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    中國彩電企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式

    2009-11-12 04:00李玉國
    銷售與市場(chǎng)·管理版 2009年28期
    關(guān)鍵詞:康佳創(chuàng)維長虹

    李玉國

    1970年12月26日,中國第一臺(tái)彩色電視機(jī)誕生,從此拉開了中國彩電生產(chǎn)的序幕。1987年,中國電視機(jī)產(chǎn)量達(dá)1934萬臺(tái),超過日本,成為世界最大的電視機(jī)生產(chǎn)國。22年來,中國雖然一直保持著世界最大的電視機(jī)生產(chǎn)國地位,但是中國卻沒有誕生世界一流品牌。

    中國彩電業(yè)從20世紀(jì)90年代到現(xiàn)在誕生了幾大品牌,長虹、TCL、康佳、創(chuàng)維、海爾、海信。彩電品牌的營銷戰(zhàn)略,可以歸納為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。本文試圖通過對(duì)四大彩電品牌的營銷戰(zhàn)略分析,總結(jié)中國彩電企業(yè)的戰(zhàn)略營銷模式,對(duì)于自身行業(yè)和其他行業(yè)發(fā)展都具有很好的借鑒意義。

    四大彩電品牌的營銷模式

    長虹——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

    20世紀(jì)90年代,中國彩電業(yè)蓬勃興起。原因有二:一是中國改革開放后幾乎所有家庭都把彩電作為第一大件商品,釋放出了巨大的購買需求;二是以日本為代表的彩電生產(chǎn)大國面臨產(chǎn)業(yè)升級(jí)和降低成本的需要,把勞動(dòng)密集型的彩電生產(chǎn)制造向中國轉(zhuǎn)移。

    長虹是國內(nèi)最早從日本松下引進(jìn)彩電生產(chǎn)線的企業(yè)。1989年,國家征收彩電特別消費(fèi)稅,導(dǎo)致市場(chǎng)一片蕭條,長虹率先作出彩電降價(jià)300元的決定,打破了沉悶的銷售僵局。

    從1993年到1996年,長虹大量引進(jìn)彩電生產(chǎn)線,在綿陽建立全國最大的生產(chǎn)制造基地。為了千方百計(jì)降低成本,長虹對(duì)其上游供應(yīng)鏈除顯像管外都進(jìn)行了整合,很多元器件自己生產(chǎn)。同時(shí),長虹在生產(chǎn)場(chǎng)地旁邊建立了庫房,租給顯像管廠,這是一種類似儲(chǔ)備庫一樣的方式,可以保持比較低的庫存。

    有了成本優(yōu)勢(shì),長虹逐步嘗試用價(jià)格杠桿來操縱市場(chǎng)。為了將雜牌清理出局,進(jìn)一步提升長虹彩電的市場(chǎng)份額,價(jià)格戰(zhàn)成為必然(對(duì)倪潤峰而言)。

    1996年3月26日,長虹彩電全線降價(jià),在隨后的3年里出現(xiàn)了持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn),到1998年的時(shí)候,很多國有彩電企業(yè)開始迅速下滑,當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了“黃河斷流,如意斷柄,熊貓不翻身,牡丹好花不常開,廈華一路下滑,凱歌不響,金星不亮,孔雀斷翅”的現(xiàn)象。

    1996年底,在全國彩電市場(chǎng)上,長虹、康佳、TCL、熊貓等國產(chǎn)品牌已占到71.1%的市場(chǎng)份額,“洋強(qiáng)國弱”的格局被全面打破。與此同時(shí),摧枯拉朽式的價(jià)格大戰(zhàn)也是一次殘酷的行業(yè)大洗牌。

    長虹運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,實(shí)施價(jià)格戰(zhàn),對(duì)于一些二線品牌進(jìn)行了初步的清理,實(shí)現(xiàn)了彩電產(chǎn)品的升級(jí)換代,這是長虹價(jià)格戰(zhàn)積極的地方。但是,由于中國的彩電企業(yè)屬于國有體制,因此,短期內(nèi)中國的彩電市場(chǎng)并沒有表現(xiàn)出強(qiáng)者愈強(qiáng),弱者愈弱的馬太效應(yīng),真正的優(yōu)勝劣汰結(jié)果并沒有快速顯示。

