戰(zhàn)略敏捷力是制勝關(guān)鍵

葉微微

戰(zhàn)略敏捷力：最難培養(yǎng)的8個領(lǐng)導(dǎo)力中排行第一

如果用全腦概念來說明戰(zhàn)略思考能力，它歸屬于右上腦。請參考“圖1”；藍色左上腦，結(jié)果／成就導(dǎo)向腦；綠色左下腦，管理／執(zhí)行導(dǎo)向腦；紅色右下腦，服務(wù)／人際導(dǎo)向腦；黃色右上腦，全局／方向?qū)蚰X。由“圖1”可見右上腦是戰(zhàn)略思考的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略思考一洞察力與前瞻力一系統(tǒng)思考。英文Strategy源自于希臘文Stratos，本意是軍隊，所以過去談戰(zhàn)略較多是在軍隊里。但筆者由18年的企業(yè)育才經(jīng)驗看，在許多領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵中，策略思考能力確實是高端人才在職場勝出的關(guān)鍵。同時也發(fā)現(xiàn)，絕大部分公司都認為策略或戰(zhàn)略思考能力只有在高層或領(lǐng)導(dǎo)層才需要，這是嚴重的錯誤。市場上甚至全球具備“策略思考敏捷力”的人才之所以少之又少，原因之一就是錯失了關(guān)鍵的培養(yǎng)期。以年齡來看，大約在25-35歲階段，就職位而言是由初階主管發(fā)展到高階經(jīng)理人的過程。

筆者的經(jīng)驗是策略培養(yǎng)越早越好，誠如中國兩千多年前的策略大師孫子所言：“策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有余與不足之處?！辈呗阅芰Φ牡谝魂P(guān)鍵元素是重“取舍”，懂得取舍才知如何對應(yīng)，也就是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略談的策略定位。這里的得失可以詮釋為企業(yè)必須知道自己的核心優(yōu)勢是什么?要有所選擇才明白自己要什么?不要什么?管理大師德魯克先生曾經(jīng)評價GE總裁韋爾奇先生是極少數(shù)具備“智識品格Intellectual Integrity”的兩位領(lǐng)導(dǎo)人之一。智識品格是指領(lǐng)導(dǎo)人要具備道德勇氣，以其前瞻與洞察力看見企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的可為與不可為之處，且有勇氣去帶領(lǐng)企業(yè)不斷地轉(zhuǎn)型，朝可持續(xù)發(fā)展的道路邁進。韋爾奇先生在他任內(nèi)20年帶著GE公司由一個重型制造業(yè)成功轉(zhuǎn)型為高端服務(wù)業(yè)，充分展現(xiàn)了其崇高的智識品格。策略能力第二關(guān)鍵元素是執(zhí)行，也就是“作之”。如果不將策略付諸實現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就無法知道做與沒做差別何在。就像韋爾奇先生當(dāng)時堅決主張“不做第一或第二就準備出局”的思維是他成功轉(zhuǎn)型的重要訴求點一樣，所以至今還深深影響著許多企業(yè)并效法之。

“形之而知死生之地”是說企業(yè)戰(zhàn)略或策略必須經(jīng)過市場的檢驗。策略不一定適用所有的市場，比如在發(fā)達國家與發(fā)展中國家的市場的策略一定不同。但也只有實際操作后，才能真正感知到策略的有效性，就像全球知名的幾家大賣場，如麥德龍、家樂福、沃爾瑪?shù)雀饔懈鞯氖袌龆ㄎ?，他們之所以在各國的斬獲不同，就在于在那個市場的策略有效性與有效程度。

“角之而知有余與不足之處”是指戰(zhàn)略或策略實施后要定期檢查才知道哪些資源放對了，發(fā)生了效益，或是否放得適度或過多了，或哪個市場資源分配不良、不均而導(dǎo)致預(yù)期的效益沒有發(fā)揮最大的預(yù)期效益。

發(fā)揮獨到價值：由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)需要層層展開

策略有效與否，關(guān)鍵在于是否環(huán)環(huán)相扣。我們由這張策略管理定位圖可以理解策略是如何層層展開的(見圖2)。

“圖2”協(xié)助我們理解戰(zhàn)略與策略的差異是在決策層次上的不同。關(guān)鍵在于不同層次掌握的資源不同，因此操作的格局大小也不同。如果我們將“圖2”與“圖3”連起來一起對照，我們就可以理解為何人才培育的策略思維培養(yǎng)必須盡早開始。當(dāng)由初級管理到高級經(jīng)理人的階段再來培養(yǎng)時，已經(jīng)喪失了培養(yǎng)的關(guān)鍵時期。這里所謂的關(guān)鍵時期是指由戰(zhàn)術(shù)一直發(fā)展到戰(zhàn)略所需經(jīng)驗的不同層次、不同格局、不同領(lǐng)域甚至不同行業(yè)的歷練機會。

我們在企業(yè)人才培育體系的構(gòu)架上，極少看到企業(yè)在基層經(jīng)理人時就開始培養(yǎng)策略與戰(zhàn)術(shù)思維或能力的設(shè)計。因此，許多企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人做到了部門主管層級，還不知道自己負責(zé)擬定功能策略的責(zé)任。若哪天升到最高領(lǐng)導(dǎo)層，你如何期望他／她一夜間建立發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略的能力。如愛因斯坦所說：“我們現(xiàn)在這個層面所產(chǎn)生的問題，無法用同樣層次的思考來解決?！蔽┯袑⒆约喊胃邚母╊慕嵌瓤慈?，才能找到解決我們欠缺策略敏捷力人才的方法。

思維轉(zhuǎn)換：由舊思維轉(zhuǎn)換成新系統(tǒng)性或策略性的思維

那么，如何培養(yǎng)有策略敏捷力的人才呢?

