中國集團公司預算管理存在的問題及對策研究

謝瑞峰

摘要:在市場經(jīng)濟體制下,企業(yè)經(jīng)營管理需要以市場為導向,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一過程使得企業(yè)在發(fā)展和完善管理控制的方法上,尋求建立科學的市場預測和決策體系,因此全面預算管理的概念開始被接受和引起重視,在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮重要作用。通過對企業(yè)集團全面預算管理存在問題的研究,提出強化全面預算管理的措施。

關鍵詞:預算管理;中國;集團公司

中圖分類號:F811.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0073-03

一、中國集團公司預算管理存在的問題

中國許多企業(yè)集團已經(jīng)認識到全面預算管理的重要性,并且積極探索適合中國國情的預算管理模式。

1.對全面預算管理科學性和必要性認識不足。表現(xiàn)在對全面預算的科學性并不完全一致的評價和對“全面”二字理解的片面性。比如有些企業(yè)把預算等同為預測或計劃;有的認為預算就是財務部門的事情,應由財務部門負責制定和控制,是財務部門控制資金支出的計劃和措施,其他部門只是配合財務部門做好工作;企業(yè)高層領導對預算重視不夠;忽視了“全面”二字,只是作為部門預算。

2.公司戰(zhàn)略與預算脫節(jié)。很多企業(yè)要么沒有明確的發(fā)展方向與經(jīng)營戰(zhàn)略,即使有明確的發(fā)展戰(zhàn)略,大多數(shù)企業(yè)也都存在過于空泛而難以有效指導公司近期發(fā)展規(guī)劃等不足。編制預算時沒有充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和長期規(guī)劃,預算目標與戰(zhàn)略目標相脫節(jié),在沒有戰(zhàn)略指導下的預算就會重視短期活動,忽視長期目標,使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。

3.預算編制存在缺陷。(1)預算編制內(nèi)容不全面。大多數(shù)實行了預算管理的企業(yè)都偏重于生產(chǎn)銷售和費用預算,而對涉及企業(yè)戰(zhàn)略的資本支出預算、投資預算、預計資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等較少涉及到。(2)全面預算編制方法的選擇不恰當。中國很多企業(yè)預算的編制都是在上年的基礎上,結合預算期的情況,增減一定數(shù)額形成新的預算,采用增量(或減量)預算,這種預算方法比較簡便,但是它以過去的水平為基礎,實際上就是承認過去是合理的,因循沿襲,容易造成預算的不足或資源浪費。(3)預算編制過程中上下溝通協(xié)調(diào)不夠。

4.預算控制薄弱。沒有充分發(fā)揮預算的控制作用,使預算在執(zhí)行過程中控制不力,尤其是預算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對預算執(zhí)行結果進行分析,最多只能起來事后評價的作用,事中、事前控制作用相對來講比較差。而對預算的實時控制,在中國現(xiàn)在的大中型企業(yè)幾乎很少做到。

5.不能有效發(fā)揮考評與激勵作用。中國企業(yè)對預算的激勵作用尚不夠重視,在預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施,主要表現(xiàn)在:第一,沒有配套的獎懲措施,預算執(zhí)行的獎懲不夠明確,缺乏應有的激勵機制,或者考核體系未能與預算管理體系有效掛鉤,預算約束不嚴,弱化了預算的控制作用。第二,建立科學合理的預算指標,預算指標在科學性、合理性和可控性方面仍需改進,往往考核指標主要是預算指標,預算指標的不科學會導致考核的難以執(zhí)行。第三,在以預算標準考核責任單位和責任人,并以考核結果來執(zhí)行獎懲時,考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響,故意回避主觀方面的原因;更有甚者,在考核時摻雜個人情感,這些都使得預算管理效果大打折扣。

6.信息化建設有待加強。許多企業(yè)在預算編制、差異分析時,采用一般辦公應用軟件如EXCLE等,預算的編制、匯總以及分析,要耗費預算人員大量的人力、物力和時間,尤其對集團公司來說,對所有的預算草案進行匯總,整合起來,就需要大量的時間,進而會影響整個預算編制流程,在預算過程中,要及時對預算情況進行分析,又需要投入大量的精力,其種種弊端不言而喻,傳統(tǒng)的預算編制、分析手段已顯得非常落后,不能適應全面預算管理對信息實時需求的要求。