    后來隨著國內(nèi)市場(chǎng)的逐漸飽和,中國市場(chǎng)的二元性逐漸顯現(xiàn),城市市場(chǎng)的競(jìng)爭手段出現(xiàn)同質(zhì)化,同時(shí)城市家庭出現(xiàn)初步的彩電飽和,彩電企業(yè)爭奪的重點(diǎn)便開始轉(zhuǎn)向有潛力的三、四級(jí)市場(chǎng)以及農(nóng)村。

    但長虹一貫推行的大戶打款政策,像鄭百文、武漢工貿(mào)這樣的大型國有批發(fā)公司,雖然他們動(dòng)輒會(huì)給長虹幾億元的資金,但是這種大戶模式做不了從一級(jí)城市向三、四級(jí)市場(chǎng)滲透的深度分銷工作。因此,長虹的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,大打價(jià)格戰(zhàn),在最終的競(jìng)爭結(jié)果上,并沒有達(dá)到倪潤峰的預(yù)期目標(biāo)。隨著2004年7月8日倪潤峰卸任,這個(gè)時(shí)代宣告結(jié)束。

    點(diǎn)評(píng):倪潤峰個(gè)人的軍人作風(fēng),以及長虹所擁有的資金和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),對(duì)于實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了很好的先決條件。但是,當(dāng)時(shí)作為國有企業(yè)的長虹,并不具備明顯的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。長虹的真正的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)有三——大戶為主的渠道資源優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)。作為處于行業(yè)領(lǐng)先地位的長虹,發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)規(guī)律的必然。然而,當(dāng)時(shí)中國彩電業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,市場(chǎng)需求情況以及長虹的渠道被少數(shù)大戶所占有的客觀條件,決定了倪潤峰是在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間,對(duì)不恰當(dāng)?shù)膶?duì)手,運(yùn)用不匹配的渠道優(yōu)勢(shì),選擇了一種不適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略模式,因此,最終得到了一個(gè)自身資金占?jí)?,而?jìng)爭對(duì)手通過產(chǎn)品和營銷模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品和渠道的升級(jí)換代的結(jié)局。

    總結(jié):成本領(lǐng)先的營銷戰(zhàn)略,需要選擇在一個(gè)市場(chǎng)化競(jìng)爭程度相當(dāng)高,在競(jìng)爭對(duì)手很難選擇其他競(jìng)爭戰(zhàn)略的前提下實(shí)施,而且必須對(duì)宏觀的營銷環(huán)境和營銷資源進(jìn)行認(rèn)真考量,對(duì)可能出現(xiàn)的競(jìng)爭結(jié)局作出準(zhǔn)確預(yù)測(cè),并制定應(yīng)對(duì)之策。

    TCL——差異化戰(zhàn)略

    當(dāng)長虹試圖通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓制對(duì)手的時(shí)候,相對(duì)處于弱勢(shì)的對(duì)手卻開始把重點(diǎn)從制造轉(zhuǎn)移到了營銷創(chuàng)新上。其典型代表就是實(shí)施差異化營銷戰(zhàn)略的TCL。

    從客觀上來講,20世紀(jì)90年代中期,中國城市市場(chǎng)已經(jīng)完成了21英寸以下彩電的普及,轉(zhuǎn)而對(duì)大尺寸的彩電產(chǎn)生需求。這種用市場(chǎng)的前輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略,始終以順應(yīng)市場(chǎng)變化,掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)為宗旨,無論以弱者之軀去應(yīng)對(duì)長虹1996年引發(fā)的連年不斷的價(jià)格戰(zhàn),還是多元化的發(fā)展與國際市場(chǎng)的開拓等問題,TCL將差異化戰(zhàn)略演繹得爐火純青。

