Google的知識(shí)型員工管理心經(jīng)

鄧　濤

能否充分發(fā)揮員工的潛能，能否最大限度地提高他們的效率進(jìn)而提高組織的績(jī)效，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在由自我管理的知識(shí)型員工所構(gòu)成的組織中，“命令和控制”型的管理方式已經(jīng)落伍，而“信任與參與”型的管理方式才是行之成效的管理之道。

認(rèn)識(shí)我們身處的時(shí)代

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們已經(jīng)習(xí)慣了身邊充斥著的各種各樣的數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)并不等于信息，而如果信息不能為人所用，就更不能稱之為“知識(shí)”了。

按照我個(gè)人的理解，知識(shí)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該具有四大特征，第一，是科學(xué)技術(shù)的研發(fā)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)。第二，信息和通訊技術(shù)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中處于中心地位。第三，服務(wù)業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中扮演重要的角色。第四，人才的素質(zhì)和技能成為實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的先決條件。

眾所周知，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代土地是第一生產(chǎn)要素；工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資本是第一生產(chǎn)要素；而到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本和知識(shí)成為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)價(jià)值也不再是勞動(dòng)者體力的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)化，而變?yōu)閯趧?dòng)者知識(shí)的轉(zhuǎn)化。同時(shí)，勞動(dòng)者還必須擁有較強(qiáng)的創(chuàng)造力，并具有一定的知識(shí)水平。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已經(jīng)取代了資本成為第一生產(chǎn)要素。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)能夠改變國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為其經(jīng)濟(jì)的新支柱。1996年，美國(guó)企業(yè)新增產(chǎn)值中的2／3由微軟這樣的高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)造，高新技術(shù)企業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值貢獻(xiàn)率已高達(dá)27‰高科技行業(yè)帶動(dòng)的高產(chǎn)值，促進(jìn)了勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的重大改變。近30年，美國(guó)的藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者從33％減少到了17％，知識(shí)勞動(dòng)者和知識(shí)工作者已經(jīng)成為美國(guó)勞動(dòng)力的主體。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技與教育成為競(jìng)爭(zhēng)的核心。早在1977年鄧小平就提出了要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，關(guān)鍵是科學(xué)技術(shù)要上去?？罩v不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，必須要有知識(shí)和人才。1988年鄧小平又提出“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。1995年國(guó)務(wù)院首次提出實(shí)施科教興國(guó)戰(zhàn)略，而且把科教興國(guó)作為當(dāng)屆政府第一任務(wù)。

認(rèn)識(shí)我們身邊的知識(shí)型員工

彼得·德魯克在20世紀(jì)50年代后期就曾預(yù)見(jiàn)一種新型勞動(dòng)工作者的出現(xiàn)，也就是今天我們所說(shuō)的“知識(shí)型員工”或“知識(shí)型人才”。同時(shí)，他也預(yù)言知識(shí)將不再專屬于某個(gè)人，知識(shí)要通過(guò)人才才能得以體現(xiàn)，并由人創(chuàng)造、修正、改進(jìn)、應(yīng)用。因此，在當(dāng)今社會(huì)向知識(shí)型社會(huì)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中把人放在了重要的位置，于是便產(chǎn)生了知識(shí)型員工。

由于新工作者群體的出現(xiàn)，怎樣管理他們、充分發(fā)揮他們的作用、使他們產(chǎn)生更高的績(jī)效，這也是對(duì)所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的新挑戰(zhàn)。

知識(shí)型員工都具有哪些特質(zhì)呢?第一，他們接受過(guò)良好的教育。第二，思想非常活躍，因?yàn)樗麄兘佑|的事物非常多、視野也非常開闊。他們思考問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常會(huì)跳出現(xiàn)有的框框和傳統(tǒng)。第三，他們善于用知識(shí)解決問(wèn)題。

上世紀(jì)初，福特發(fā)明了流水線，目的就是把工作分解得越來(lái)越簡(jiǎn)單、越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)化，勞動(dòng)者不需要去思考，只要?jiǎng)邮志涂梢粤?。而知識(shí)型工作者的工作卻完全不同，他們的業(yè)績(jī)也不太容易衡量。知識(shí)型員工認(rèn)為知識(shí)是最重要的，他們之間互相欣賞的也是彼此的長(zhǎng)處和才能，而工作僅僅是一項(xiàng)任務(wù)而已。怎樣在工作中應(yīng)用所擁有的知識(shí)，創(chuàng)造出更多的價(jià)值并實(shí)現(xiàn)自我，才是知識(shí)型員工真正的職業(yè)訴求。因此，傳統(tǒng)的管理方式很難有效地約束他們，他們希望工作中有更多的自主權(quán)。在很多公司，特別是像微軟和Google這樣的公司，員工每天下班后等于把所有的知識(shí)帶回了家，員工也可以帶到任何企業(yè)和任何地方去。從某種角度上來(lái)說(shuō)企業(yè)更需要員工，而不是員工更需要企業(yè)。