二、實施全面預算管理的對策

(一)在戰(zhàn)略指導下實施全面預算管理

預算管理是一種戰(zhàn)略管理,沒有戰(zhàn)略意識的預算不可能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,首先預算目標實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標的體現(xiàn),預算管理應該具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。其次預算的戰(zhàn)略性,還應該體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點的差異。一般而言,企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮與剝離。戰(zhàn)略的不同確定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異,所以不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時間預算管理的目標與重點應該不一樣。最后,預算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)于它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關系,使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹,長短期預算計劃得以銜接。

一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的總括方針,應該體現(xiàn)在長期預算中,而短期預算作為一種行動的安排,使日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成了具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略;而沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算,是沒有目標的預算,也就難以提升公司競爭能力和公司價值。預算是將企業(yè)戰(zhàn)略計劃落實到操作層面的有效途徑。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃可以幫助企業(yè)內(nèi)部各方面明確經(jīng)營重點,集中有限的人力、物力、財力服務于企業(yè)的發(fā)展目標,但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往是抽象的,需要以可操作的方式加以落實。而預算正起到了這種“承上啟下”的作用。

(二)構建科學的全面預算管理目標體系

企業(yè)預算目標體系,應該從企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境和自身的戰(zhàn)略目標出發(fā),要能夠體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營成果和財務狀況。

全面預算的目標體系不僅要有能夠反映公司戰(zhàn)略目標也要有能夠反映經(jīng)營成果的指標。戰(zhàn)略目標體系通常是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來確定,服務于企業(yè)戰(zhàn)略的,如戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率、交貨速度、戰(zhàn)略利潤和成本等等,不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期由于戰(zhàn)略不同,其戰(zhàn)略目標體系也不盡相同。經(jīng)營指標體系一般來說比較具體,數(shù)據(jù)也相對比較容易取得,這一類指標通常用來衡量企業(yè)的變現(xiàn)能力、資產(chǎn)運用效率、長期償債能力和盈利能力,如資產(chǎn)收益率、流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等等。

為能夠表達企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的要求,有效地引導經(jīng)營者的行為,促進個人目標和企業(yè)目標的一致,要建立一套既包含財務指標又包含非財務指標的綜合預算目標體系來適應全面預算管理的要求。全面預算的目標分為兩大類即財務指標和非財務指標。前者有凈資產(chǎn)收益率、流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等等,后者包括企業(yè)的發(fā)展能力、產(chǎn)品市場份額、消費者的滿意程度、企業(yè)的社會責任等等。財務指標一般可以進行量化,通常在預算考評中占主導地位,其比較易于和預算執(zhí)行情況相結合,數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范。

(三)全面預算管理模式的選擇

不同的預算管理模式其編制起點和核心有所不同,預算編制起點和核心對預算編制和執(zhí)行具有統(tǒng)領作用。在企業(yè)實踐中,最為常見的核心指標有兩類,即規(guī)模指標(如市場占有率、銷售或營銷收入增長率等)和利潤指標(如資產(chǎn)報酬率、資本報酬率等)。規(guī)模指標強調(diào)企業(yè)市場地位的重要性,在這種導向下,預算編制邏輯是要以規(guī)模目標來拉動生產(chǎn)和營銷,以生產(chǎn)和營銷來確定設備、物料采購和人力聘用,進而決定投資和相應籌資安排,最后綜合形成年度全面預算利潤指標則強調(diào)組織對利潤目標的追求;以利潤為核心指標的預算體系:其編制邏輯是以目標利潤為起點,結合市場預測和自身經(jīng)營實力,來推算出內(nèi)部各項責任預算目標并形成詳細預算。

企業(yè)對預算核心指標的選擇應該與企業(yè)當前采取的經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品的生命周期相配合。企業(yè)或產(chǎn)品的成長階段,其關鍵問題要最大限度地創(chuàng)造需求并提高企業(yè)在市場中的份額,短期利潤目標處于次要地位,在這種戰(zhàn)略下,以規(guī)模作為預算核心指標和起點,可突出戰(zhàn)略重點,促進階段性戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);處在成熟和衰退階段的企業(yè),其目標是最大限度地獲取利潤,為了獲得利潤,必須發(fā)揮業(yè)已形成的規(guī)模優(yōu)勢(規(guī)模效益)來打價格戰(zhàn),而價格戰(zhàn)的制勝法寶則是產(chǎn)品低成本。