    1998年純平彩電崛起,TCL借此提出了“以速度沖擊規(guī)?!钡臓I銷策略,其中以“銀佳戰(zhàn)役”為代表。過去的彩電全部都是黑殼,TCL等廠家將其迅速更換成銀色系列,價(jià)格便宜,外殼漂亮,有效沖擊了長虹大規(guī)模生產(chǎn)的黑殼電視,使長虹造成了較大的庫存積壓。

    在TCL差異化戰(zhàn)略的引導(dǎo)下,一時(shí)間中國彩電新品迭出。創(chuàng)維、西湖和熊貓等炒“數(shù)碼”概念;康佳的“七彩小畫仙”把蘋果電腦的外型延伸到17英寸、21英寸的彩電上,用于家庭小臥室。隨后,TCL又細(xì)分了一個(gè)農(nóng)村市場(chǎng)產(chǎn)品,叫“超強(qiáng)接收”,強(qiáng)調(diào)在信號(hào)不好的地方接收能力強(qiáng)。

    在渠道建設(shè)上,TCL選擇了一條與長虹的大戶政策不同的草根路徑。1994年開始,TCL開始建立營銷網(wǎng)絡(luò)。1994年10月份在長沙設(shè)置辦事處,做零售和批發(fā),12月份開發(fā)北京市場(chǎng),成立電器銷售分公司。分公司在當(dāng)?shù)丶{稅,在當(dāng)?shù)卣惺諉T工,可以進(jìn)行二次定價(jià),在分公司下面又另設(shè)經(jīng)營部。市場(chǎng)發(fā)展證明,對(duì)于地區(qū)市場(chǎng)的開拓,辦事處的信息收集和業(yè)務(wù)跟進(jìn)作用是必不可少的。

    這種大膽放權(quán)對(duì)基層組織進(jìn)行建設(shè)的舉措,即使現(xiàn)在還有很多企業(yè)無法邁過這個(gè)檻。這樣的組織像吸盤一樣吸在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng),對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)非常快,對(duì)像長虹降價(jià)這樣的突發(fā)事件可以迅速覺察并作出反應(yīng)。

    與長虹單純的鼓勵(lì)大戶打款進(jìn)貨政策不同,TCL實(shí)施的是“有效分銷”考核,就是分公司的有效銷售標(biāo)準(zhǔn)是一定要實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者直接購買,從而減少庫存。當(dāng)時(shí)TCL考核分公司是75天實(shí)現(xiàn)一次資金周轉(zhuǎn),超過75天會(huì)被罰息。一些分公司可做到一年轉(zhuǎn)6圈,有的分公司甚至可以做到9圈。而當(dāng)時(shí)長虹的年報(bào)顯示,100多億元的資金一年只能周轉(zhuǎn)兩三圈。TCL這種考核方式,即使放到今天仍然具有極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)

    意義。

    這個(gè)堅(jiān)固的“水泥”渠道在抵制長虹的時(shí)候起到了重要作用,長虹的成本優(yōu)勢(shì)是TCL無法在短時(shí)間內(nèi)超過的,但在終端環(huán)節(jié)上,長虹沖到哪里,TCL就能跟到哪里,并開始搶占其他廠商的份額。最后長虹無論怎樣降價(jià)沖擊,都無法把中國市場(chǎng)全部占領(lǐng),卻給TCL帶來了巨大的成長機(jī)會(huì)。

    差異化戰(zhàn)略為TCL帶來空前豐厚的回報(bào)。1998年,中國整個(gè)彩電業(yè)重新排隊(duì),TCL從第三名的位置上跳到了第二名。在當(dāng)年的信息產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)評(píng)選上,長虹以160億元的總收入傲視群雄,比TCL的54億元多出整整兩倍。2001年TCL集團(tuán)以211億元排名第六,長虹的營業(yè)收入只有106億元,排名第十二,兩者的位置已經(jīng)顛倒過來。足見在中國的現(xiàn)實(shí)國情下,差異化營銷戰(zhàn)略模式比簡單的成本領(lǐng)先,低價(jià)競(jìng)爭戰(zhàn)略更有發(fā)揮的空間。

