關(guān)于石油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

劉　偉

在我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)不斷探索與創(chuàng)新，我國(guó)石油企業(yè)已經(jīng)總結(jié)出不少開(kāi)展經(jīng)濟(jì)核算，加強(qiáng)成本管理的經(jīng)驗(yàn)，如開(kāi)展班組核算、實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)成本制度、成本否決制等等。這使我國(guó)石油企業(yè)降低了成本，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)石油企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的快速發(fā)展時(shí)期，但經(jīng)過(guò)幾年大幅降低成本措施之后，在原材料價(jià)格上漲，外部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，成本壓縮的空間越來(lái)越小。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，使得我們迫切希望進(jìn)一步學(xué)習(xí)國(guó)外的好經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況進(jìn)行成本管理的創(chuàng)新、發(fā)展。由此，許多專(zhuān)家、學(xué)者提出我國(guó)石油企業(yè)應(yīng)采取戰(zhàn)略成本管理取代傳統(tǒng)的成本管理，以不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文論述石油企業(yè)采取戰(zhàn)略成本管理的重要性并分析我國(guó)石油企業(yè)采取戰(zhàn)略成本管理的策略。

一、石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的重要性

1實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì)。近二十年來(lái)企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在這種情況下，隨著國(guó)內(nèi)油價(jià)與國(guó)際油價(jià)的逐步接軌和我國(guó)加入世貿(mào)組織，我國(guó)的原油銷(xiāo)售由賣(mài)方市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)。石油的競(jìng)爭(zhēng)，主要是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是成本的競(jìng)爭(zhēng)。這是由石油產(chǎn)品的特殊性所決定的。為了適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競(jìng)爭(zhēng)成本的核心就是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)成本。在經(jīng)濟(jì)全球化席卷全球的今天。我國(guó)石油企業(yè)面臨著更為激烈的國(guó)際石油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。如果不采取戰(zhàn)略成本管理，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)陷于被動(dòng)的境地。因此，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì)。

2傳統(tǒng)成本管理表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強(qiáng)的不適應(yīng)性。首先，在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約成為一種手段是不容置疑的，但他不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來(lái)分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，而企業(yè)以較低的成本升幅來(lái)獲取更高的使用價(jià)值，進(jìn)而大大提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是合理的。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，成本優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成本管理的核心，它根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，更能適應(yīng)企業(yè)不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的客觀(guān)要求。其次，傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值消耗，而對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是知己知彼，也就是在開(kāi)放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應(yīng)商的情況，又要清楚下游客戶(hù)與經(jīng)銷(xiāo)商的情況，并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系，同時(shí)更需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本狀況進(jìn)行分析和研究。國(guó)外石油公司由于充分認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略在成本管理中的重要性，根據(jù)外部環(huán)境合理的調(diào)整儲(chǔ)量結(jié)構(gòu)，才使自身在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。美國(guó)大石油公司在過(guò)去的幾十年中，上游投資方向變化導(dǎo)致公司在美國(guó)本土的石油和天然氣儲(chǔ)量在總儲(chǔ)量中占的比例均縮小。石油儲(chǔ)量下降主要是由于各公司在美國(guó)本土的勘探投資減少和進(jìn)行儲(chǔ)量結(jié)構(gòu)的調(diào)整，賣(mài)掉了部分油田。以雪佛龍為例，1986年該公司在美國(guó)本土的石油、天然氣儲(chǔ)量分別占總儲(chǔ)量的59.8％和75.6％，而到1995年這一比例下降到44％和65.8％，充分體現(xiàn)了美國(guó)大石油公司的國(guó)際化長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。最后，傳統(tǒng)成本管理由于過(guò)分依賴(lài)現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)，而未能采用靈活多樣的成本管理核算方法，使得成本管理還局限于單純的為降低成本而降低成本的狹義范疇，最終不能提供決策所需要的正確信息。由于傳統(tǒng)的成本管理注重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面的信息，而忽視了非財(cái)務(wù)方面的信息，如及時(shí)交貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)等數(shù)據(jù)，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的信息。

3戰(zhàn)略成本管理更能適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，往往要采取諸多的戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施通常需要成本管理予以配合。戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對(duì)成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)力大大提高，廠(chǎng)家向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)也是前所未有的紛繁復(fù)雜；同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益加快，國(guó)家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘被拆除，有關(guān)產(chǎn)品和價(jià)格的不穩(wěn)定，使得情況更加復(fù)雜。這就要求企業(yè)的成本管理必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理，使企業(yè)價(jià)值曲線(xiàn)區(qū)別于其他企業(yè)，積極開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)海”。我國(guó)石油企業(yè)要想在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須積極開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)海”，而這必然要求我國(guó)石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理策略。