這幾年外在環(huán)境的變化之快與大是遠遠超乎想像的，在思維上現(xiàn)在與過去5年究竟有何不同?具體可以用“圖4”的“過去時代的概念與新系統(tǒng)時代概念”的對照來厘清。難怪杰克·韋爾奇先生提醒：“如果你現(xiàn)在仍以五年前的方式來經(jīng)商，那你可能過時了?！蓖瑯?，分析思考與戰(zhàn)略思考也是完全不同的(見圖5)。

系統(tǒng)或戰(zhàn)略思考簡單構(gòu)架StevenHaines提供了一個非常簡單容易上手練習(xí)的系統(tǒng)或戰(zhàn)略思考構(gòu)架“ABCDE模型”(如圖6)，由全局的角度協(xié)助我們建設(shè)系統(tǒng)或戰(zhàn)略思考的能力。

階段A：產(chǎn)出

我們做任何事情都先要問自己要什么結(jié)果?或我們做這件事情的目的是什么?如果目的不清楚就無法確定具體的目標。目的清晰了，才能擬定具體的目標。如果是用這個構(gòu)架圖思考年度訓(xùn)練規(guī)劃，首先要想一想當(dāng)年培訓(xùn)最重要的目的是提升核心干部的哪些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)?或由上而下建設(shè)企業(yè)文化的共識是什么后，才能具體將階段性目標訂出來。目標訂出來后才知道要找什么樣的供應(yīng)商等等。

階段B：反饋循環(huán)

這是系統(tǒng)運作后的反饋機制，包括短期的績效管理指標和長期目標達成的評價機制。比如我們公司的年度教育訓(xùn)練規(guī)劃，短期目標是每個月各階層多少班課程?投入多少人力、物力、財力?建設(shè)什么能力?為企業(yè)帶來什么樣的單項或綜合效益?然后是中期，可以是每季或每半年。接下來長期效益，每年、兩年或三年等等。如此思考，很難交不出有特色或有價值的成績單來。

階段C：投入

投入是產(chǎn)出之母。知道耍什么結(jié)果才明確要投入什么資源與體系。就像你想上什么樣的課程才知道要準備哪些素材一樣。投入的內(nèi)容非常多，層層展開有：總體策略目標規(guī)劃；事業(yè)公司策略目標規(guī)劃：各項策略目標規(guī)劃，含品牌、市場營銷、制造、研發(fā)、財務(wù)、人力資源、行政管理等；財務(wù)預(yù)算規(guī)劃與現(xiàn)金流預(yù)測等；單位執(zhí)行計劃與戰(zhàn)術(shù)；個人計劃與承諾。

階段D：執(zhí)行——程序、系統(tǒng)及動能+整合

這個部分需要企業(yè)將如下各種要素整合：經(jīng)營模式，如直營、多角等模式；構(gòu)架，如矩陣管理、線性管理構(gòu)架等；體系，如組織發(fā)展、人力資源等功能體系：流程，如制造流程、現(xiàn)金流等：步驟，如資金結(jié)算步驟、結(jié)帳步驟等；辦法，如授權(quán)、業(yè)績管理等。如此環(huán)環(huán)相扣地運作起來，運作動能越高，速率越快，競爭力也越強。因此，整合效能就是此階段效益來源最關(guān)鍵的竅門。

E：外部環(huán)境

相信這次金融危機讓企業(yè)甚至

個人都會深刻體驗到外部環(huán)境變化的敏捷回應(yīng)是多么的重要，否則一生累積的財富可能瞬間丟失。對于外部環(huán)境的檢驗，美國Stephen Haines也提供了一個SKEPTIC系統(tǒng)構(gòu)架讓我們審視外在環(huán)境的變化：

Socio-Demographics人口／環(huán)境：比如人口數(shù)，老壯青少組合比率等等；自然環(huán)境、人為、生態(tài)環(huán)境種種狀態(tài)。

Kompetition競爭：行業(yè)競爭態(tài)勢、市場占比、以開發(fā)或未開發(fā)等。

Economics經(jīng)濟環(huán)境：全球、區(qū)域、國家、省市、城鄉(xiāng)經(jīng)濟影響狀態(tài)與穩(wěn)定與否等。

Political政策法規(guī)：外匯管制與否、稅務(wù)機制、政府激勵政策、法治現(xiàn)實等。

Technology技術(shù)：產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域先進性、人才集中或分散、技術(shù)前沿程度等。

