運用平衡計分卡在藥品制造業(yè)中實施戰(zhàn)略管理的案例研究

摘要：一制藥公司的制造業(yè)，面臨行業(yè)法規(guī)不斷提高和市場競爭加劇的挑戰(zhàn)，公司成功實施平衡計分卡幫助其實施戰(zhàn)略管理：將公司使命戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動，依賴員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用，實現(xiàn)企業(yè)的長期均衡發(fā)展。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 制造業(yè) 戰(zhàn)略 指標

全球經(jīng)濟一體化、加入WTO都迫使國內(nèi)的企業(yè)走上國際舞臺，民族產(chǎn)業(yè)要在國際競爭中生存勢必要引進先進的管理理念和方法。在一個企業(yè)的管理中戰(zhàn)略的制定和實施占有舉足輕重的地位，它關(guān)系著企業(yè)的未來走向和發(fā)展趨勢。最近的一項調(diào)查顯示企業(yè)戰(zhàn)略的實施是最困擾中國企業(yè)的主要問題之一，100家企業(yè)中只有17%的企業(yè)認為其有一個清晰的、持續(xù)的戰(zhàn)略管理程序。

平衡計分卡自1992年首次被引入《哈佛商業(yè)評論》以來，已經(jīng)在許多跨國公司得到運用，其中不乏成功案例。美國財富雜志一千大企業(yè)中，已有40%成功導入平衡計分卡。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；平衡計分卡可以作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。顯然，在這一歷史時刻，平衡計分卡不失為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一劑良藥。

一、案例研究的項目背景介紹

案例企業(yè)是一家外資制藥公司，在中國市場上銷售醫(yī)療保健品，經(jīng)過20年的發(fā)展形成了同行業(yè)較強的競爭實力。該公司制造業(yè)的遠景是“成為最好的藥品供應者，提供品質(zhì)卓越的藥品，以改善人類生活”。實施平衡計分卡前，該公司面臨這樣的內(nèi)外部環(huán)境：政府在不斷加強對制藥企業(yè)的監(jiān)控以保障消費者的利益，所以制藥企業(yè)不得不提高內(nèi)部的標準來保證規(guī)范運作；公司已經(jīng)因質(zhì)量問題受到政府機關(guān)的處罰；由于競爭加劇和產(chǎn)品生命周期等因素，現(xiàn)有產(chǎn)品的成本在逐步提高；因組織變動一些關(guān)鍵人員離職，員工的流動率也較大。

迫于市場競爭的加劇和外部環(huán)境的風云變幻，公司開始注重學習和發(fā)展，提出重新規(guī)劃內(nèi)部流程，提出注重客戶發(fā)展與客戶關(guān)系而非短期回報，這些都反映出公司“平衡”發(fā)展的迫切性。該公司制造業(yè)的長期戰(zhàn)略是：優(yōu)化不同地區(qū)的資源；規(guī)范運作、提高質(zhì)量；加快新產(chǎn)品的上市；加速組織的學習和發(fā)展；保證主要產(chǎn)品的100%準時發(fā)貨率；控制產(chǎn)品成本?；谶@樣的內(nèi)外環(huán)境，公司決定運用“平衡計分卡”來實施其戰(zhàn)略，推動可持續(xù)增長。

二、根據(jù)戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)

（一）根據(jù)公司遠景和戰(zhàn)略選擇正確的指標。

公司成立平衡計分卡小組解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，建立財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標。平衡計分卡的關(guān)鍵在于“平衡”，與傳統(tǒng)指標不同，平衡計分卡從四個角度得出信息，使銷售收入等外部考核指標與人員發(fā)展等內(nèi)部考核指標之間達到平衡，使得企業(yè)在關(guān)注利潤等外部指標的同時不忽視人員、產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部指標。平衡計分卡也不同于關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator），關(guān)鍵績效指標側(cè)重于操作層面、比較零散，而平衡計分卡要從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，平衡考察公司的業(yè)績。

從公司的遠景和戰(zhàn)略出發(fā)，我們按以下的方式（圖1）來選擇正確的指標。

（二）設定指標之間的權(quán)重，制定目標設定的原則和改進目標。

指標設定后，還要根據(jù)其對公司戰(zhàn)略的影響程度設定權(quán)重。這里要注意的是，銷售收入等外部指標并不一定權(quán)重就大， 而人員發(fā)展等內(nèi)部指標不一定權(quán)重就小。事實上，內(nèi)部指標直接影響著財務等外部指標的達成。

就案例中的指標來看，我們可以作這樣一個測試：就每兩個指標，先問“指標A的改變會對指標B有正面或負面的影響嗎？”，再反過來問“指標B的改變會對指標A有正面或負面的影響嗎？”。如果回答是“是”，則從第一個指標向第二個指標劃一個箭頭。如上述兩個問題的回答都是“是”，則在占優(yōu)勢的一方劃箭頭。這樣，我們可以在上述的例子中發(fā)現(xiàn)“培訓完成率”這一內(nèi)部指標對其他指標均有影響。所以， 我們在決定各指標的權(quán)重時，不可簡單的認為內(nèi)部指標的影響都比外部指標的影響小。因此，我們平衡分配四大方面指標的權(quán)重，每一方面各占25%。

根據(jù)戰(zhàn)略的需要，合理設定指標每年需達成的目標。綜合考慮各產(chǎn)品的特點、各地區(qū)的差異，設定目標的最低值。對需要改善的指標規(guī)定一個每年需改進的百分比。案例中公司戰(zhàn)略是“規(guī)范運作、提高質(zhì)量”，我們就對產(chǎn)品一次性合格率、審計完成率規(guī)定5%的改進比率。總之，通過目標值的設定可以幫助逐步實施戰(zhàn)略。

