煤炭企業(yè)人力資源管理的對策和建議

葛榮萍

摘要:企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力,人才是關(guān)鍵的決定因素。煤炭企業(yè)特別是老煤炭企業(yè),由于工作環(huán)境艱苦,勞動強度大,加上世俗偏見,造成人才引進困難,而工資待遇低使人才引進更是難上加難,在人才競爭中處于弱勢。怎樣引進人才、留住人才,使人才特別是煤炭主體專業(yè)人才呈現(xiàn)正增長,對煤炭企業(yè)來說尤為重要和迫切。

關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè) 人力資源管理 問題 對策

0 引言

當前,在激烈的人才競爭中,處于人才競爭劣勢的煤炭企業(yè),形勢不容樂觀。從總體上看,煤炭企業(yè)現(xiàn)有人才狀況已無法適應企業(yè)發(fā)展的需要,人才總量少、結(jié)構(gòu)不合理、整體素質(zhì)偏低;高層次、高技能、創(chuàng)新型和復合型人才短缺;人才開發(fā)機制不夠健全;人才的積極性、創(chuàng)造性還沒有得到充分發(fā)揮;人才外流嚴重,人才斷檔,特別是關(guān)鍵崗位人才流失已經(jīng)影響到企業(yè)的正常建設和進一步發(fā)展。煤炭主體專業(yè)技術(shù)人才短缺,已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

1 煤炭企業(yè)人力資源管理工作中存在的主要問題

1.1 機制不健全,管理體制僵化。大部分煤炭企業(yè)缺乏人力資源規(guī)劃和相應的政策措施,對人才缺乏整體管理和自主開發(fā)。有些企業(yè)在人才管理上大多延用組織配置、任命的單一模式,在調(diào)節(jié)人才供求上還沿襲著計劃經(jīng)濟的行政運作模式,競爭機制、供求機制在人才配置中還沒有起到主導作用,人才的價值和作用難以在企業(yè)中得到實現(xiàn)和發(fā)揮,優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境尚未真正形成。

1.2 人才引進困難,流失嚴重。煤炭企業(yè)工作環(huán)境艱苦,勞動強度大,加上世俗偏見,造成人才引進困難,而工資待遇低使人才引進更是難上加難。據(jù)有關(guān)資料顯示,近年來,原煤炭部所屬的十幾所煤炭院校因生源緊張,紛紛改名,并壓縮煤炭主體專業(yè)設置,壓縮招生數(shù)量,每年的主體專業(yè)畢業(yè)生除部分考研、改行外,能夠從事本專業(yè)的畢業(yè)生平均到每個煤炭企業(yè)(指企業(yè)集團公司)還不到2人。在社會對人才的重視程度越來越高,人才競爭激烈的形勢下,煤炭企業(yè)尤其老煤炭企業(yè),由于資源枯竭,礦井相繼衰老報廢,煤炭產(chǎn)量逐年減少,人員多、包袱重,企業(yè)經(jīng)濟效益不好,員工工資低、增長緩慢,導致人才競爭處于劣勢,吸引不來人才成為必然。而人才引進困難的背后還面臨著現(xiàn)有人才“跳槽”外流的境遇,使人才特別是煤炭主體專業(yè)人才呈現(xiàn)負增長的態(tài)勢。

1.3 企業(yè)沒有創(chuàng)造留人的優(yōu)越環(huán)境,薪酬待遇相對較低,貢獻和報酬不對等,同崗位、同管理層面,存在分配不合理、平均主義、大鍋飯現(xiàn)象;有的企業(yè)想在人才激勵上有所作為,因求穩(wěn)怕亂,放不開手腳,不是不敢作就是沒力度,因此,煤炭企業(yè)的低待遇不但留不住人才,相反影響和挫傷了人才的積極性;人才發(fā)展空間不足,煤炭企業(yè)多年來的用人制度使得一部分人的優(yōu)勢難以發(fā)揮,價值不能體現(xiàn),在晉升無望的情況下,許多人為了個人的發(fā)展紛紛“跳槽”,去尋求適合自身發(fā)展的新環(huán)境,跳不了槽的,也因此意志消沉、不思進取,對人才及員工成才危害深重;有的企業(yè)雖然重視了對人才的開發(fā)和引進,但在情感留人方面做的還不夠,對人才的學習、生活等相關(guān)問題沒有給予足夠的關(guān)注,導致他們與企業(yè)的感情淡薄,不能與企業(yè)榮辱與共。