管理風(fēng)格與實(shí)踐的反省

結(jié)合對(duì)知識(shí)型員工的一些管理實(shí)踐，企業(yè)管理者們有必要對(duì)自己的管理風(fēng)格進(jìn)行一下反省。無(wú)論是國(guó)營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，或是即將進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，首先要明確自己的企業(yè)需要具有什么樣的管理風(fēng)格和什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能最大限度地吸引、保留和激勵(lì)知識(shí)型員工。

傳統(tǒng)的管理風(fēng)格，一般指的是命令、控制型的管理。通常會(huì)把工作設(shè)計(jì)得非常標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。員工只知道該做什么，因?yàn)樗麄儽桓嬷蛔鲆唬挥萌ハ牒推渌?。這樣的組織架構(gòu)肯定是一個(gè)金字塔式的，有很多級(jí)別，他們的業(yè)績(jī)也是靠管理者來(lái)評(píng)定的。

另外一種管理風(fēng)格是信任與參與型。這樣的組織會(huì)把工作設(shè)計(jì)得很有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也具有一定的趣味性。參與型的管理更側(cè)重于利用員工腦力，發(fā)揮他們的潛能，其次才是他們的手。在這樣的組織中，員工首先要實(shí)現(xiàn)自我控制、自我管理與自我調(diào)整，然后才會(huì)有創(chuàng)新。如果管理者天天喊著“創(chuàng)新”，但事事都還是由老板說(shuō)了算，那么這樣的企業(yè)是不可能有創(chuàng)造性的，員工也不可能把好的想法告訴管理者。

信任與參與型的管理并非就是最好的。如果企業(yè)還處在發(fā)展初期，可能在某種特定情況下，規(guī)模很小、工作也相對(duì)簡(jiǎn)單，這時(shí)命令與控制型的管理就會(huì)顯得非常有效。但是隨著企業(yè)的成熟與擴(kuò)張，這種管理方式將逐漸制約企業(yè)的發(fā)展。比如TCL收購(gòu)法國(guó)的湯姆遜公司，聯(lián)想買下IBH的PC業(yè)務(wù)，就必須需要通過(guò)人才來(lái)整合和管理收購(gòu)后的企業(yè)，通過(guò)命令與控制型的管理顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的管理。這就對(duì)企業(yè)的管理者提出了一個(gè)要求，即什么樣的人和組織能力可以使你在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。作為一個(gè)管理者和企業(yè)家，有必要去思考你的企業(yè)到底需要什么樣的管理風(fēng)格，你的企業(yè)里到底有什么樣的員工屬于可以信賴的知識(shí)型員工。

靠誰(shuí)創(chuàng)新

傳統(tǒng)的管理方式中創(chuàng)新靠誰(shuí)?靠的是專家，靠的是經(jīng)理。而在信任與參與型的組織中，創(chuàng)新則需要開放的環(huán)境、民主的文化，大家敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，這樣才會(huì)有創(chuàng)新，才能與眾不同?，F(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都在倡導(dǎo)企業(yè)文化，但多數(shù)都還停留在口號(hào)和宣傳上，真正的企業(yè)文化需要體現(xiàn)在所有的流程、政策上，比如怎樣進(jìn)行溝通、溝通是否及時(shí)、溝通的語(yǔ)言和頻率、最后員工起什么作用等等。

在Google，公司以“整合全球信息，讓人人可用，讓人人受益”為使命。把創(chuàng)新作為公司的靈魂，把創(chuàng)新作為每個(gè)員工的使命和任務(wù)。公司也會(huì)告訴所有員工，每個(gè)人都可以到這里實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、改變世界。如果沒(méi)有創(chuàng)新，也沒(méi)有Google的今天。Google在創(chuàng)新方面并不是小打小鬧的改良，而是在進(jìn)行突破性的“革命”，這是最重要的。充分發(fā)揮所能，就是發(fā)揮每一個(gè)員工的能力，而且告訴員工你就是人才。