二、我國(guó)石油企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的策略

1樹(shù)立正確的成本管理目標(biāo)。多年來(lái)我國(guó)的石油企業(yè)一直把“降低成本”作為一個(gè)口號(hào)，并不斷探索降低成本的途徑，但是我們并沒(méi)有看到原油成本的降低。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，同時(shí)又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。這如同會(huì)計(jì)中的配比原則，單純地考察收入或成本沒(méi)有實(shí)際意義，重要的是將收入與成本配比起來(lái)考察利潤(rùn)。收入水平?jīng)Q定了企業(yè)可能的最大盈利空間，而成本水平?jīng)Q定了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)盈利空間。如果成本的高低影響到收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對(duì)降低成本的作用，還必須考慮其對(duì)收入的影響。因而，考察戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，需要將成本與有關(guān)因素結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考察。所以，“降低成本”不應(yīng)該是我們追求的目標(biāo)，我們追求的目標(biāo)應(yīng)該是“在目前的管理和技術(shù)條件下應(yīng)該達(dá)到的成本水平”。隨著管理和技術(shù)水平的提高，相應(yīng)的成本水平也要改變，這種追求應(yīng)該是無(wú)止境的。而確立“應(yīng)該達(dá)到的成本水平”是關(guān)鍵的第一步，然后將實(shí)際的成本水平和“應(yīng)該達(dá)到的成本水平”進(jìn)行對(duì)比，分析偏差，進(jìn)行糾正，這正是控制職能的全過(guò)程。

2重視價(jià)值鏈分析。著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，則企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)成了創(chuàng)造

價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析是以?xún)r(jià)值鏈作為分析工具，確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系，找出價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并通過(guò)價(jià)值鏈的重構(gòu)，強(qiáng)化價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高價(jià)值鏈的創(chuàng)造效率，降低企業(yè)的成本，從而獲得成本優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)石油企業(yè)如何進(jìn)行價(jià)值鏈分析呢?筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面著手：①企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在著許多價(jià)值鏈，既有各業(yè)務(wù)單元(如各分廠(chǎng)和車(chē)間)之間的價(jià)值鏈，也有各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。通過(guò)對(duì)自身價(jià)值鏈的分析，積極改進(jìn)低效率的環(huán)節(jié)，可以達(dá)到降低成本的目的。2002年中國(guó)石油電子商務(wù)網(wǎng)上交易平臺(tái)建成，供應(yīng)商超過(guò)700家，上網(wǎng)的物資品種超過(guò)4萬(wàn)種，全年網(wǎng)上購(gòu)物達(dá)105億元，網(wǎng)上銷(xiāo)售超過(guò)80億元。通過(guò)網(wǎng)上購(gòu)物和銷(xiāo)售，初步實(shí)現(xiàn)了中國(guó)石油內(nèi)部采購(gòu)業(yè)務(wù)的整合和物資采購(gòu)的公開(kāi)透明管理，降低成本超過(guò)6億元，節(jié)約成本超過(guò)5％。②重構(gòu)價(jià)值鏈分析。在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)重組降低成本的潛力越來(lái)越小的情況下，通過(guò)兼并、并購(gòu)等產(chǎn)權(quán)重組方式來(lái)降低成本成為石油企業(yè)一條有效的途徑。這就要求石油企業(yè)從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行剪裁或重新設(shè)計(jì)，進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)。我國(guó)各油氣田分公司壓縮管理層次、合并生產(chǎn)單元，初步形成了“油田分公司——采油廠(chǎng)(作業(yè)區(qū))——井站”的管理模式并且解體縣級(jí)石油公司，積極推行配送制試點(diǎn)，逐步建立起穩(wěn)定、暢通的物流體系，使成本得到了有效的控制，資本運(yùn)營(yíng)效益大幅提高。③行業(yè)價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵竿ㄟ^(guò)改善與供應(yīng)商及銷(xiāo)售商之間的關(guān)系，將本企業(yè)的價(jià)值鏈與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商的價(jià)值鏈連接起來(lái)，對(duì)更長(zhǎng)的價(jià)值鏈進(jìn)行重新構(gòu)建。這使更大幅度的降低成本成為可能，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，石油企業(yè)具體可以采用縱向一體化、外包以及組建戰(zhàn)略聯(lián)盟等策略。④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。我國(guó)石油企業(yè)要想在與世界著名石油公司的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須在識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈與價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上，確定其在各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的成本耗費(fèi)，進(jìn)而通過(guò)比較，明確自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，據(jù)以揚(yáng)長(zhǎng)避短，調(diào)整企業(yè)的成本管理策略。我國(guó)石油企業(yè)還應(yīng)積極學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處，改進(jìn)本企業(yè)的價(jià)值鏈，降低成本，提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。⑤注重風(fēng)險(xiǎn)成本管理。石油行業(yè)有著高投資、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。所以，我們要重視風(fēng)險(xiǎn)成本管理，開(kāi)展各種衍生工具的研究與應(yīng)用來(lái)規(guī)避公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略成本管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用，促使企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當(dāng)前利益服從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)全球化正不斷深入的今天，中國(guó)石油企業(yè)正面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們必須改變傳統(tǒng)的成本管理的模式，樹(shù)立更加科學(xué)的戰(zhàn)略成本管理思想，這樣我國(guó)的石油企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。