Industry產(chǎn)業(yè)或你所處行業(yè)：明星產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、夕陽工業(yè)，產(chǎn)業(yè)配套或衛(wèi)星系統(tǒng)狀態(tài)如何等。

Customer or Clients客戶；

(1)以市場區(qū)分：比如全球性、區(qū)域性、總部、分公司等類型的客戶。

(2)以類別區(qū)分：比如國際500強、民營100強、國營100強、中小企業(yè)等。

(3)以性質(zhì)區(qū)分：比如供應(yīng)商、客戶、渠道、銀行、股東、策略伙伴。

(4)以內(nèi)外部區(qū)分：外部客戶如上所列，內(nèi)部客戶，比如員工、經(jīng)營層、各階層經(jīng)理等。

上面的ABCDE模型，可以培養(yǎng)我們系統(tǒng)性戰(zhàn)略思考能力。策略思維需要各種有用的系統(tǒng)化工具協(xié)助我們不斷加強應(yīng)用層次的能力。通過學(xué)習(xí)“理論與知識方法”課程，更重要的是在日常工作中養(yǎng)成系統(tǒng)性策略思考的習(xí)慣，來培養(yǎng)我們“敏捷回應(yīng)”所有外在變化的“戰(zhàn)略敏捷力”。

案例1：初級經(jīng)理的策略思考

一位新近提拔的初階經(jīng)理，在構(gòu)思明年規(guī)劃時，有一個具體目標是將上課使用的學(xué)員手冊進行有效的成本管理。這位經(jīng)理人為構(gòu)思策略，便將過去3年課程使用的學(xué)員手冊逐一統(tǒng)計出每一天課程的平均成本，發(fā)現(xiàn)最近一年的成本有上升的現(xiàn)象。檢討起來原來是工作憑感覺，但數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析后卻發(fā)現(xiàn)與感覺的事實不相符。這是非常有價值的發(fā)現(xiàn)!之后，根據(jù)明年的營業(yè)預(yù)測，他將整年的營業(yè)額轉(zhuǎn)換成上課天數(shù)，再將學(xué)員手冊成本以天數(shù)逐一換算出來。有這些數(shù)據(jù)分析，就馬上由全局思考找出提升成本管理效益的策略：

(1)頁數(shù)統(tǒng)一標準化：可以將學(xué)員手冊天數(shù)頁數(shù)統(tǒng)一，有效掌控成本。

(2)色彩定數(shù)：八色印刷與四色印刷成本不同。

(3)以量制價：零散印刷與批量印刷議價空間不同。

(4)替代取代壟斷：為創(chuàng)造競爭保持品質(zhì)優(yōu)勢，供應(yīng)商可以多元發(fā)展。但需與第3項互動找到最優(yōu)平衡。

我們由以上案例發(fā)現(xiàn)策略可以“由小做大”，人人都可以用來提升自己策略思考能力。

案例2：資深經(jīng)理的策略思考

這是一位醫(yī)院藥劑部門總監(jiān)的案例。由于經(jīng)濟水平的提升，百姓對健康的意識開始不斷增強，相對需求也不斷增加，因此，醫(yī)院開始了全年健康檢查的收費營利服務(wù)項目。由于是新需求下的產(chǎn)物，市場還在培育期，換言之，要通過不斷地培育來提升營業(yè)量。但一個體檢中心的硬件投入成本是非常大的，因此所有資深經(jīng)理以上人員的現(xiàn)實經(jīng)營壓力都非常大。藥劑部門原來是一個被動部門，是被動的按醫(yī)生處方配藥的。有一次他來聽我的創(chuàng)新課程，其中我們用了一個案例是探討建立物流體系的創(chuàng)新做法。有一天，我去他們醫(yī)院健康檢壹結(jié)束后，醫(yī)師針對檢查結(jié)果報告的項目即刻提供反饋，不僅告訴我健康要注意的一些事項，還提供了5張醫(yī)院根據(jù)體檢結(jié)果發(fā)出的掛號單。這使我不禁會心微笑，因為藥劑總監(jiān)已經(jīng)將我們課中分享的“主動下單”這個方法用在快速創(chuàng)造看診的設(shè)計上了。我們在研討案例時，教導(dǎo)如何透過藥品盤點，讓業(yè)務(wù)藉由提供盤點信息的同時，用為客戶主動下單的工作來大幅提升業(yè)績。這位藥劑總監(jiān)馬上將此“化被動為主動的策略”運用在為體檢后的客戶下單上，不僅拓展了服務(wù)項目，也為提升營業(yè)額創(chuàng)造了條件。

由上面案例看到，策略敏捷力可以在各階層的人員身上建立，重要的是要辨識策略與戰(zhàn)術(shù)的不同，學(xué)到可立即轉(zhuǎn)換應(yīng)用的方法或工具，并愿意親身不斷地實踐及檢視實踐的結(jié)果，以此來提升拓展自己的策略應(yīng)用層次與領(lǐng)域。