亨達鞋業(yè):未雨綢繆,逆市飛揚

于清教

全球金融風(fēng)暴給中國制鞋行業(yè)帶來了沉重的打擊，國內(nèi)制鞋行業(yè)中近1/2的產(chǎn)品是出口產(chǎn)品，受國際消費萎縮影響，其中三成甚至一半的份額回流到國內(nèi)市場，中國鞋企的未來，開始變得前途未卜。

逆市環(huán)境下，裸泳者開始浮出水面，大批的中小鞋企開始削減開支、慘淡經(jīng)營，稍有不慎便陷入倒閉危機之中。自保，成了中國鞋企的主流認(rèn)識。但是不要忘了，即便最慘淡的熊市中，也會有一兩點紅色點綴慘綠色的大盤。相較于同類企業(yè)，亨達則遞交出了一份令人驚訝的成績單。

截止到2009年4月中旬，亨達集團2008年國內(nèi)外市場保持了35％以上的增幅，2009年第一季度較去年同期實現(xiàn)增長32.98％。在競爭慘烈、幾近飽和的市場中，這份業(yè)績顯得格外醒目。亨達集團董事長王吉萬說，未雨綢繆是亨達得以持續(xù)發(fā)展的主要原因。

“未雨綢繆”，簡單的四個字顯然不能概括一家企業(yè)成功的秘訣。作為一家有著25年歷史的民營企業(yè)，是如何在全球金融危機與中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)周期兩個低谷重合之時實現(xiàn)逆流而上的?亨達的經(jīng)驗對于亟待尋找產(chǎn)業(yè)突破的中國鞋企甚至中國制造業(yè)有何幫助?是什么成就了今天的亨達?或許通過亨達集團的發(fā)展模式，我們可以看到未來中國制造業(yè)的發(fā)展趨勢。

轉(zhuǎn)型：創(chuàng)新先行

“技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的不竭動力?！蓖跫f總結(jié)說，亨達25年的發(fā)展歷程中，從來沒有停止過對研發(fā)的投入，正是完整的“調(diào)研、規(guī)劃、實施、轉(zhuǎn)化”的創(chuàng)新流程和積極的全員創(chuàng)新行動，提升了亨達的品牌價值。

對于技術(shù)創(chuàng)新，亨達毫不吝嗇，每年將營業(yè)收入的5.6％投入到研發(fā)中來，這其中就包括對員工的激勵和獎勵。為了鼓勵員工創(chuàng)新，亨達專門成立了項目評審組，按照項目的等級對有突出貢獻的人員及時給予不同的獎勵，從數(shù)千元至幾十萬元不等。在亨達，平均每天有14款新鞋試制、7款新鞋上市，亨達同時參與制定的行業(yè)及國家技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高達21個，現(xiàn)在還擁有305項國家專利。持續(xù)的創(chuàng)新在給企業(yè)帶來活力的同時，也促進和提升了亨達的品牌價值和市場價值。同時，亨達依托中國皮革和制鞋工業(yè)研究院亨達技術(shù)中心、山東省亨達健康鞋工程技術(shù)研究院、亨達集團省級技術(shù)中心等技術(shù)平臺，今年集團已正式啟動國家級技術(shù)中心的申報工作。王吉萬強調(diào)，國家級技術(shù)中心的申報強化了公司的技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品轉(zhuǎn)化力度。通過健康性、功能性產(chǎn)品研發(fā)強化品牌的差異化，為消費者提供更加健康、舒適、時尚的產(chǎn)品，力爭贏得新的高端消費市場。

向智力創(chuàng)新型升級是亨達集團的一項重要戰(zhàn)略。金融危機縱深發(fā)展帶來的部分代工型及貿(mào)易型鞋企的倒閉、轉(zhuǎn)移再次為中國制鞋行業(yè)乃至中國制造業(yè)敲響了警鐘：中國鞋業(yè)的原創(chuàng)性、概念性、時尚性與國際一流鞋企相比仍有很大差距；總結(jié)歐美及中、日、韓等國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，中國鞋業(yè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級已迫在眉睫，中國鞋業(yè)行業(yè)迫切需要從流行資訊的引導(dǎo)、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的研究等方面予以強化，從而逐漸擺脫傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造模式。亨達集團作為中國鞋業(yè)行業(yè)的骨干企業(yè)，在2005年就明確提出了向智力型、創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，不但在科研、品牌上投入大量資金與精力，而且規(guī)劃實施了“亨達慧谷”新型發(fā)展模式，在中國鞋業(yè)行業(yè)率先提出了做企業(yè)慧谷的發(fā)展思路。