    點(diǎn)評(píng):TCL成功地運(yùn)用了差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略,不但成功地避開了長虹咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn),而且還在2001年以兩倍的營業(yè)收入超越了長虹。一方面是TCL的戰(zhàn)略選擇正確,另一方面則是長虹的大戶政策落伍,以及被鄭百文的沒落、倒閉拖累。充分體現(xiàn)了孫子兵法所言“不可勝在己,可勝在敵”的規(guī)律。

    總結(jié):差異化營銷戰(zhàn)略,要求企業(yè)在不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的情況下,迅速整合現(xiàn)有資源,提出自身獨(dú)特的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格以及促銷策略。道家信奉無中生有。李東生將這句話演繹到了極致。由此可見,制約企業(yè)家成功的往往不是資源匱乏,而是很多時(shí)候?qū)τ谧陨砉逃形镔|(zhì)的過分依賴,從而阻止了自身正確的戰(zhàn)略選擇。

    康佳——目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

    康佳彩電的成長之路,則完全顯示出另種戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚:集中優(yōu)勢(shì)兵力,包圍農(nóng)村。

    1996年,面對(duì)長虹咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn),康佳當(dāng)時(shí)的反應(yīng)整整滯后了一個(gè)月。事實(shí)上,在當(dāng)時(shí)的彩電陣營中,只有康佳具備與長虹對(duì)抗的實(shí)力。

    康佳應(yīng)對(duì)長虹降價(jià)的策劃案包括三大措施:一是降價(jià)的幅度,長虹降的幅度為18%,康佳就拿出一款降20%,超過長虹;二是顯像管保修五年;三是搞了一個(gè)康佳宣言,宣布永不拒絕挑戰(zhàn),提出口號(hào)“誰升起誰就是太陽”。

    康佳因這場(chǎng)戰(zhàn)役,形成了精品品牌的代表形象。

    康佳的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比TCL還要早,比TCL更規(guī)矩,水平更高??导褜W(xué)習(xí)TCL努力拓展農(nóng)村市場(chǎng),總裁陳偉榮親自帶隊(duì)到山區(qū)考察,強(qiáng)調(diào)服務(wù),為一兩臺(tái)機(jī)器也會(huì)不辭辛苦送貨上門。

    2001年4月25日,針對(duì)長虹挑起新一輪的價(jià)格戰(zhàn)。康佳通過媒體聲明,針對(duì)由長虹引發(fā)的新一輪價(jià)格戰(zhàn),表示堅(jiān)決反對(duì)低于成本的競(jìng)銷??导押粲踔袊译娖髽I(yè)摒棄低層次的惡性價(jià)格戰(zhàn),把發(fā)展的著眼點(diǎn)放在技術(shù)創(chuàng)新能力的根本提高上,增強(qiáng)核心競(jìng)爭力。

    之后,康佳相繼在北京、重慶、武漢、南京等地舉行了“科技創(chuàng)造夢(mèng)想”的新品發(fā)布會(huì),向市場(chǎng)展示出e視通網(wǎng)絡(luò)電視、股視通電視、高清晰柔性電視、液晶電視、都市劇場(chǎng)投影電視等令人眼花繚亂的新產(chǎn)品。通過展示自身產(chǎn)品的科技含量和價(jià)值感,提高了品牌形象,在阻擊國產(chǎn)品牌的價(jià)格戰(zhàn)方面,取得了較好的效果。

    從1993年以來春節(jié)文藝晚會(huì)的電視觀眾不會(huì)忘記康佳,同時(shí)廣大的電視觀眾更不會(huì)忘記中央電視臺(tái)《綜藝大觀》、《與你同行》、《體育大世界》等節(jié)目播出過程中后面的大屏幕高清晰度的康佳電視墻。康佳針對(duì)農(nóng)村的消費(fèi)者做了大量的電視媒體的有效傳播,品牌知名度和美譽(yù)度獲得空前提升。

