如何刮好“頭腦風暴”？

李榮榮

“頭腦風暴”（brainstorming）是由現(xiàn)代創(chuàng)造學的創(chuàng)始人阿歷克斯·奧斯本在1938年提出的。英文中的brainstorming原指精神病患者出現(xiàn)的大腦思維暫時紊亂的現(xiàn)象，病人會產(chǎn)生大量的胡思亂想。阿歷克斯·奧斯本借用了這一詞匯，意指正常人思維高度活躍，打破常規(guī)的創(chuàng)造性思維狀態(tài)。

在“頭腦風暴”的過程中，與會者的討論是在沒有規(guī)則的情況下進行的，因而可以自由發(fā)揮，這樣最終可以得到很多觀點，并從中得出問題的解決辦法，這是平時的嚴肅會議所達不到的效果。在“頭腦風暴”中，參加者先陳述各自觀點，中間不予打斷，不予評判，直到最后再對這些觀點想法作評估?！邦^腦風暴”可以避免在做群體決策時出現(xiàn)的“群體思維”，即群體成員間相互影響，最終結果可能服從權威，也可能服從大多數(shù)人的意見。

是什么毀掉了“頭腦風暴”？

“頭腦風暴”本是一種簡單、快速、有效的活躍群體思維，激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。但是就像下面的案例，有許多組織在“頭腦風暴”的應用上遇到挫折，覺得這種方法浪費時間沒有效果。一場差的“頭腦風暴”不僅得不到好的主意，還會令人受挫，消磨積極性。

收到一個什么案子，不管三七二十一，先來一輪“頭腦風暴”，這是很多美國公司的作風，那意思是讓你沖破陳規(guī)，發(fā)揮創(chuàng)造性，集思廣益。在美國還有這么一種“潛規(guī)則”，就是一個人要是在“頭腦風暴”的時候總是不積極，那他就“好景不長”了。說得不靠譜可以，但不能不說。結果，弄得很多剛入職的孩子們也都爭先恐后地“滿嘴跑火車”。

現(xiàn)在，這一作風傳到中國來了。要命的是，中國的孩子們從小受的教育是“三思而后行”“慎言”，很多人不太適應這種“風暴”的方式。何況，跟老板們“風暴”一輪之后，回來還得跟自己的團隊繼續(xù)“風暴”，一天時間往往就這么“刮”沒了?！帮L暴”刮過之后，本來方向明確的人，現(xiàn)在不明確了，每個方案都不錯，誰也說不清到底哪個方案更好。

每次“風暴”結束時我做總結，自我感覺就如同風災后的重建，總結完再問手下的小經(jīng)理，“明白了么?明天照今天的討論會出個策劃案給我?！彼凉M眼迷惘地回答，“明白了。”第二天，拿到了她的策劃，感覺跟颶風吹過的新奧爾良沒什么區(qū)別?？偠灾L暴后的頭腦，絕對是重災區(qū)。

是什么毀掉了原本充滿靈性和創(chuàng)意的“頭腦風暴”？事實上，人們在刮“頭腦風暴”時受挫的真正原因，是因為他們沒有遵循“頭腦風暴”的原則，也沒有恰當?shù)厥褂谩邦^腦風暴”的方法?！邦^腦風暴”不應該是災難性的、令人緊張而厭煩的，不應該是不靠譜的“胡說”，也不應該是衡量個人是否積極活躍的標準，“頭腦風暴”應該是輕松、有趣和充滿活力的群體思維活動。那么，怎樣才能充分發(fā)揮“頭腦風暴”的作用呢？

如何刮好“頭腦風暴”？

要想充分利用好“頭腦風暴”，一定要在“風暴”的前后做好以下幾點：

做好會前準備活動。要想使“頭腦風暴”快速而有效的進行，需要在會前做足準備工作。除了讓人感到輕松愉快的室內(nèi)環(huán)境，例如將座位設計成圓形，會更易于形成平等的氣氛。同時，要準備一些與議題有關的資料，在開會的前一天發(fā)給大家，這樣做可以使與會者充分了解問題，做到有備而來，提高會議的效率。會議開始時，可以先討論一些與創(chuàng)造力有關的題目，不僅可以活躍氣氛，同時還可以啟動大家的創(chuàng)造性思維。

設定明確目標。進行“頭腦風暴”首先要有一個目標，否則大家的思維就會“漂浮”不知去向。設定這個目標的最好方法，是將其變成一個需要解決的問題，這樣，目標就會有方向感。在目標設定的過程中，要注意幾個問題：

