結(jié)。在2000年時，互聯(lián)網(wǎng)仍以文字為主，所有人都清楚，海量的圖片、聲音和視頻將讓網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的需求躍升。

但一個隱性的變化是，在網(wǎng)絡(luò)業(yè)井噴時期，思科和升陽受益于它們的品牌：所有輕易融資的網(wǎng)絡(luò)公司都不吝成本購買貼有它們品牌的產(chǎn)品，正如1970年代時人們常說的，“沒有人因為采購IBM的產(chǎn)品而被解雇”，在1990年代，沒有人因為采購升陽／思科而被解雇。

這曾經(jīng)意味著高昂的利潤，但此后卻變成了一個心理陷阱：你究竟認為高昂的利潤來自于你的產(chǎn)品的優(yōu)異性能，還是品牌?

時任升陽CE0的斯科特·麥克尼利(Scott McNealy)的答案傾向于前者。這位在硅谷因巧舌如簧而聞名的傳奇創(chuàng)始人太過自信于公司的技術(shù)，以至于2001年底當他公開嘲笑微軟的Net戰(zhàn)略，為Not戰(zhàn)略，將IBM的Regatta服務(wù)器稱為“Regratta”(意為“后悔”)時，他嚴重低估了自己已卷入了幾方勢力中間，而這攸關(guān)公司生死：IBM和惠普們借助自己的咨詢業(yè)務(wù)銷售越來越多的高端服務(wù)器，這直接構(gòu)成了對升陽產(chǎn)品的競爭；而微軟、戴爾們也看重此一市場，以相對低價的產(chǎn)品切入其中；另一個不可忽視的力量是開源操作系統(tǒng)Linux，雖然它的產(chǎn)品并不可能像其它對手們一樣性能強大，但它的優(yōu)勢同樣明顯，即成本極低。

的確，麥克尼利有其自信的資本。作為硅谷最創(chuàng)新的公司之一，它獨創(chuàng)的SPARC架構(gòu)的芯片和Solaris操作系統(tǒng)的結(jié)合，令其在硬件、軟件方面都有相當?shù)募夹g(shù)優(yōu)勢。但或許也正因為其產(chǎn)品優(yōu)異，它忽視了一個根本問題：在企業(yè)級市場上，功能的提升并非唯一考量因素，當網(wǎng)絡(luò)狂潮不復(fù)，人們越發(fā)在意性價比這一指標。而且，摩爾定律本身就意味著，那些曾經(jīng)不值一哂的對手們，比如Linux或微軟、戴爾推出的低端PC服務(wù)器，能夠以18個月性能翻倍的速度進化，直到它們與升陽產(chǎn)品的功能不再有本質(zhì)差別。

對于同樣的問題，思科卻心知肚明——這并非它比升陽更清醒，而是它及早的、結(jié)結(jié)實實的接受了現(xiàn)實的教育。

網(wǎng)絡(luò)泡沫后，思科試圖擴寬自己的市場，并先后進入了企業(yè)電話系統(tǒng)、針對個人用戶的網(wǎng)絡(luò)及電話設(shè)備，以及為電信運營商提供價值數(shù)百萬美元的路由器。在這些領(lǐng)域，客戶不再像當年的網(wǎng)絡(luò)公司一樣迷信思科這一品牌。比如，當它向當時的美林證券推銷自己的電話系統(tǒng)時出了差錯，干脆丟了合同，因為美林完全不能接受自己的交易員們在買賣股票時電話撥不通。異常挑剔的新市場環(huán)境下，思科一度飽受挫折：在企業(yè)級電話業(yè)務(wù)上，北電和物美價廉的Avaya公司讓它飽嘗痛苦；在家庭市場，摩托羅拉、西門子和湯姆遜更知道如何服務(wù)于普通消費者；甚至在大規(guī)模、高速路由器領(lǐng)域，后起之秀Juniper也讓思科一度自愧不如。

種種遭遇讓思科一度變得謙卑：在2000年之前曾宣稱公司市值可望達到一萬億美元、并對傳統(tǒng)電信公司們頗有不敬的公司CE0約翰·錢伯斯(JohnChambers)在很多公開場合對電信公司們致以歉意。而在內(nèi)部，思科培養(yǎng)著針對不同市場的新鮮技能，包括適時收購Linksys、科學(xué)亞特蘭大等在家用產(chǎn)品市場有長期積累的公司，歷時四年投資五億美元于可以與Juniper的高端服務(wù)器競爭的CSR產(chǎn)品線，并在統(tǒng)一通訊、視頻系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域逐步擴張。到2008年底，它在路由器和交換機這兩大傳統(tǒng)支柱業(yè)務(wù)之外的收入已經(jīng)達到了120億美元，約等于在幾年間培養(yǎng)出一家規(guī)模與升陽相當?shù)墓尽?/p>

比起思科“知恥后勇”式的成長，升陽當初的自信滿滿就顯得有些短視。它所在的企業(yè)應(yīng)用市場，可以被細分為操作系統(tǒng)+服務(wù)器、中間件、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用軟件、軟件實施等很多領(lǐng)域，當其競爭對手如IBM、惠普、微軟、甲骨文們紛紛跨越疆界擴張時，太執(zhí)著于與微軟針鋒相對的升陽越發(fā)變成了一個邊緣玩家。歸根到底，這是一個科技業(yè)最經(jīng)久不衰的話題：如何面對周期性的行業(yè)革命?科技業(yè)的發(fā)展并非持續(xù)的改進，而是每隔一個階段進入一個平臺期，弱小玩家在此階段與領(lǐng)先者縮小差距，甚至孕育顛覆式發(fā)展。英特爾在小型機發(fā)展進入平臺期時展開了持續(xù)不斷的追擊，上網(wǎng)本在摩爾定律失效時成為了筆記本產(chǎn)業(yè)的價格殺手，而升陽則在這樣一個缺乏突破性創(chuàng)新的時期被以英特爾和Linux為主的低端服務(wù)器趕超。這也正是是公司CEO最需要展現(xiàn)洞見力與勇氣的時候。

這不免讓人想起曾為王安電腦工作的錢伯斯對早年工作經(jīng)歷的一個總結(jié)：“任何人都不可能預(yù)測市場的變化。在王安電腦，我們進行了四次轉(zhuǎn)型，但第五次時即小型機轉(zhuǎn)向個人電腦及軟件時失敗了。如果你不能永遠跟上市場變化，你就被淘汰了。”