    長久以來,康佳一直把農(nóng)村市場(chǎng)視為重點(diǎn)戰(zhàn)略市場(chǎng)之一,并為此堅(jiān)持不懈地進(jìn)行市場(chǎng)開拓,以渠道雙線突擊和產(chǎn)品雙線并舉構(gòu)筑起康佳“雙線作戰(zhàn)”的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品上,康佳落實(shí)“雙線作戰(zhàn)”策略,布局高差異化產(chǎn)品與低成本產(chǎn)品;渠道上,平衡城市市場(chǎng),大力發(fā)展地縣市場(chǎng);經(jīng)營上,持續(xù)降低成本,節(jié)支增效;推廣上,加快落實(shí)家電下鄉(xiāng)和平板下鄉(xiāng)推廣。2008年,康佳已經(jīng)建立起在三、四級(jí)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示,在三、四級(jí)市場(chǎng),康佳產(chǎn)品占有率比第二名高出近5個(gè)百分點(diǎn),2008年10月份康佳電視零售量市場(chǎng)占有率15.2%,繼續(xù)蟬聯(lián)全國第一。

    康佳另一個(gè)特點(diǎn)則是極盡娛樂營銷之能事。從贊助《指環(huán)王》這部世界級(jí)大片開始,康佳就不斷以創(chuàng)新的方式持續(xù)開展娛樂營銷。消費(fèi)者在觀賞大片的同時(shí),感受到康佳高清平板的性能表現(xiàn),引發(fā)了一場(chǎng)高清平板的銷售熱潮。

    2008年在北京奧運(yùn)開幕前期,康佳舉行全球首發(fā)的i-sport08珍藏版運(yùn)動(dòng)高清晰度液晶電視,芯片運(yùn)算速度高達(dá)1GHz,較目前市場(chǎng)主流產(chǎn)品提升了四倍,不但有利于消除運(yùn)動(dòng)畫面容易出現(xiàn)的拖尾、抖動(dòng)和殘影現(xiàn)象,更能滿足消費(fèi)者高數(shù)據(jù)傳輸以及最新的高清數(shù)字信號(hào)傳輸要求。運(yùn)動(dòng)高清電視成為康佳差異化產(chǎn)品的制高點(diǎn)。

    點(diǎn)評(píng):康佳從成立起,一直別出心裁,按照自己獨(dú)特的營銷模式進(jìn)行運(yùn)作,在區(qū)域上一直把農(nóng)村市場(chǎng)作為自己的主戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)于倪潤峰時(shí)代的彩電市場(chǎng)而言,這是非常明智之舉。另外,在產(chǎn)品的設(shè)置上,康佳把啞鈴的兩頭一高附加值的差異化產(chǎn)品和低成本性價(jià)比高的產(chǎn)品做大,真正實(shí)現(xiàn)兩線作戰(zhàn)的目標(biāo)。對(duì)娛樂營銷的不懈追求,康佳收到了明顯的效果。

    總結(jié):康佳經(jīng)過20多年在農(nóng)村市場(chǎng)的精耕細(xì)作,建立起了其他彩電品牌很難匹敵的渠道優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì),但是,康佳一方面執(zhí)著于娛樂營銷,體現(xiàn)高清畫質(zhì),另一方面則又盯著農(nóng)村市場(chǎng)不放,這其實(shí)是自相矛盾的。消費(fèi)者很難區(qū)分康佳究竟是高端品牌還是低端品牌,對(duì)于城市消費(fèi)者就不太可能把康佳作為自己的購買首選了。如果按照品牌理論推斷,康佳還是一個(gè)以農(nóng)村市場(chǎng)為主的中低端品牌,娛樂營銷以及高清概念,只不過是康佳制定的高舉低打的營銷策略而已!因此,就長期而言,康佳的品牌成長將是一個(gè)問題。

