如何建立優(yōu)秀的企業(yè)績(jī)效文化

何海鳳

一、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響及作用

企業(yè)文化是組織內(nèi)外為多數(shù)成員所共同認(rèn)知、擁有并影響組織成員思想和行為的組織信念、價(jià)值觀、行為特征、規(guī)范等。企業(yè)文化具有價(jià)值性、獨(dú)特性、獨(dú)特性、傳承性和不可模仿性,能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

第一,企業(yè)文化會(huì)影響所有的利益相關(guān)者,包括員工、顧客、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者。企業(yè)的核心理念、愿景和價(jià)值觀會(huì)直接影響到員工,并通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)影響到企業(yè)所有利益相關(guān)者的價(jià)值判斷。員工是企業(yè)績(jī)效實(shí)觀的核心利益相關(guān)者;顧客是企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的直接來(lái)源,企業(yè)的價(jià)值只有通過(guò)顧客購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)。德魯克說(shuō):“企業(yè)日標(biāo)只有從企業(yè)外部的顧客角度才能得到評(píng)價(jià)”因此顧客是企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的核心利益相關(guān)者。其他利益相關(guān)者既參與價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng),也會(huì)影響價(jià)值實(shí)觀活動(dòng),他們受企業(yè)文化的影響最終會(huì)直接影響企業(yè)績(jī)效,也會(huì)通過(guò)對(duì)顧客的影響間接影響企業(yè)績(jī)效。

第二,企業(yè)文化會(huì)在利益相關(guān)者之間進(jìn)行價(jià)值傳遞。一個(gè)利益相關(guān)者的認(rèn)同態(tài)度以及由此而來(lái)的行為會(huì)對(duì)其他利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生直接的積極影響。

第三,企業(yè)利益相關(guān)者各方均對(duì)企業(yè)績(jī)效做出了貢獻(xiàn)。企業(yè)績(jī)效由經(jīng)濟(jì)績(jī)效和社會(huì)績(jī)效組成,但經(jīng)濟(jì)績(jī)效是最根本的,只有經(jīng)濟(jì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)了,才能滿足利益相關(guān)者各方的需求,才能真正實(shí)觀企業(yè)績(jī)效。企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效為社會(huì)績(jī)效提供基礎(chǔ),而企業(yè)社會(huì)績(jī)效又會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)續(xù)效的增長(zhǎng)。

2.企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用

企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過(guò)去或現(xiàn)有的成功,揚(yáng)棄過(guò)去,超越自我、展望未來(lái),建立新的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此,21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),根本的是文化的競(jìng)爭(zhēng)。

第一,創(chuàng)造巨大的凝聚力。當(dāng)人們致力于某種事業(yè)、任務(wù)或使命時(shí),清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利,淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力。這就好像劫富濟(jì)貧、替天行道、有難同當(dāng)、有福同事成為梁山好漢的共同愿景時(shí),就會(huì)產(chǎn)生猶如兄弟般的凝聚力一樣。在實(shí)際工作中,巨大的凝聚力可以使員工們心往—處想,勁往一處使,創(chuàng)造出巨大的效率和效益。

第二,創(chuàng)造巨大的驅(qū)動(dòng)力。清晰而明確的愿景可以產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力,驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生追求愿景、實(shí)現(xiàn)愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板一樣的發(fā)展欲望、精神和激情、能更精干、更靈活,行動(dòng)敏捷。眾所周知,“永遠(yuǎn)要做飲料世界的第一”是可口可樂(lè)公司的愿景,這也是每個(gè)可口可樂(lè)員工共有的夢(mèng)想與愿望。在他們身上,可以強(qiáng)烈感受到作為可口可樂(lè)員工共有的夢(mèng)想與愿望、感受到作為可口可樂(lè)員工的自豪感,以及要做得比百事可樂(lè)更好的強(qiáng)烈欲望和勇氣。

第三,孕育無(wú)限創(chuàng)造力。組織愿景是組織內(nèi)全體員工發(fā)白內(nèi)心的愿望。優(yōu)秀的管理者常借機(jī)把愿景轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人努力的方向。而愿景一旦被轉(zhuǎn)化為個(gè)人努力的方向,就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生長(zhǎng)久的激勵(lì),使其積極努力,進(jìn)發(fā)出無(wú)限的創(chuàng)造力。反之,員工的創(chuàng)造激情,就會(huì)隨著時(shí)間的流逝逐漸淡化。

二、企業(yè)績(jī)效文化的途徑

事實(shí)證明,良好的企業(yè)文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而產(chǎn)生由衷的自豪感。同時(shí),還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性,并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業(yè)文化成為員工持續(xù)高速發(fā)展的牽引力?