首先，要避免提出模糊性的目標問題，例如，“我們怎樣才能做得更好？”就不如“我們?nèi)绾尾拍茉诘谝患径葘N售額增加25%？”具體明確；其次，要知道不是任何問題都適合作為目標的，問題需要具有一定的難度，就像案例中的公司，把接到的案子一概都“頭腦風暴”是不可取的，有些簡單的案子，只需某幾個人或某個團隊來做決定就可以了；再次，要注意目標的實現(xiàn)要有個時間的限定，例如，“我們打算在下面的一個小時里，想出50個創(chuàng)意，再從中篩選出3到4個最好的想法?！?/p>

選擇合適的參與人員。“頭腦風暴”是一場“專家”討論，并非是有關人員就可以參與。例如，有關研發(fā)的問題，也許行政人員就不適合參加。上文案例中所提到的新手問題，就是因為他們暫時還不算是專家里手，因此，再怎么“風暴”也不大可能提供真正有意義的創(chuàng)造性思維結果，絕大多數(shù)會不著邊際地“刮”，真的是“才思泉涌，離題萬里”。因此，有些新手或相關人員可以參會，但不必急著發(fā)言，可以就自己擅長的問題提出一些有益的建議。

避免馬拉松式的長談?！邦^腦風暴”的時間最好掌握在幾十分鐘內(nèi)。美國創(chuàng)造學家帕內(nèi)斯認為，“頭腦風暴”的時間以30~45分鐘為宜。時間太短，與會者的觀點不能充分表達，也可能慢熱型人的思維還未充分打開，“頭腦風暴”就結束了。時間太長，甚至達到幾個小時以上，與會者就容易疲勞。案例中的情況就有些夸張了，一天的“頭腦風暴”會讓所有人疲勞得失去方向感。

如果議題確實需要較長時間來討論，那么，最好把問題分解成幾個小問題，這樣先逐個解決完小問題，大問題的解決方案也自然就明了了。

避免過早評判。“頭腦風暴”未到收尾時是不能對任何提議進行評價的。既不能肯定，也不能否定。這是因為評價會擾亂大家的思維角度，假如在進程中對某個提議給予了肯定，會導致大家的思維向這一方向傾斜。若給予了否定，又會無形中將大家的思路帶到相反的方向去。

此外，進程中的評價會牽制大家的精力。例如，評價者本可以用這段時間思考更好的解決方案，而被評價者則開始關注自己的提議是否得到大家的認同，而之后的提議者在發(fā)言之前就會關注大家的反應，中斷了自己的思路。因此，評價可以放在會議的結尾，否則就會影響“頭腦風暴”的效率。

老板不要親自主持。“頭腦風暴”的要點，是參與人員不受任何條條框框的約束，思維自由馳騁，從問題的不同方向，不同層次提出解決辦法。這個過程是需要寬松的環(huán)境的，如果是老板主持會議，他可能會不自覺地設定一些限定規(guī)則，例如要求大家輪流發(fā)言，而不是自由發(fā)言；如果老板是一個思維敏捷的人，還可能在一些人的奇思妙想尚未陳述完便出口打斷了，結果“頭腦風暴”成了老板的“一言堂”。老板主持還會帶來一個負面影響，就是與會者無形中會有一種壓力感，迫使他們不得不在思想未成熟前就講出來，為的是給上級留下積極的印象，這樣會使“頭腦風暴”的質量大打折扣。就像案例中所說到的，不得不回去與自己的團隊刮第二次“頭腦風暴”。

做好收尾工作。“頭腦風暴”過后，得到了大量有關問題的提議，但這并不是風暴的結束。我們進行“頭腦風暴”的初衷，是通過討論得到一個解決問題的最好的方案，所以，還要對眾多提議進行篩選。就像上述案例中，由于最后沒有通過恰當?shù)姆绞接懻撉宄膫€方案好，而只是由一個人做了判斷，這樣的“頭腦風暴”是有頭無尾的，因此就沒能達到“頭腦風暴”的目的。

在“頭腦風暴”過程中，由于與會者將重點放在了自己的思維上面，沒有關注所有人的提議有何異同，因此，風暴的結果可能是混亂的。這就需要在方案篩選過程中，先將這些提議就內(nèi)容進行分類，例如將提議按生產(chǎn)、銷售和廣告進行分類匯總，這樣也便于大家清楚地看到提議是關于哪一層面的?？梢韵仍诓煌悇e中篩選出最好的方案，然后再與其他類別的方案進行比較，從而得出最佳方案。