(四)健全預算管理制度

為了保障企業(yè)全面預算管理的貫徹執(zhí)行,必須建立健全預算管理制度。預算管理制度是為明確預算管理的原則和操作規(guī)定,針對預算管理的各個環(huán)節(jié)和方面,有體系、有步驟的分別制定預算目標確定制度、預算編制制度、預算匯總審核制度、預算內(nèi)外事項執(zhí)行制度、預算分析報告制度、預算調(diào)整制度、預算考核制度等各類預算工作的管理制度。另外,還要根據(jù)制度制定相應的實施細則、管理流程和管理規(guī)范等配套措施。而且預算的制度建設應當與公司內(nèi)部控制制度結合起來,成為內(nèi)部控制制度的一部分,將有力地保證預算管理的控制作用。

(五)建立完善的預算組織體系

全面預算組織是預算機制運行的基礎環(huán)境,預算目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預算組織基礎上。預算組織設置要從領導、組織協(xié)調(diào)、計劃、控制、考核等一系列管理需求出發(fā),成立自上而下的管理層級機構。預算組織由預算決策機構,預算組織機構和預算責任單位三個部分組成,做到組織設置健全,職能分工清晰,責權要求明確。

在集團公司里,母公司應設立預算管理委員會和常設辦公機構,負責審查批準整個公司的預算方案,協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;全資子孫公司、控股子公司和參股公司設立獨立的預算部,負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推,在集團內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設立相應的全面預算機構,在各企業(yè)內(nèi)部的各部門,負責參與預算的管理。

(六)加強預算監(jiān)控,規(guī)范預算調(diào)整

全面預算管理重在實施,貴在過程,要對預算進行適時控制,動態(tài)管理。要保持預算的剛性,嚴格規(guī)范預算調(diào)整的范圍和程序。

1.對預算過程進行監(jiān)控。預算監(jiān)控是指在預算執(zhí)行過程中,對預算執(zhí)行情況所進行的日常的監(jiān)督和控制,也就是說主要指預算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控行為。(1)加強對重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控,尤其是一些一貫被認為是難以控制的環(huán)節(jié)。(2)對于企業(yè)各類費用的控制可以通過費用控制卡或類似工具來進行,是用來記錄各責任中心費用發(fā)生情況的,它通常包括本期預算總額、已使用額度、本次使用額度、使用原因以及審批等要素。(3)經(jīng)常差異分析,及時查明原因。差異分析通過將實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)和預算的數(shù)據(jù)進行比較分析。

2.實行預算預警管理。要確保預算管理成功,必須建立對預算失誤失敗現(xiàn)象的預警預控管理機能(預算預警系統(tǒng))。它是企業(yè)組織根據(jù)預算執(zhí)行波動和預算執(zhí)行失誤的活動規(guī)律,利用確定手段使之不發(fā)生或減低其破壞程度的一種管理活動,其目的是保證預算管理正常功能和正常秩序,使整個企業(yè)活動系統(tǒng)處于可控和可靠的“安全”狀態(tài)。

企業(yè)經(jīng)營活動的環(huán)境,始終是處于經(jīng)營順境和經(jīng)營逆境兩者交互發(fā)生、互相作用的。在企業(yè)經(jīng)營順境的時候,由于員工在執(zhí)行任務時的主觀性,有可能讓預算的目標難以到達;企業(yè)逆境活動有其內(nèi)在的獨特的運動規(guī)律,這種規(guī)律很容易導致預算執(zhí)行偏差的發(fā)生。通過建立預算預警系統(tǒng),對預算執(zhí)行情況的波動和失誤進行監(jiān)測、診斷與預控。也就是預先警報預算偏差發(fā)生征兆,并對它們進行早期控制的一種“安全”機能性的活動。其目的也就是通過建立一種預警系統(tǒng),能較早地發(fā)現(xiàn)問題的苗頭,以便及時采取措施消除隱患,順利達到預算的目標。

