汽車銷售企業(yè)新老員工利益博弈分析

[摘 要] 本文對汽車銷售企業(yè)中新老員工的利益沖突、利益博弈進(jìn)行了分析，指出了汽車銷售企業(yè)在銷售管理制度上存在的問題，并針對這些問題提出了解決方法。

[關(guān)鍵詞] 汽車銷售 利益 博弈

汽車銷售企業(yè)的人才流動性一向較大，而在2008年不景氣的大環(huán)境下，許多有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員紛紛跳槽、轉(zhuǎn)行，導(dǎo)致汽車銷售企業(yè)不得不使用經(jīng)驗(yàn)比較欠缺的新員工，而筆者在實(shí)際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在制度設(shè)計方面存在不足，無法幫助新員工迅速成長，導(dǎo)致本地不少4S店銷售人員過高的流動率，其中最典型的情況是本地一家外資品牌的4S店，到今年為止在店內(nèi)工作超過3年的銷售人員只剩1名。本文認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象主要有以下原因:

一、老員工與新員工存在直接利益沖突

眾所周知，企業(yè)的銷售部門是壓力最大的部門之一，每個銷售人員都有自己的業(yè)績指標(biāo)，據(jù)筆者了解，本地汽車銷售企業(yè)對銷售人員主要采取的是末位淘汰制的管理方法，簡單而言，某位銷售人員如果不能完成自己的業(yè)績指標(biāo)，而且連續(xù)多月排名最后，就會被辭退。在末位淘汰制的壓力下，別人的業(yè)績上升就會令你自己業(yè)績相對下降，你不一定要成為第一名，但絕對不能成為最后一名。老員工如果幫助新員工增加業(yè)績，就會可能使自己排名下滑，而老員工如果放任新員工自生自滅，就有助于保持他們自己排名領(lǐng)先的地位。

二、制度設(shè)計反向激勵，造成劣幣驅(qū)逐良幣

事實(shí)上，汽車銷售企業(yè)為了解決這個問題也設(shè)計了激勵機(jī)制，通常經(jīng)理會指定一個老員工作為新員工的“師傅”，如果新員工在老員工的輔導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)了訂單，老員工可以獲得50％的提成額。這樣的激勵是否足夠呢？讓我們來具體分析一下：

老員工輔導(dǎo)新員工，一共會出現(xiàn)四種情況；老員工不輔導(dǎo)新員工，新員工業(yè)績沒有進(jìn)步被辭退，老員工收益為零。老員工不輔導(dǎo)新員工，但新員工業(yè)績增加，老員工收益為零。老員工輔導(dǎo)新員工，新員工業(yè)績沒有進(jìn)步被辭退，老員工收益為零。老員工輔導(dǎo)新員工，新員工業(yè)績增加， 老員工在輔導(dǎo)期獲得了50％的提成，為方便分析，假設(shè)其收益值為1。歸納以上四種情況，可以得到老員工輔導(dǎo)新員工的不同收益表。

但是，筆者了解到的現(xiàn)實(shí)情況是，絕大多數(shù)老員工拒絕為新員工提供實(shí)質(zhì)性的幫助，其原因是，如果新員工在老員工的幫助下，業(yè)績、能力迅速成長，雖然老員工在輔導(dǎo)期獲得了50％的提成，但新員工能力成長后，業(yè)績排名快步提高，可能會對老員工的排名造成威脅，而這樣的后果是老員工無法承受的。也就是說，在剛才的第4種情況下，老員工的長期收益不是1，而是負(fù)數(shù)?。ㄟ@里假設(shè)為－1），這樣，從長期而言，老員工輔導(dǎo)新員工的收益變成如下的情況：

從這里可以清晰看到，從長期而言，老員工選擇不輔導(dǎo)新員工是其最優(yōu)策略。

行文至此，問題的本質(zhì)已經(jīng)非常清晰，在市場銷量基本穩(wěn)定的情況下，由于末位淘汰制的存在，在銷售人員中產(chǎn)生了”零和博弈“。不過，筆者剛才提到，許多企業(yè)都有鼓勵老員工輔導(dǎo)新員工的機(jī)制，經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員往往會利用該機(jī)制的漏洞，在新員工的銷售過程中，對即將成交的個案主動干預(yù)，“拔刀相助”，以向經(jīng)理邀功，套取提成，而新員工由于初出江湖，尚未站穩(wěn)腳跟，只能忍氣吞聲，把屬于自己的一半提成拱手奉上，這樣，就出現(xiàn)了第3種收益圖，也就是現(xiàn)實(shí)中的老員工收益圖。

該表說明，老員工的最優(yōu)策略，是不認(rèn)真輔導(dǎo)新員工，但如果新員工有機(jī)會成交，就假裝“幫助”進(jìn)行掠奪，不勞而獲。

筆者更發(fā)現(xiàn)，有少數(shù)銷售老手城府很深，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)新招聘的畢業(yè)生潛質(zhì)甚佳時，會視對方為重大威脅，想方設(shè)法阻撓其渡過試用期，以免后患——這正是最典型的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。而老員工是否真心原因輔導(dǎo)、提攜新員工，實(shí)際上主要取決于該員工的人品和道德而已。

綜合以上分析，本文認(rèn)為，南海本地的汽車銷售企業(yè)并沒有提供足夠的激勵措施讓老員工幫助新員工，反而在“末位淘汰制”的高壓下，驅(qū)使老員工擠壓新員工的生存空間。

三、建議對策

根據(jù)筆者的了解，這一問題目前從理論界到企業(yè)界尚無理想的解決辦法。盡管理論界提出了不少建議，如互相打分，薪酬團(tuán)隊化，但在本地企業(yè)中并沒有廣泛采用，筆者認(rèn)為，主要原因如下:

汽車銷售一般通過銷售人員獨(dú)立完成，單獨(dú)計算薪酬比薪酬團(tuán)隊化更符合企業(yè)的實(shí)際。在零和博弈機(jī)制不做改變的情況下，銷售人員互相打分難以保證公平和客觀。本文建議方法如下:

1.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立互助、合作的工作氣氛。

2.把新員工的考核收歸經(jīng)理直接管理

3.設(shè)立獨(dú)立的培訓(xùn)部門，由該部門人員對新員工的理論和實(shí)操知識進(jìn)行培訓(xùn)，保證培訓(xùn)質(zhì)量。

4.就長期而言，汽車銷售企業(yè)必須建立更科學(xué)、細(xì)致的考核方法，擺脫目前過于粗放和簡單的薪酬制度。

參考文獻(xiàn):

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