（三）確保平衡計分卡的數(shù)據(jù)能夠及時、準確的從公司的基層反饋到戰(zhàn)略制定者。

平衡計分卡要達到及時反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況的目的，其數(shù)據(jù)的準確性和及時性是關(guān)鍵。為此，公司采取了以下的方法：

1、制定統(tǒng)一詳細的計算方法。然后對相關(guān)人員進行培訓考核，在全公司范圍內(nèi)貫徹落實。在公司內(nèi)建立渠道以及時有效的收集到數(shù)據(jù)。

2、建立定期審核數(shù)據(jù)準確性的系統(tǒng)，包括原始數(shù)據(jù)審核、提供人簽名等。此外，平衡計分卡的負責人不定時審核數(shù)據(jù)的收集過程、渠道并核對原始數(shù)據(jù)。

3、采用計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)計算數(shù)據(jù)、傳輸報告。在公司的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)中，建 立一個數(shù)據(jù)庫。該數(shù)據(jù)庫可以將輸入的數(shù)據(jù)直接計算出指標值并同目標值進行比較，最終生成一個一目了然的報表。該報表中將各個指標的實際值、目標值以及趨勢狀態(tài)直接顯示出來。這樣，公司的管理層可以隨時在網(wǎng)絡上查閱報告。計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)的運用大大提高了效率，并降低了錯誤率和報表傳輸?shù)臅r間。

（四）不斷根據(jù)戰(zhàn)略的實施情況調(diào)整平衡計分卡中的指標、權(quán)重和目標。

平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的一個重要作用就是把一線的實際情況反饋到管理層。通過平衡計分卡，管理層可以了解到戰(zhàn)略的實施情況，及時對戰(zhàn)略作出調(diào)整。這是戰(zhàn)略得以實施的關(guān)鍵之一。

三、實施平衡計分卡的經(jīng)驗總結(jié)

以上是設計和使用平衡計分卡時的一些關(guān)鍵點。要在組織中成功推行這一方法，還要考慮到以下因素。

（一）在全公司范圍內(nèi)傳達平衡計分卡的理念和方法，要對具體的參與人員進行充分的培訓。

平衡計分卡的導入可以說是一項變革，需要在組織范圍內(nèi)全面溝通，讓員工知道其目的、作用以及他們自己在平衡計分卡中的作用。只有員工接受它，才能使平衡計分卡在組織中實施。對于具體要參與到平衡計分卡數(shù)據(jù)收集的人員，要進行充分的培訓和考核，這也是保障數(shù)據(jù)準確性的前提條件之一。

在平衡計分卡的實施過程中，不僅要讓管理層及時拿到報告，還要讓基層的員工了解近期的指標完成情況。這樣，員工可以了解公司的發(fā)展情況，知道那里需要改進、那里需要保持。有一點需要指出的是，給管理層的報告要有具體的數(shù)值，而為了保密，公布給員工的報告中不應有具體數(shù)值，只要有發(fā)展趨勢和采取的行動就可以了。

（二） 把平衡計分卡中的指標績效同獎金體系聯(lián)系起來，以激勵員工。

員工是社會人，也是經(jīng)濟人。如果不將員工績效同工資所得聯(lián)系起來，就難以調(diào)動員工的積極性。

為了能最大限度的使員工參與到平衡計分卡和戰(zhàn)略的實施中，我們有必要將平衡計分卡中的分值同員工的獎金聯(lián)系起來。這樣通過平衡計分卡把員工利益和公司戰(zhàn)略的實施掛鉤，讓員工直接參與到戰(zhàn)略的實施中，并對員工在戰(zhàn)略實施方面的貢獻及時認可、獎勵。這也是保障戰(zhàn)略貫徹實施的關(guān)鍵之一。

（三）充分估量平衡計分卡的實施對組織中中層管理人員的工作量。

平衡計分卡可以將高層戰(zhàn)略和基層員工聯(lián)系起來，但其實施和維持增加了中層管理人員的工作量。對了保障充分的資源實施維持平衡計分卡，應認真評估其實施和維持給中層管理人員的工作量，必要時可適當增加人員。

四、結(jié)束語

實踐證明，平衡計分卡成功幫助了該公司實施其戰(zhàn)略。通過平衡計分卡的實施，企業(yè)不僅實現(xiàn)了長期目標和短期利益的兼顧，而且協(xié)調(diào)了內(nèi)部能力的塑造與外部市場的開拓。通過近三年的實施，平衡計分卡已經(jīng)幫助企業(yè)成功的實施了其提高內(nèi)部質(zhì)量體系的戰(zhàn)略，目前公司已將戰(zhàn)略調(diào)整到效率的提高上。這時， 我們就要調(diào)整平衡計分卡中的指標以反映戰(zhàn)略的變化。

平衡積分卡已成為該公司制定和實施戰(zhàn)略的重要工具之一。它有效聯(lián)接了企業(yè)績效的管理和人力資源的績效管理，協(xié)調(diào)了企業(yè)和員工之間的關(guān)系，讓企業(yè)的任務成為企業(yè)自上而下的一體化行動，使運營效率大大提高?！?/p>

參考文獻：

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作者簡介：朱華欣，惠氏制藥有限公司培訓及卓越運作經(jīng)理，蘇州大學商學院管理學碩士，女，1975年8月生。