中國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理模式的種類及演進(jìn)研究

吳雅冰

眾所周知，無論是中國(guó)農(nóng)村和城鎮(zhèn)的家庭小作坊，還是中國(guó)城市的大型民營(yíng)科技企業(yè)，大都屬于家族企業(yè)。然而，大量實(shí)例研究數(shù)據(jù)表明，中國(guó)古典制家族企業(yè)在向現(xiàn)代公司制家族企業(yè)及公眾公司的演變過程中常常受阻，長(zhǎng)期停滯在過渡階段，并在此階段迅速萎縮、消亡，難以做大做強(qiáng)。那么，究竟是什么因素導(dǎo)致中國(guó)家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制家族企業(yè)演進(jìn)的路徑常常受阻?如何促進(jìn)中國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理模式進(jìn)一步向現(xiàn)代化公司制家族企業(yè)模式演進(jìn)?為此，有必要對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的演進(jìn)過程及向現(xiàn)代公司制內(nèi)部治理模式轉(zhuǎn)換的障礙進(jìn)行深入研究。

一、中國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理模式的種類及演進(jìn)過程

根據(jù)中國(guó)家族企業(yè)掌控的所有權(quán)及控制權(quán)的程度差異以及資本結(jié)構(gòu)差異，可將目前的中國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理模式劃分為：家庭制企業(yè)、家族合伙制企業(yè)和殼公司制家族企業(yè)及現(xiàn)代公司制家族企業(yè)，見圖1。

(一)家庭制家族企業(yè)

所謂家庭制家族企業(yè)，是指創(chuàng)業(yè)者單獨(dú)投資或由某個(gè)家庭共同投資興建的企業(yè)，家庭成員就是企業(yè)的成員。家庭企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自單個(gè)業(yè)主或單個(gè)家庭內(nèi)部的資產(chǎn)積累，其組織表現(xiàn)形式多為獨(dú)資企業(yè)或“夫妻店”。家庭制家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或者創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán)，家庭外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中幾乎沒有，家庭企業(yè)資本的社會(huì)化程度極低。控制權(quán)由一個(gè)創(chuàng)業(yè)家庭掌握。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、人事、決策等權(quán)力高度集中于雇主(主要投資者和創(chuàng)辦者)，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)家庭內(nèi)部封閉的特征。

由于創(chuàng)業(yè)者家庭掌握著企業(yè)全部的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，家庭財(cái)產(chǎn)對(duì)企業(yè)承擔(dān)無限的賠償責(zé)任，家庭財(cái)產(chǎn)與企業(yè)財(cái)產(chǎn)并無分離，因此家庭成員往往具有高度的責(zé)任心，“兩權(quán)合一”使企業(yè)的決策效率更高，經(jīng)營(yíng)手法靈活多變，反應(yīng)迅速、行動(dòng)高度統(tǒng)一，使家庭式企業(yè)的內(nèi)部治理成本(包括激勵(lì)成本、監(jiān)督成本、協(xié)商和交易成本)更易于達(dá)到最小化。然而，由于家庭制企業(yè)將企業(yè)的命運(yùn)與創(chuàng)業(yè)者個(gè)人及其家庭的命運(yùn)緊密結(jié)合在一起，“兩權(quán)合一”缺乏監(jiān)督易導(dǎo)致企業(yè)盲目投資、決策失誤，存在以“人治”代替“法治”，缺乏規(guī)范的制度化管理等缺陷。此外。家庭式企業(yè)往往局限于家庭內(nèi)部的資金積累，企業(yè)融資能力有限，資金的不足往往極大地束縛了家庭式企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)家族企業(yè)處于生命周期中規(guī)模微小的起步階段時(shí)，家庭式內(nèi)部治理模式是極為重要和有效的，有其可行性和存在的合理性。但隨著家庭企業(yè)自身的發(fā)展，這種單一業(yè)主式或單一家庭式的內(nèi)部封閉型管理模式的弊端就顯現(xiàn)出來。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)資金缺乏、管理難度不斷增強(qiáng)，為了尋求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，家庭企業(yè)不得不逐漸擺脫單一業(yè)主或單個(gè)家庭的束縛，轉(zhuǎn)而尋求資本的多元化。因此，家庭式家族企業(yè)往往僅出現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模微小的初創(chuàng)時(shí)期。

(二)家族合伙制企業(yè)