1.4 教育培訓工作基礎(chǔ)薄弱,體系不健全。煤炭企業(yè)特別是老煤炭企業(yè)在引進人才困難的情況下,為滿足企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展的需要,不得不把注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部,加強企業(yè)人力資源開發(fā),實施員工培訓教育,利用各種形式,采取多種渠道,開展高、中等學歷教育、自學考試、繼續(xù)教育、崗位培訓、文化技術(shù)教育培訓等,取得了較好的成效。但是,問題依然存在:一是經(jīng)費投入不足。即使是職工工資總額1.5%的規(guī)定標準,不少企業(yè)也難以保證;二是缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相適應的人力資源教育培訓規(guī)劃,沒有形成一套完整的人才需求分析預測、培訓規(guī)章制度、教育培訓網(wǎng)絡、教育培訓質(zhì)量和效益評價體系;三是機制不靈活。企業(yè)職工教育培訓沒有形成良性循環(huán),不利于員工成才和人才的升級上檔;四是質(zhì)量不高。企業(yè)的培訓走過場,往往是聲勢浩大,不見效果,特別是培訓后質(zhì)量效果如何,工作、技能、水平有沒有提高,無人問津。

2 煤炭企業(yè)人力資源管理工作的對策

2.1 主動出擊,加大外招人才力度。對煤炭企業(yè)來說,唯有主動出擊,方能在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中搶占先機,因此,要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的需要,主動到相關(guān)高校招攬人才,也可利用各地招聘會、洽談會、見面會等形式,向外界展示煤炭企業(yè)求賢若渴的愿望。同時,要從使用、培養(yǎng)、待遇、工作環(huán)境、條件等方面,建立有利于引進人才的制度、措施和政策,使企業(yè)對外產(chǎn)生吸引力、感召力,達到吸引人才、凝聚人才的目的。對于那些科技拔尖人才、經(jīng)營管理人才以及各類技能型人才,凡是企業(yè)需要的,又不能辦理人事關(guān)系的,可通過聘請兼職、學術(shù)交流、“租賃引進”、合作共享等形式加以開發(fā)利用,帶動和匯聚人才,提升企業(yè)競爭力。

2.2 公開、公平、公正,做好人才的使用工作。人才使用是否得當,不僅是能否充分發(fā)揮人才積極性和挖掘潛在能力的關(guān)鍵,而且是人才能否留得住、用得上的關(guān)鍵。在用人上,引入競爭機制,打破選人用人中論資排輩的觀念和做法,形成以能力、業(yè)績?yōu)閷?績效考核為目標的考核評價體系,做到不唯資歷、不唯學歷、不唯身份,“唯賢、唯能”,而不“唯親、唯私”。在人才招聘、選拔、晉升、獎勵等方面堅持“公開、公平、公正”的原則,創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的環(huán)境和條件。同時,更要注重拓展人才發(fā)展空間,使人才創(chuàng)業(yè)有機會、干事有舞臺、發(fā)展有空間,支持人才想干事、能干事、干成事,努力形成廣納群賢、人盡其才、才盡其用、能上能下、充滿活力的用人機制。

2.3 建立有效的人才激勵機制。建立公平合理的績效評價體系,充分反映和真實體現(xiàn)人才的成績和作用,肯定人才的貢獻和價值,使人才有盼頭、有奔頭、有干頭。合理的薪酬是吸引、留住和激勵人才的重要手段,因此,煤炭企業(yè)要遵循人才市場規(guī)律,采取有力措施,提高企業(yè)人才工資水平,改善住房等福利條件,要結(jié)合企業(yè)實際為人才建立生活保障、住房補貼、年金制度等,積極探索和采取多元化的分配激勵措施,向優(yōu)秀人才傾斜。對有突出貢獻的專業(yè)技術(shù)人員可實行項目成果獎勵,技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品商品化的利潤提成,技術(shù)折價入股或股份(股票)、期權(quán)獎勵等形式,真正體現(xiàn)按勞分配,保證各類人才進得來、留得住、用得好。

2.4 建立有利于人力資源開發(fā)的培訓機制,通過有效的培訓開發(fā)實現(xiàn)人力資源向人才資源的轉(zhuǎn)變,是改善人才結(jié)構(gòu),優(yōu)化人才配置,提高人才總量,提升人力資源質(zhì)量的有效途徑。作為煤炭企業(yè),培訓一定要緊貼自身實際,增強針對性。一是做到人才培訓工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相適應,保證培訓工作的經(jīng)?；?、規(guī)范化和制度化;二是可以采取全脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)和業(yè)余短期培訓相結(jié)合;國家承認學歷教育、特定專業(yè)對象和非業(yè)余的短期培訓相結(jié)合;專業(yè)技術(shù)人員、管理人員再教育和新員工上崗、轉(zhuǎn)崗前的培訓相結(jié)合的形式開展培訓工作;三是采取選送高校、聯(lián)合辦學、職業(yè)技能培訓等措施來提高企業(yè)員工的整體素質(zhì),培養(yǎng)和造就一批企業(yè)急需的骨干人才;四是引導、支持人才堅持以本專業(yè)知識強化為主的自學自修,提倡“一專多能”,著力打造復合型人才隊伍;五是以煤礦專業(yè)人才和生產(chǎn)一線急需的技能型人才為重點,加強人才培養(yǎng)工作;六是注重在生產(chǎn)實踐中鍛煉培養(yǎng)人才。