人力資源管理在高校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)中的應(yīng)用

[摘要]文章以西安科技大學(xué)學(xué)生工作為例,指出了學(xué)生思想教育政治工作中呈現(xiàn)資源稀缺的狀態(tài)。從高校輔導(dǎo)員工作實效性的主觀因素及客觀原因出發(fā),應(yīng)用人力資源管理及組織行為學(xué)的相關(guān)原理進(jìn)行分析,并提出了相應(yīng)的解決對策。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理 組織行為 輔導(dǎo)員

[作者簡介]汝鐵林(1976- ),男,安徽利辛人,西安科技大學(xué)體育部,講師,研究方向為健美操教學(xué)與訓(xùn)練。(陜西西安710054)

[中圖分類號]G451.2[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1004-3985(2009)26-0052-01

對高校思想政治教育實行科學(xué)管理,沒有一個指揮統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)靈活、渠道暢通、效率高的管理組織作保證是不可能的。開展學(xué)生思想政治教育工作,是我國高校育人的重要任務(wù)。學(xué)生政治輔導(dǎo)員是高校學(xué)生思想政治教育工作的主要隊伍和中堅力量,如何提高政治輔導(dǎo)員的工作實效性和科學(xué)性,是長期以來困擾學(xué)校管理者的一個共同難題。

一、高校輔導(dǎo)員隊伍人力資源管理存在的問題

以西安科技大學(xué)(以下簡稱“我?！?學(xué)生工作為例。一方面,學(xué)生思想政治教育工作呈現(xiàn)資源稀缺的狀態(tài)。隨著近年來連續(xù)擴(kuò)招,學(xué)生人數(shù)急劇增長,輔導(dǎo)員隊伍也有一定的增長,但與學(xué)生人數(shù)增長的速度不成比例。學(xué)校規(guī)定每名輔導(dǎo)員帶4個學(xué)生班為滿工作量,但事實上,基本上所有輔導(dǎo)員要管理8個甚至更多的學(xué)生班,處于超負(fù)荷狀態(tài)。另一方面,巨大的人力資源潛力未能被有效地開發(fā)與利用。在學(xué)生的日常管理中,常常會看到這種情況:在檢查學(xué)生宿舍時,同一層樓雖然只有二十多間宿舍,卻有四五名輔導(dǎo)員在檢查,因為這些宿舍分屬不同的學(xué)院,各個輔導(dǎo)員只負(fù)責(zé)自己所管理的學(xué)生。在校園里,學(xué)生有不文明的行為發(fā)生時,有時旁邊有輔導(dǎo)員也不會去制止,諸如此類的問題都造成了人力資源的浪費(fèi)。

二、問題的分析

(一)學(xué)生政治輔導(dǎo)員崗位工作分析

學(xué)生政治輔導(dǎo)員是受黨組織委派從事學(xué)生思想政治工作和日常教育、管理、服務(wù)的教育工作者,其主要工作職責(zé)是:負(fù)責(zé)學(xué)生的日常思想政治工作,負(fù)責(zé)學(xué)生的日常行為管理和服務(wù),協(xié)助黨團(tuán)組織做好黨團(tuán)建設(shè)工作,參與學(xué)校精神文明建設(shè)、校園文化建設(shè)、學(xué)風(fēng)建設(shè),應(yīng)付學(xué)生突發(fā)事件。

1.高校輔導(dǎo)員隊伍專業(yè)界定不明顯。從輔導(dǎo)員工作職位概述中我們可以看出,對輔導(dǎo)員工作職責(zé)的界定范圍是十分寬泛的,好像任何專業(yè)背景的工作者都可以擔(dān)任輔導(dǎo)員,而似乎任何專業(yè)都不對口。這造成了輔導(dǎo)員隊伍的“入口”不暢。因此,從高校輔導(dǎo)員隊伍的整體結(jié)構(gòu)上講,目前輔導(dǎo)員工作的整體質(zhì)量,并不取決于個人專業(yè)背景的好壞,而是取決于輔導(dǎo)員本人的管理組織能力和個人的責(zé)任心。

2.組成輔導(dǎo)員崗位諸職責(zé)的層次差異性,導(dǎo)致輔導(dǎo)員的低滿意度。當(dāng)前,輔導(dǎo)員普遍感到:第一,整天忙忙碌碌,卻感覺不到階段工作成果。第二,認(rèn)為輔導(dǎo)員不是一種終身職業(yè),不能安心工作。第三,輔導(dǎo)員的工作并沒有像宣稱的那樣受到足夠的重視,感覺低人一等。第四,輔導(dǎo)員一方面被以思想政治教育工作者知識密集型崗位的高標(biāo)準(zhǔn)要求著;一方面又在日常實際從事著許多勞動密集型的工作,并沒有把大多數(shù)的精力放到對學(xué)生進(jìn)行思想政治教育工作上來。隨著時間的發(fā)展,這些因素使輔導(dǎo)員工作的熱情和積極性越來越低。

3.輔導(dǎo)員為“事務(wù)等待”所束縛,導(dǎo)致浪費(fèi)大量機(jī)會成本,與輔導(dǎo)員隊伍人力資源不足的現(xiàn)象形成反差。由于輔導(dǎo)員在日常工作中要接待學(xué)生來訪,因此大量的時間花費(fèi)在坐在辦公室中等待事務(wù)出現(xiàn)。而如果排除這些等待,輔導(dǎo)員可以去完成許多積極的工作項目。