預算管理的預警預控活動內(nèi)容,主要包括兩部分:預警分析、預控對策。預警分析,是對預算風險因素出現(xiàn)的可能性和產(chǎn)生的原因進行識別、分析與評價,并由此做出警告的管理活動。預警分析可以由預算管理委員會和各責任中心共同來完成,各責任中心是具體任務的執(zhí)行者,他們對具體情況了解得比較深、經(jīng)驗很多,而預算管理委員會的成員大多是公司里的高層管理者,具有較豐富的管理知識和經(jīng)驗,他們雙方結合互補性很大,找出影響預算目標完成的因素以及這種因素的可控性,為后面控制這種因素打下基礎。預控對策,是根據(jù)預警分析的活動結果,對企業(yè)預算活動中的重大偏差的征兆進行早期控制與矯正的管理活動,使預算管理活動按預算要求執(zhí)行。在具體的控制時,預算管理委員會應根據(jù)實事求是的原則,認真分析可控的程度和可控的方法并制定出具體的措施和要求,讓相關的執(zhí)行部門努力去消散該風險,盡可能地按原預算目標來完成。此時,預警預控系統(tǒng)可以讓全面預算管理活動轉(zhuǎn)入經(jīng)營順境狀態(tài)。

3.適時進行預算調(diào)整。預算調(diào)整是指當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化,預算出現(xiàn)較大偏差,原有預算不再適宜時,所進行的預算修改。預算畢竟是一種預先的規(guī)劃,是建立在對未來各種內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的預期基礎上的,在當今復雜多變的經(jīng)濟社會中企業(yè)內(nèi)外環(huán)境隨時都在發(fā)生著變化,當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化時,原有預算便失去了存在的基礎,如果還采取原來的預算,會妨礙企業(yè)的有效運作,因此,預算調(diào)整是一個必不可少的環(huán)節(jié)。但是預算調(diào)整必須要嚴格按照規(guī)定的范圍和審批程序進行,一般只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化,或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時才能調(diào)整預算。

(七)加強預算管理信息化建設

基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理要求企業(yè)建立真正貼近市場的管理機制,提高管理效率及企業(yè)決策的速度與效率。而傳統(tǒng)預算編制方式下信息不集成,不能方便地存儲和獲取所需信息,預算的編制過程費時費工,在預算執(zhí)行過程中不能及時收集和處理預算反饋信息,計算機等辦公自動化設備的廣泛應用以及信息網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展,為現(xiàn)代企業(yè)管理提供了技術支持,所以,企業(yè)應開始全面預算管理信息化的探索,即借助計算技術,依靠網(wǎng)絡信息系統(tǒng),開發(fā)使用預算管理軟件,利用預算管理軟件,既能從現(xiàn)有的業(yè)務、財務軟件采集預算需要的各種數(shù)據(jù),又能對業(yè)務、財務等系統(tǒng)進行實時監(jiān)控,可以極大地提高管理效率和預算的準確性。集團公司可以建置一個覆蓋整個集團的預算網(wǎng)絡系統(tǒng),將預算網(wǎng)絡拓展至整個集團,其下屬公司可以通過網(wǎng)絡從全球各地進入系統(tǒng)編制預算,集團預算管理部門也可以通過網(wǎng)絡進行實時監(jiān)控。

另外,ERP作為整合企業(yè)內(nèi)部資源的經(jīng)營管理系統(tǒng)和體現(xiàn)先進信息技術的新型管理信息化方案,近年來受國內(nèi)外許多大中型企業(yè)的推崇,ERP (Enterprise Resource Planning)是在制造資源計劃的基礎上,通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流,把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動以及供應商的制造資源整合在一起,體現(xiàn)完全按用戶需求制造的有著供應鏈管理思想的功能網(wǎng)鏈結構模式。實施ERP有利于促進企業(yè)預算管理系統(tǒng)的創(chuàng)新。企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設上結合全面預算管理,將全面頂算管理的系統(tǒng)納入ERP系統(tǒng),可以更好地發(fā)揮預算管理的控制作用,做到及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。不僅如此,實施ERP系統(tǒng)還能提高企業(yè)全面預算管理的應變能力,在對企業(yè)內(nèi)部管理功能重組和整合的過程中進一步理順預算管理的工作流程,能有效提高企業(yè)管理水平,增強全面預算管理的實施效果。

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[責任編輯吳迪]