警惕五糧液多元化背后的陷阱

2月26日，五糧液公布年報稱，2008年實現(xiàn)主營業(yè)務收入79.30億元，比上年同期增長8.25%；實現(xiàn)凈利潤18.30億元，同比增長24.23%，每股收益0.477元，凈資產(chǎn)收益率15.91%，擬10派0.5元。

兩會期間，五糧液董事長唐橋稱，在全球性的金融危機前，五糧液制訂了更為雄心勃勃的擴張計劃，在確保五糧液高端白酒市場地位的同時，全面啟動“1＋9＋8”戰(zhàn)略，進一步打造9個全國性和8個區(qū)域性中端產(chǎn)品品牌。

然而，如此優(yōu)良的一份年報甫一亮相，就遭到了資本市場的強烈質(zhì)疑，針對歷年來的利潤分配，有基金經(jīng)理分析，大賺特賺的五糧液對股東的吝嗇絕不只體現(xiàn)在2008年。從公司近三年來的現(xiàn)金分紅記錄可知，2007年公司未分一厘一毫，2006年公司也僅派發(fā)了0.6元的現(xiàn)金。該基金經(jīng)理指出，吝嗇分紅的背后，實際上是與五糧液高價現(xiàn)金收購關聯(lián)資產(chǎn)或多元化投資有關。

與此同時，業(yè)界對五糧液近幾年頻繁的多元化動作和盲目的品牌延伸也深表擔憂。

禍起黃金酒？

反復宣稱“有自己的紀律，除了金融和互聯(lián)網(wǎng)，其它行業(yè)基本不碰”的巨人集團董事長史玉柱，2008年又有驚人之舉，投入巨資與五糧液集團聯(lián)袂推出黃金酒，高調(diào)開辟保健酒市場。

實際上，五糧液推出黃金酒比茅臺推出啤酒、葡萄酒更可怕，甚至有觀點認為，五糧液敗于多元化，黃金酒很可能是其序曲。

改革開放30年來，在追逐利潤而無所不做的傳統(tǒng)“商業(yè)精神”影響下，許多企業(yè)在做強做大的感召下左奔右突，無利而不往。但突如其來的金融危機又幾乎讓所有企業(yè)被迫放慢腳步或停下來，重新思考、辨別和調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。在目前全球經(jīng)濟低迷的情況下，如何能經(jīng)歷狂風驟雨、潮起潮落，依然像射燈的光束，因照亮消費者的心智而產(chǎn)生品牌認知共鳴，繼而激活市場，則是五糧液必須審慎并反思的根本。

美國“定位之父”艾?里斯認為，市場營銷并不是產(chǎn)品的戰(zhàn)爭，而是認知的戰(zhàn)爭。在市場營銷領域，不存在最好的產(chǎn)品，存在的只是顧客或潛在顧客心智中的認知。而一旦形成認知將是很難改變的。

可口可樂花巨資推出更好的新口味可樂失敗了。

自上世紀90年代以來，五糧液也曾馳騁于多個行業(yè)，從金融到日化、高分子材料、集成電路產(chǎn)業(yè)，甚至是柴油發(fā)動機、醫(yī)藥產(chǎn)品，五糧液也無所不涉。結果，除了與主業(yè)相關的印刷及以塑膠和模具為主的普什公司和玻璃公司實現(xiàn)盈利外，其余如洗發(fā)水、藥品等投資都連連巨虧。

而近年來，五糧液盲目的多元化則有加速之勢。2008年與巨人集團聯(lián)合推出五糧液黃金酒；2009年2月又宣布正式進軍服裝領域，以4.2億元投資打造號稱中國西南最大的服裝企業(yè)，主攻商務女裝和手提袋包裝業(yè)務。這不能不讓我們?yōu)槲寮Z液品牌的瘋狂延伸、迷失而感到遺憾。

顯然，成為一個行業(yè)里消費者認知數(shù)一數(shù)二的品牌是所有企業(yè)的理想。但品牌延伸，尤其是在某個領域里的領導品牌的無節(jié)制延伸，是非常危險甚至是致命的，五糧液黃金酒即是如此。