(二)學(xué)校學(xué)生工作組織結(jié)構(gòu)的分析

我?，F(xiàn)在的學(xué)生工作組織結(jié)構(gòu)是直線形組織結(jié)構(gòu)。(見下圖)

對于每一名輔導(dǎo)員來說:學(xué)生工作組織結(jié)構(gòu)是校學(xué)生工作部門—院系學(xué)生工作部門—輔導(dǎo)員的直線結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)簡單,職責(zé)明確,信息傳遞快。黨委既是組織的最高決策者,又是組織的具體實施者,并經(jīng)常協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。缺點(diǎn)是結(jié)構(gòu)呆板,領(lǐng)導(dǎo)易獨(dú)攬大權(quán),下屬主動性差,只適合小規(guī)模的管理組織。對我校兩地辦學(xué)的現(xiàn)狀來說,這種結(jié)構(gòu)是不適宜的。

三、解決問題的途徑

(一)調(diào)整學(xué)校的相關(guān)制度和政策,采取相應(yīng)的激勵措施

1.提高認(rèn)識。要提高對輔導(dǎo)員工作意義的認(rèn)識,并及時反饋上級領(lǐng)導(dǎo)、同事對其工作評價的信息。

2.提供機(jī)會。要提出挑戰(zhàn)性的工作任務(wù),給輔導(dǎo)員以運(yùn)用多種能力的機(jī)會,并盡量保持工作任務(wù)的完整性,使輔導(dǎo)員認(rèn)為某一工作成果是屬于自己的。

3.提供權(quán)力。在個人職責(zé)范圍內(nèi),要增加輔導(dǎo)員的工作自主權(quán),允許其自行安排工作進(jìn)度和工作方式。

4.尊重志趣。要尊重輔導(dǎo)員的志趣,并考慮個體之間存在的差異。只有當(dāng)人們認(rèn)為自己完成的工作是有價值或有意義的時候,才會產(chǎn)生很高的工作績效和感到對工作的一種高層次的滿足。

(二)完善學(xué)校學(xué)生工作的組織結(jié)構(gòu)

針對我校兩地辦學(xué)的現(xiàn)狀,學(xué)生工作的組織結(jié)構(gòu)在臨潼校區(qū)應(yīng)做如下調(diào)整:

1.打破輔導(dǎo)員工作職能。要按學(xué)院分隔的界限,形成輔導(dǎo)員隊伍人力資源的開放流動,為組成功能型動態(tài)團(tuán)隊提供基礎(chǔ)。在管理科學(xué)中,這屬于柔性管理的理念范疇。所謂柔性管理,就是非隸屬性的管理,以工作項目為核心、人員功能為鏈接、協(xié)同為形式實施的管理模式。

2.輔導(dǎo)員實行一人多崗,一崗一責(zé)。從表面上看,輔導(dǎo)員以前是一個復(fù)合崗位,現(xiàn)在是多個單一崗位,似乎在做文字游戲。但從管理學(xué)角度看,這是一種理念的轉(zhuǎn)變,復(fù)合崗位的任務(wù)要素是指令的,而多個單一崗位的組合是在各學(xué)院的指導(dǎo)下,輔導(dǎo)員的自主選擇。

在具體操作中要注意:輔導(dǎo)員有一個基本崗位即班級輔導(dǎo),確保其行政隸屬關(guān)系。然后在此基礎(chǔ)上,應(yīng)聘其他輔助崗位,形成一人多崗。學(xué)校在設(shè)置崗位時,每個崗位都要按照職位分析的方法,列出崗位職責(zé)和管理關(guān)系,這就是所謂的一崗一責(zé)。在實施時,還需要有專門的績效評估技術(shù)作為保障,并有相應(yīng)的薪酬分配制度與之配套。

3.維持輔導(dǎo)員面對固定的學(xué)生開展思想政治工作的局面不變,確保思想政治工作的全面、深入、延續(xù)和穩(wěn)定。實質(zhì)上,這就是確保輔導(dǎo)員的基本崗位和核心功能,有針對性地開展學(xué)生思想政治教育工作。

4.將輔導(dǎo)員隊伍劃分為不同的職能模塊。一部分人員從事前臺服務(wù),主要提供學(xué)生的事務(wù)性服務(wù),受理各種申請、答復(fù)各種咨詢等,類似醫(yī)院的門診部門;一部分人員按照學(xué)生教育、管理、服務(wù)需求類別或者學(xué)生特征類別,組成各種功能化的專業(yè)工作團(tuán)隊,開展學(xué)生思想政治工作和其他教育、管理、服務(wù)工作。這樣使每一名輔導(dǎo)員都有可能與全體學(xué)生產(chǎn)生教育與被教育、管理與被管理的關(guān)系。

5.為減少崗位專業(yè)化帶來的負(fù)面效應(yīng),兩大模塊的人員定期換崗,以使得人員的素質(zhì)類型互補(bǔ),工作職能銜接。這種方法在許多行業(yè)中是常見的和行之有效的,換崗規(guī)模應(yīng)以前臺服務(wù)工作人員人數(shù)為基數(shù),周期一般設(shè)置為一年,換崗時必須有一定的交接程序。

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