    創(chuàng)維——整合營銷模式

    創(chuàng)維成立于1988年,初期主要生產(chǎn)電視機(jī)遙控器。當(dāng)年跟TCL一樣,不具備進(jìn)軍彩電行業(yè)的先天資源,黃宏生最初也選擇了一條通過貼牌生產(chǎn)的“崎嶇山路”。但是在黃宏生坐著摩托車,懷里抱著一臺(tái)彩電的樣機(jī)跑去海信洽談OEM的時(shí)候,周厚健就語出驚人——黃宏生這個(gè)人將來會(huì)非常了不起。

    與長虹、TCL、康佳相比,創(chuàng)維20多年則選擇了一條完全不同的營銷模式。不斷地根據(jù)環(huán)境和自身?xiàng)l件的變化,適時(shí)地提出對(duì)自身企業(yè)行之有效的營銷模式,無論是“第三營銷模式”,還是加速度營銷、增值營銷、系統(tǒng)營銷,都是典型的整合營銷模式。

    在1996年的彩電價(jià)格戰(zhàn)中,創(chuàng)維作為民營企業(yè)的機(jī)制優(yōu)勢(shì)和速度優(yōu)勢(shì)得到了充分顯現(xiàn)和發(fā)揮,機(jī)制靈活與高效率是這一階段創(chuàng)維制勝的關(guān)鍵。

    1996年,在國內(nèi)率先研制成功麗音系列彩電;1998年在國內(nèi)率先推出數(shù)碼電視,掀起了中國彩電業(yè)的一場(chǎng)“數(shù)碼風(fēng)暴”,2000年創(chuàng)維

    推出“健康電視”概念,用價(jià)值戰(zhàn)粉碎了長虹長期依仗的價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)不但沒有消滅創(chuàng)維,反而讓創(chuàng)維成為彩電行業(yè)的第四名,進(jìn)入了領(lǐng)軍的第一陣營。

    由于競(jìng)爭,新興渠道一時(shí)與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生極大的沖突,在這種情況下,創(chuàng)維提出“第三營銷模式”的理念,其基本想法就是品牌廠家要全面適應(yīng)渠道的變化,不能走單一依靠百貨渠道銷售家電的獨(dú)木橋,而是要在支持百貨渠道的同時(shí)全力支持新興連鎖渠道國美、蘇寧等的發(fā)展,從而實(shí)現(xiàn)渠道上的平衡。

    “第三營銷模式”的提出正確解決了當(dāng)時(shí)廠家如何與渠道合作的思路,有效解決了內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的矛盾,也使得創(chuàng)維的營銷耳目一新,使得創(chuàng)維的市場(chǎng)銷售在當(dāng)年迅速崛起,銷售額由38億元?dú)v經(jīng)三年即猛增至i00億元,實(shí)現(xiàn)了跨越性的發(fā)展。

    進(jìn)入21世紀(jì),中國彩電行業(yè)中的CRT成熟產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)走到鼎盛時(shí)期,與此同時(shí)顯示器件發(fā)生了技術(shù)革命,出現(xiàn)了新的TV顯示器件LCD和PDP,出現(xiàn)了革命性的新產(chǎn)品——平板電視LCDTV、PDP,而新的LCD、PDP等平板電視產(chǎn)品一上市就顯示出強(qiáng)大的市場(chǎng)生命力。

    為了順應(yīng)這一新的產(chǎn)業(yè)變化和適應(yīng)新產(chǎn)品的營銷,創(chuàng)維于2005年提出了“加速度營銷”的理念?!凹铀俣葼I銷”理念的提出,讓創(chuàng)維整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)全新的IT化產(chǎn)品,必須擁有非??斓乃俣取=?jīng)過2005年和2006年兩年,創(chuàng)維的營銷和整個(gè)研供產(chǎn)銷系統(tǒng)能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,從CRT產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型到液晶產(chǎn)業(yè)鏈,在創(chuàng)維的營銷及歷史發(fā)展中起到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)的重要作用。

    “增值營銷”的提出則是在2007年,這個(gè)理念提出的背景是3C融合,在3C融合的產(chǎn)業(yè)背景下,LCDTV不僅僅是液晶電視,它除液晶電視以外,更是3C融合的一個(gè)非常重要的載體。