第一,培養(yǎng)共同語(yǔ)言。共同語(yǔ)言對(duì)于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價(jià)值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個(gè)組織中,每個(gè)人的個(gè)人愿望或意愿都不盡相同,管理者的愿景與員工的愿景常存在著質(zhì)的差別。這種情況下,員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語(yǔ)言,彼此就不知對(duì)方在說(shuō)什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會(huì)站在別人的角度考慮問(wèn)題。思想和認(rèn)識(shí)的距離就會(huì)越來(lái)越大。這時(shí),產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的愿景是根本不可能的事。培養(yǎng)共同語(yǔ)言的方式主要有兩種一種是由小到大,將組織中某些小團(tuán)體的共同語(yǔ)言引申為整個(gè)組織的共同語(yǔ)言;另一種是由大到小,將組織的語(yǔ)言灌輸給全體員工,假以時(shí)日,來(lái)影響員工的思想和行為。

第二,開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)群體溝通的過(guò)程。事實(shí)上,只有員工坐在一起學(xué)習(xí)時(shí),才更容易形成共同語(yǔ)言,使他們所得到的知識(shí)化為一致的行為。所以以團(tuán)隊(duì)為單位開(kāi)展學(xué)習(xí),對(duì)于構(gòu)建明確一致的愿景非常重要。

第三,進(jìn)行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本?？v向地看,深度交流所要開(kāi)辟的是每個(gè)交流者的內(nèi)心,而非僅停留在表面;橫向地看,它讓每個(gè)交流者相互自由地交換彼此的想法,達(dá)到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場(chǎng)合、不同內(nèi)容的進(jìn)行深入交流,當(dāng)一種思想與另一種思想成功交融時(shí),收獲的永遠(yuǎn)是1+1>2的結(jié)果。

第四,建立目標(biāo)管理為導(dǎo)向的關(guān)鍵事件績(jī)效考核模式。基于目標(biāo)責(zé)任的關(guān)鍵事件績(jī)效考核模式以目標(biāo)和崗位責(zé)任為出發(fā)點(diǎn),以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ),在組織目標(biāo)層層分解至各部門的過(guò)程中,通過(guò)對(duì)部門職責(zé)的梳理,確定部門的績(jī)效關(guān)鍵目標(biāo)的同時(shí)明確部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任;在上級(jí)與部屬就目標(biāo)達(dá)成的溝通過(guò)程中,以組織和部門的分解目標(biāo)為前提,結(jié)合員工的崗位責(zé)任,確定員工各自的績(jī)效關(guān)鍵考核目標(biāo);在績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的考核中,以對(duì)未達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任追究與員工完成預(yù)定目標(biāo)的情況作為對(duì)其獎(jiǎng)懲的依據(jù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效考核的公平。

第五,完善各項(xiàng)規(guī)章制度,人性化管理,與時(shí)俱進(jìn),增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)文化屬于意識(shí)形態(tài)范疇,建立在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上,追求卓越業(yè)績(jī)的企業(yè)文化,規(guī)章制度的制定必須以人為本,具有一定的前瞻性和科學(xué)性。

第六,實(shí)現(xiàn)自我超越。這一步對(duì)于建立愿景來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。在工作中,只有員工具有自我超越欲望的時(shí)候,組織的愿景才能對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。假如員工缺乏自我超越的欲望,或者自我超越的欲望非常小,就不能構(gòu)建良好的愿景,即使有了明確的愿景,它的激勵(lì)作用也會(huì)嚴(yán)重縮水。在這種情況下,員工就會(huì)安于現(xiàn)狀,不思進(jìn)取,就會(huì)對(duì)企業(yè)的未來(lái)失去信心。□

(編輯/李舶)