亨達慧谷是以亨達國際數(shù)碼工業(yè)園為載體，以鞋業(yè)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和軟件產(chǎn)業(yè)為核心，以服務(wù)經(jīng)濟為導(dǎo)向，創(chuàng)新和集成國際前沿資訊、研發(fā)科技、運營模式、人力資本、知識經(jīng)濟、資本運營、信息管理的應(yīng)用模式，從而引領(lǐng)中國鞋業(yè)發(fā)展、創(chuàng)造和滿足國內(nèi)外市場需求的現(xiàn)代化新型發(fā)展模式。亨達慧谷規(guī)劃設(shè)計了科技研發(fā)、創(chuàng)意設(shè)計、虛擬經(jīng)營、軟件開發(fā)、資本運作、人才發(fā)展六大中心，通過與輕工總會、行業(yè)協(xié)會、高科院校、科研機構(gòu)、國際知名鞋企合作等方式開始全面實施。在向智力型企業(yè)轉(zhuǎn)變的同時，亨達集團積極轉(zhuǎn)化國際市場合作模式，走“OBM”發(fā)展之路。并在繼續(xù)強化與國際一流品牌的合作力度，積極轉(zhuǎn)化合作模式，實現(xiàn)“ODM”向“OBM”轉(zhuǎn)型過渡。目前，亨達與美國派諾蒙公司已經(jīng)達成了共同出資、渠道共享的戰(zhàn)略合作意向。同時，亨達收購一家意大利知名品牌的項目正在積極地洽談中，意欲通過收購意大利品牌，在世界前沿意大利建設(shè)歐洲研發(fā)、生產(chǎn)中心，進一步提升公司的研發(fā)、創(chuàng)意能力。

擴張：兩條腿走路

早在2002年，亨達就率先完成了由產(chǎn)品經(jīng)營模式向品牌經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，先后在廣州、溫州、成都、泉州等地實施戰(zhàn)略合作。亨達以品牌為龍頭，通過自營、合作、加盟等多種形式的整合、拓展市場營銷渠道，目前已在全國擁有3000多家專賣點和店中店。

金融危機爆發(fā)后，亨達逆勢而上，以危機為機遇迅速做出了市場擴張策略，一方面，通過與大型商業(yè)集團的合作，實現(xiàn)了店中店的穩(wěn)步增長；另一方面，通過加盟、自營等方式，加大市場開拓力度，繼續(xù)延伸銷售網(wǎng)絡(luò)。通過市場網(wǎng)絡(luò)的密布，增強企業(yè)的競爭實力。2008年，國內(nèi)市場新增專賣店216家：2009年，亨達繼續(xù)強化國內(nèi)外市場的開拓力度，預(yù)計投資5000萬元增開300家終端店。

伴隨著亨達品牌遍布全國的足跡，亨達集團規(guī)劃了品牌戰(zhàn)略架構(gòu)，在自有品牌“亨達”的基礎(chǔ)上，代理了法國國際品牌集團麾下的Adeline、Tolfoot兩大國際知名品牌，從而形成了高、中檔俱備，正裝、休閑兼有的品牌架構(gòu)。在品牌運作過程中，亨達成功將亨達品牌的運營模式，轉(zhuǎn)嫁到兩大品牌中來，實現(xiàn)了國際品牌在國內(nèi)市場的成功運作。

在國際市場上，2000年亭達就放棄貼牌戰(zhàn)與低價戰(zhàn)，形成了優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合的ODM聯(lián)合研發(fā)模式，提升了企業(yè)在國際合作中的話語權(quán)。在代理法國國際品牌集團的兩大國際品牌的同時，還與世界最大服裝女鞋品牌NINE WEST、HKARI、ESQUIRE等先后建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分吸納國際一流的管理經(jīng)驗、前衛(wèi)的工藝技術(shù)，增強企業(yè)在國內(nèi)外市場上的博弈能力。截止目前，亨達已經(jīng)在法國、意大利、美國、日本等20多個國家和地區(qū)建立了子公司、辦事處和貿(mào)易合作關(guān)系，并成功將自主品牌“亨達”推上了國際舞臺，國際貿(mào)易額以每年30％～40％的速度遞增。

以歐美為主要出口方的中國鞋業(yè)，在金融危機中遭遇了前所未有的打擊。亨達國際貿(mào)易份額占總銷售份額的3成，與國際知名品牌合作的戰(zhàn)略保障了亨達在金融危機下維持穩(wěn)定的出口市場。為了保持國際市場的穩(wěn)步增收，亨達在繼續(xù)強化與美國第一服裝女鞋品牌NNE WEST、韓國三星、德國POLO等客戶的戰(zhàn)略合作力度基礎(chǔ)上，加大了國際市場的開發(fā)力度。2008年，新開發(fā)的美國GUESS、美國大型零售企業(yè)JCPENNY(杰西潘尼)等國際知名企業(yè)的合作保

障了出口貿(mào)易額穩(wěn)步增長了30％。

模仿：也是一門藝術(shù)