    在2009年,創(chuàng)維注意到彩電行業(yè)的競(jìng)爭形勢(shì)正在發(fā)生很大的變化,已由單純產(chǎn)品競(jìng)爭轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(其實(shí)企業(yè)競(jìng)爭從來都是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭,只不過是創(chuàng)維后知后覺而已),即LCDTV產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力變得更加重要,所以創(chuàng)維及時(shí)提出了“系統(tǒng)營銷”的理念,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是“系統(tǒng)”和整體,追求團(tuán)隊(duì)效益。

    總結(jié):創(chuàng)維從最早的與TCL一樣的貼牌生產(chǎn),到現(xiàn)在的每年100億元以上的銷量,可謂是土雞變鳳凰。創(chuàng)維的整合營銷非常到位,無論是啟用鄭伊健和章子怡做“不閃的才健康”廣告,還是不斷地審時(shí)度勢(shì),提出各種營銷理念,都從一定意義上統(tǒng)一了公司內(nèi)部的意見,明確了營銷目標(biāo)的作用。

    點(diǎn)評(píng):整合營銷建立在對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)和現(xiàn)狀準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上,試想如果沒有學(xué)院派楊東文的加盟,黃宏生是很難提出一步步的階段性營銷策略的。

    中國彩電品牌的營銷不足

    中國彩電行業(yè)用了20多年的時(shí)間,維持了世界第一工廠的美名,卻沒有誕生一個(gè)世界級(jí)的品牌,不能不說是中國彩電業(yè)最大的悲哀。中國彩電業(yè)以往的價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等,現(xiàn)在看起來都已經(jīng)不再那么重要。也許,除營銷的技巧之外,還有其他的因素在決定著一場(chǎng)戰(zhàn)爭的勝負(fù)。如果有,那么究竟是什么?

    第一,戰(zhàn)略決定成敗。對(duì)比三星彩電的成長,中國彩電業(yè)有了太多的所謂營銷技巧,卻沒有人甘愿做鋪路石,肯為5年或者10年后的品牌生存負(fù)責(zé)任。品牌是企業(yè)的戰(zhàn)略,要贏得最終的勝利,請(qǐng)為20年后的品牌做加分。

    第二,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量和外觀設(shè)計(jì)的超越。由于沒有掌握平板電視的核心技術(shù),中國彩電品牌熱衷于價(jià)格戰(zhàn),以致把整個(gè)行業(yè)的利潤都打沒了。外觀設(shè)計(jì)更無法體現(xiàn)國際水平,以致產(chǎn)品始終停留在中低檔層次上。

    第三,目標(biāo)是成為國際一流品牌。國產(chǎn)彩電的巨頭們,總是希望改變消費(fèi)者的認(rèn)知。彩電競(jìng)爭除了產(chǎn)品競(jìng)爭,還有品牌競(jìng)爭,而且從長遠(yuǎn)來看,最終還是品牌競(jìng)爭。

    第四,即使經(jīng)過20多年的積累,國內(nèi)彩電品牌還是鮮有持續(xù)提升的終端客戶體驗(yàn)系統(tǒng),這是一個(gè)長期的終端戰(zhàn)略??上У氖遣孰娋揞^們這么多年在更加關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手的同時(shí),卻忘記了消費(fèi)者的真正需求。中國彩電品牌營銷模式啟示錄

    1審時(shí)度勢(shì),按照市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行企業(yè)各項(xiàng)營銷活動(dòng),不可違背或者無視市場(chǎng)規(guī)律的作用。長虹短期內(nèi)建立的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、TCL和康佳的崛起,都印證了市場(chǎng)規(guī)律的不可違背性。

    2戰(zhàn)略的選擇需要根據(jù)自身的品牌資源,競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì),以及客觀消費(fèi)市場(chǎng)的生命周期來確定。

    3,營銷無定勢(shì)。在20世紀(jì)90年代同為草根的TCL和創(chuàng)維,選擇了截然不同的營銷模式,但同樣成就了今天的霸業(yè)。

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