Google把極限被看作創(chuàng)新的來(lái)源。很多人都認(rèn)為“已經(jīng)是極限了，不能再好了”，而Google卻認(rèn)為“就是因?yàn)檫@樣，我才要做得與眾不同”。很多公司在用不同的人力資源管理系統(tǒng)，Google的人力資源管理系統(tǒng)全部是自己開發(fā)設(shè)計(jì)的，目的就是要跟別人不一樣，而且要比別人做得更好。同時(shí)，Google從不輕

易“槍斃”項(xiàng)目。工程師們都可以提出自己的想法，還有20％的時(shí)間可以做自己想做的項(xiàng)目。

企業(yè)人力資源管理體系對(duì)管理知識(shí)型員工非常重要。比如說(shuō)選拔什么樣的人和如何選拔。也許很多公司都說(shuō)他們擁有專門的招聘團(tuán)隊(duì)，但最重要的還是他們是不是清楚自己需要什么樣的人，然后才能談到如何選拔。Google選拔人才的時(shí)候最重要的不是某個(gè)人說(shuō)了算，也不是老板說(shuō)了算，而是由管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行面試。大家一起討論長(zhǎng)處、短處，最后通過(guò)打分決定，也有可能一票否決。

“以人為本”的企業(yè)文化

為公司尋找人才是每個(gè)Google員工的責(zé)任。公司鼓勵(lì)每一個(gè)員工引薦他認(rèn)為的人才，而且如果引薦來(lái)的人被錄用，還會(huì)得到很大的獎(jiǎng)勵(lì)，這真正體現(xiàn)出了Google尊重人才的理念?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化，可以體現(xiàn)在各個(gè)方面。比如說(shuō)，與所有員工分享組織目標(biāo)和價(jià)值觀，Google所有的目標(biāo)和每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)全部在線顯示，所有員工都可以查看：公司每季度董事會(huì)的匯報(bào)，對(duì)所有員工都是透明的，大家都可以看得到；而且，CEO還會(huì)與全球員工分不同的時(shí)間段進(jìn)行溝通。

此外，還要依靠扁平的組織架構(gòu)和平等民主的文化。很多公司不同職級(jí)的員工，會(huì)享有特別的權(quán)限，但在Google是不存在這種現(xiàn)象的。Google的溝通完全是開放的，所有的東西都可以在公司的網(wǎng)上公開討論，任何人都可以發(fā)表自己的見(jiàn)解。

員工發(fā)展方面Google做得也有些特點(diǎn)。每個(gè)員工都可以說(shuō)自己在哪方面很有特長(zhǎng)，某些方面做得非常好。Google很多的培訓(xùn)都是員工教員工，而且還會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)并不只是經(jīng)濟(jì)上的。所以說(shuō)從這方面鼓勵(lì)大家，而且都是優(yōu)秀人才，都是知識(shí)型員工，他們彼此欣賞各自獨(dú)特的地方。

最后，是平衡工作和生活。Google經(jīng)常組織很多有趣的活動(dòng)，還有很多有趣的活動(dòng)都不是公司組織的，而是員工自發(fā)組織的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的愿景，都想實(shí)現(xiàn)非凡的業(yè)績(jī)，但是業(yè)績(jī)靠什么實(shí)現(xiàn)?組織能力!企業(yè)的組織能力的特點(diǎn)是什么?這些組織的能力是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的?怎么樣把人才戰(zhàn)略設(shè)計(jì)好、計(jì)劃好和執(zhí)行好?從人才的選拔、人才的培訓(xùn)、績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等等，做到所有這些，組織的整體績(jī)效才會(huì)有進(jìn)一步的表現(xiàn)，從而建立企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力(如圖1)。

奇跡是由人創(chuàng)造的。管理的根本也是對(duì)人的管理，而企業(yè)最重要的是人，而不是其它資產(chǎn)。特別需要提醒的是，中國(guó)的一些民營(yíng)企業(yè)，大家都想做大、做強(qiáng)，都想學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理實(shí)踐。但是有一個(gè)基本的問(wèn)題，就是企業(yè)是不是敢于挑戰(zhàn)自己，革自己的命。如果不能革自己的命，就很難做大做強(qiáng)。因?yàn)檫€是管理者一個(gè)人說(shuō)了算，什么事情都要自己管，不愿相信他人，這樣的管理者可能將深陷瑣碎日常事務(wù)之中而無(wú)法自拔。