作為勞動密集型行業(yè)，中國制造業(yè)為社會承載了巨大的人力資源成本及壓力。耐克以其虛擬生產(chǎn)的商業(yè)模式，不耗費一臺生產(chǎn)設(shè)備，締造了一個遍及全球的運動帝國。近年來，這一模式廣受追寵。2002年以來，在終端制勝時代，亨達率先砍掉了部分工廠，通過各種模式在全國各地建立了3000余家專賣店和店中店。

耐克模式的成功探索為亨達帶來了規(guī)模、實力的快速擴張，但其并沒有完全放棄生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。王吉萬指出，“完全參照耐克模式不符合中國的現(xiàn)實國情，也不符合鞋業(yè)行業(yè)的現(xiàn)實情況?！币环矫妫菩袠I(yè)半數(shù)以上是代工生產(chǎn)，鞋企生產(chǎn)水平參差不齊，制鞋標(biāo)準(zhǔn)仍不完善，需要綜合實力健全的企業(yè)引導(dǎo)規(guī)范行業(yè)秩序。另一方面，制造業(yè)為社會承擔(dān)了巨大的勞動力成本，砍掉工廠勢必會帶來工人的流離失所，增添社會壓力?！白钪匾囊稽c是，伴隨著亨達成長起來的，還有為數(shù)眾多的亨達員工，多年來與員工間手足之情，是最難以割舍的。”王吉萬說。

亨達成功摸索了一條全新的“耐克”模式，實現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售的成功分離：亨達旗下鞋業(yè)公司走“耐克模式”發(fā)展之路，專門負責(zé)國內(nèi)市場的以品牌運作為核心的產(chǎn)品銷售與技術(shù)研發(fā)，而亨運公司、皮業(yè)公司則專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和技術(shù)研發(fā)，并通過與國際一流客戶的合作，學(xué)習(xí)借鑒、轉(zhuǎn)化吸收國際一流的制鞋技術(shù)與管理理念，提升中國制造在國際市場的地位與水平。

新的運營模式，為亨達帶來了國內(nèi)市場的快速發(fā)展，提升了亨達在國際市場的知名度與美譽度，引來了眾多國內(nèi)外客戶的加盟與青睞。

管理：化危為機

早在2000年，亨達就率先引入了精細化管理，向過程要效益，向細節(jié)要優(yōu)勢，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下強化生產(chǎn)過程的精細化管理概念；在此基礎(chǔ)上，亨達又于2003年引入流程再造和信息化管理，從流程設(shè)計和工具應(yīng)用上提升效率，降低人工、耗料等費用。亨達集團投資3000余萬元建立了ERP信息化管理系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式再造流程，運用科學(xué)的流程機制實現(xiàn)規(guī)范化管理，進一步提升了企業(yè)的核心競爭力，為應(yīng)對危機、抵御風(fēng)險打下了良好的基礎(chǔ)。“企業(yè)比拼的不是規(guī)模，單純的個頭龐大沒有用，而是控制風(fēng)險和保持持續(xù)發(fā)展的應(yīng)變能力。”王吉萬總結(jié)道。

金融危機下，亨達提出了“向流程要效率、向節(jié)點要效益”的管理理念，掀起了各工作環(huán)節(jié)自檢的高潮，并在各個環(huán)節(jié)實施節(jié)能降耗、深度挖潛，大大提高了工作效率，降低了運營成本。同時，亨達還對現(xiàn)有供應(yīng)商、分銷商、物流商進行了進一步評估，通過競標(biāo)方式選擇“質(zhì)量、效率、信譽”三優(yōu)良企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與提升。

“當(dāng)前，如果把金融危機都歸結(jié)于市場疲軟，坐等復(fù)蘇，那我們將犯下歷史性的錯誤?！比珖f(xié)委員、經(jīng)濟委員會副主任陳清泰認(rèn)為，要把危機轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇，最重要的是利用危機形成的“倒逼”力量，推動解決中國制造中的深層次問題，即轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。亨達集團的發(fā)展經(jīng)驗無疑印證了這一點，同時也逐漸描畫出未來中國制造的趨勢，卓越的中國制造才剛剛開始。

經(jīng)濟衰退也可以產(chǎn)生勝利者和失敗者，就像繁榮時期一樣，而2009年商業(yè)領(lǐng)袖們?yōu)榱松娌坏貌幌鳒p成本，但明智者卻絕不會放棄一切可能發(fā)展的機會。正如韋爾奇所言，“其實很多很多人并沒有因為經(jīng)濟的低迷而恐慌，他們的名字叫做企業(yè)家，他們從來不向危機投降，而只會變得更加勇猛”。

這更讓我們看到，王吉萬和他帶領(lǐng)的亨達25年來強練內(nèi)功、扎實經(jīng)營背后所凸顯出來的復(fù)興的力量和真正的商業(yè)價值。

責(zé)任編輯：狄麗君