由個(gè)體工商戶發(fā)展形成的家庭式企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理復(fù)雜性的增強(qiáng)，單個(gè)家庭的資金與能力已經(jīng)無力支撐企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張，這時(shí)，家庭式企業(yè)往往會(huì)融入以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的若干個(gè)家族內(nèi)部的家庭群，轉(zhuǎn)換為家族合伙制企業(yè)。所謂家族合伙制企業(yè)，也稱原始家族企業(yè)，是指由一個(gè)或幾個(gè)家族監(jiān)控或管理的企業(yè)，家族擁有企業(yè)全部的股權(quán)及經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)“合二為一”，采用家族制的管理方式，企業(yè)內(nèi)部注重“關(guān)系治理”，即重視血緣、親緣、地緣關(guān)系，重要職位多以血緣、親緣、地緣關(guān)系的密切程度來取舍。家族成員之間的親情使家族合伙制企業(yè)內(nèi)部成員之間具有很強(qiáng)的凝聚力，有利于企業(yè)聚集資金，調(diào)動(dòng)企業(yè)資源，有效地完成原始積累；同時(shí)。也有利于企業(yè)節(jié)約組織運(yùn)行過程中的交易成本，降低企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督——代理費(fèi)用，提高企業(yè)決策的效率。

然而，家族合伙制企業(yè)也存在著不小的弊端。由于家族合伙制企業(yè)產(chǎn)權(quán)集中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，資金的來源受到局限，無法有效地募集企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資本，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。同時(shí)，家族合伙制企業(yè)以“人治”代替“法治”，企業(yè)內(nèi)部治理的規(guī)范化、制度化程度較低。重用家族內(nèi)部成員，疏遠(yuǎn)、歧視非家族成員的外來員工。導(dǎo)致企業(yè)無法吸引、留住真正有才干的外來人才。另外。由于創(chuàng)業(yè)者往往享有管理上的絕大部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，盡管決策效率較高，然而決策上的獨(dú)斷專行往往容易導(dǎo)致決策上的失誤。此外，由于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明晰，家族成員之間往往也有權(quán)利的爭(zhēng)奪和各種利益紛爭(zhēng)，這些內(nèi)部矛盾和紛爭(zhēng)往往會(huì)導(dǎo)致家庭群的解體，從而影響到家族合伙制企業(yè)的生存。因此。家族合伙制企業(yè)往往出現(xiàn)在企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)期，在這一時(shí)期由于家族企業(yè)的規(guī)模不大。外部融資、產(chǎn)權(quán)開放的動(dòng)力不足。

(三)殼公司制家族企業(yè)

隨著家族企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域日益多元化，使家族合伙人及其家族不得不面臨陌生的市場(chǎng)環(huán)境和生產(chǎn)領(lǐng)域，專業(yè)化管理知識(shí)和技術(shù)的缺乏，使企業(yè)的發(fā)展受到局限。這一階段，中國(guó)的家族企業(yè)主開始逐漸拋棄家族合伙制的管理模式，轉(zhuǎn)而建立權(quán)力分散、授權(quán)經(jīng)營(yíng)的層次制管理制度，職業(yè)經(jīng)理人員也在這一階段開始出現(xiàn)。在企業(yè)治理上，從以往的“家長(zhǎng)式”或“宗法式”的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式過渡。同時(shí)，家族企業(yè)開始突破家族范圍的內(nèi)部融資約束，通過銀行貸款、職工人股、非正規(guī)融資等。逐步將社會(huì)資本引入企業(yè)。這是原始家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)的過渡性變革階段。在這一階段。盡管許多謀求進(jìn)一步發(fā)展的中國(guó)家族企業(yè)開始在外部形式上向公司制轉(zhuǎn)換，但實(shí)質(zhì)上仍由家族掌握著企業(yè)的絕對(duì)控股權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。相當(dāng)多的中國(guó)家族企業(yè)僅僅是把企業(yè)的非關(guān)鍵性崗位剝離出來讓“外人”管理，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)等關(guān)鍵性崗位仍牢牢地控制在家族成員手中，家族資本在總資本結(jié)構(gòu)中仍保持著絕對(duì)的支配地位。因此，我們將這類公司稱為殼公司制家族企業(yè)。