黃金酒的失敗，也許會讓五糧液未來幾年投資虧損，而放棄中國高檔白酒第二的消費者認知換作保健酒行業(yè)第一，則可能是五糧液丟西瓜撿芝麻的必然結局。

利潤主導下的品牌激進

長期以來，整個白酒行業(yè)幾乎掉進了“燒錢”砸廣告、砸市場的“美名”陷阱，幾乎所有的白酒品牌都在靠廣告支撐著其品牌、市場和渠道運營。從山東秦池“廣告標王”的衰敗到千孔一面的白酒廣告，作為公眾和消費者不可能不明白其中的疼痛。

除了那些曇花一現(xiàn)的廣告創(chuàng)意外，不少白酒品牌實際上掙扎在高端不高、中端不中、低端不低的定位尷尬與市場隨波逐流中，這從白酒品牌的廣告現(xiàn)象中即可看出其中的困局端倪：擅長玩弄文字游戲，廣告創(chuàng)意雷同，抄襲模仿成風，靠包裝、炒作概念而不是靠文化，廣告訴求和品牌定位、品牌價值嚴重脫節(jié)，不賽產(chǎn)品、品牌，卻豪賭廣告，等等。甚至不少白酒品牌單純把其銷量的成功歸結為渠道管理，或終端運作，或品牌定位的貢獻上，過分迷信廣告與渠道、終端、定位、品牌價值的關系與作用，過分關注名家的炒作伎倆，視廣告、包裝策劃為產(chǎn)品品牌救世主。

企業(yè)單純利潤主導下的品牌定位迷失和急功近利，已讓諸多企業(yè)深陷泥潭。對五糧液而言，筆者認為，其并非無御寒棉衣，更不必盲目冒生命危險去虎口奪食。如今，市場寒流的侵擾和商務活動的減少對五糧液高端酒市場的影響已十分明顯。

2008年第4季度，五糧液高端酒在北京的銷售下滑了近50%。整合資源，提升競合能力，實現(xiàn)“一主多元”發(fā)展是政府官員出身的唐橋履新五糧液董事長后的新命題。

五糧液為應對經(jīng)濟環(huán)境對高端白酒的沖擊，2009年開始放下高檔酒姿態(tài)，大力推廣中檔價位產(chǎn)品，進軍中端市場，試圖從劍南春、瀘州老窖等品牌占據(jù)的重要陣地中搶食。短期看，固然能帶來一些銷量，但長期來看，無疑會讓市場和投資者對五糧液的冒進失去信心。

全球經(jīng)濟一體化條件下，中國企業(yè)無論是否走出國門，都必須面對“國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)競爭國際化”的趨勢。要想成為世界級品牌，一是把握時機，在相應的經(jīng)濟條件下確定相應的戰(zhàn)略；二是謹慎前行，認真研究世界級品牌以往成長路途中邁錯的腳步，從中汲取教訓，避免重蹈覆轍。

五糧液更應該清楚的是，品牌不應單純追求服務、滿足于所有的顧客，而應該選擇只服務于“這一類”，而不服務于“那一類”，拒絕不相干的短期利潤誘惑，謹慎多元化投資經(jīng)營，特別是作為行業(yè)領頭羊，若僅僅為抵御市場寒流而重蹈多觸角姿態(tài)、急速尋求多元化利潤實非明智之舉。

（作者簡介：于清教，中國民主促進會會員，高級策劃師，品牌營銷整合專家，財經(jīng)評論員，中國家電業(yè)資深觀察者、評論員，中國品牌建設十大杰出經(jīng)理人。國內(nèi)多家民營企業(yè)、上市公司營銷傳播策略團隊主要專家、顧問。在電力、房地產(chǎn)、建材、家電等大型企業(yè)任職多年，有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和理論研究，與國內(nèi)多家上市公司總裁、大型民營企業(yè)董事長對話，對中國企業(yè)人的成長路徑深具了解。）

責任編輯：趙晶華

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