相比較家庭式家族企業(yè)和家族合伙制企業(yè)，殼公司制家族企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)更加完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力大幅增強(qiáng)，管理決策失誤減少。同時(shí)，這一時(shí)期的家族企業(yè)開始引人外部資本，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)初步實(shí)現(xiàn)了多元化，使企業(yè)的融資能力得以增強(qiáng)，為家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供了養(yǎng)分。然而，殼公司制家族企業(yè)對(duì)所有權(quán)、管理權(quán)的開放使企業(yè)存在控制權(quán)失控的可能，給家族企業(yè)帶來潛在的外部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)中的家族成員與非家族成員之間關(guān)系復(fù)雜，使職業(yè)經(jīng)理人受到嚴(yán)重壓抑。難以吸引人才、留住人才。盡管殼公司制家族企業(yè)在其內(nèi)部設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等公司法人治理結(jié)構(gòu)，但股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的成員均由家族成員擔(dān)任或在家族提名下推選產(chǎn)生，因此，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)所做出的決策高度體現(xiàn)著家族的意志。可以說。殼公司制家族企業(yè)盡管在形式上具備的法人資格，設(shè)置了公司法人治理結(jié)構(gòu)，但實(shí)質(zhì)上企業(yè)仍無法擺脫家族的掌控，是一種“人治”下的“法治”、家族主導(dǎo)控制下的“三會(huì)”，很難在企業(yè)治理中起到良好的制衡作用。

(四)現(xiàn)代公司制家族企業(yè)

世界范圍的大型家族企業(yè)，隨著其規(guī)模的發(fā)展幾乎無一例外地建立了現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度。這些大型家族企業(yè)的成功正是由于實(shí)行了現(xiàn)代公司制的內(nèi)部治理模式。并將傳統(tǒng)家族制管理模式與現(xiàn)代企業(yè)制度成功地融合在一起。中國(guó)一些上市的家族企業(yè)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家許多著名的大型家族企業(yè)均屬于現(xiàn)代公司制家族治理模式，如沃爾瑪、福特、杜邦。這些世界級(jí)的大公司仍然被稱為家族企業(yè)，就是由于保留了家族企業(yè)某些特征的同時(shí)，實(shí)行了現(xiàn)代企業(yè)制度。并有效地融合了二者的優(yōu)越性。

現(xiàn)代公司制家族企業(yè)以股份制為基礎(chǔ)吸收外部資本，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散化。但家族成員仍保持相對(duì)控股的地位，創(chuàng)業(yè)家族擁有臨界控股權(quán)?？毓杉易灞M管在企業(yè)治理中的影響舉足輕重，但企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要掌握在外來的職業(yè)經(jīng)理人手中。現(xiàn)代公司制家族企業(yè)是傳統(tǒng)家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的結(jié)合，它仍然具備家族企業(yè)的外殼，但揚(yáng)棄了家族企業(yè)的不足與局限性，建立了完善的公司法人治理制度。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)運(yùn)作比較規(guī)范。“三會(huì)”成員突破了家族成員的限制。在現(xiàn)代公司制家族企業(yè)中，家族成員盡管仍參與企業(yè)的高層管理，但企業(yè)大部分中高層經(jīng)理人甚至總經(jīng)理都是非家族成員。企業(yè)管理基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，家族企業(yè)演變成為以家族成員為輔、職業(yè)經(jīng)理人為主的現(xiàn)代化公司制企業(yè)。

現(xiàn)代公司制家族企業(yè)在成功設(shè)立了規(guī)范的現(xiàn)代公司治理制度后，的內(nèi)部管理機(jī)制使家族企業(yè)的決策更科學(xué)，管理更透明，運(yùn)作也更規(guī)范。其次，由于股票市場(chǎng)有更便利的退出機(jī)制。家族成員繼承的是可隨時(shí)套現(xiàn)的股票，這就在一定程度上減少了家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清和權(quán)力的紛爭(zhēng)，克服了產(chǎn)權(quán)模糊的弊端，給家族企業(yè)注入了新的活力。股權(quán)的開放和分散化，使家族企業(yè)的融資能力大幅提升，家族資本與社會(huì)資本結(jié)合之后形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，充裕的資本使家族企業(yè)增加了進(jìn)入高盈利行業(yè)的機(jī)會(huì)，從而使企業(yè)的利潤(rùn)水平得以提高?，F(xiàn)代公司制家族治理模式往往存在于規(guī)模較大，已邁入發(fā)展的成熟期，并且有能力融合社會(huì)資本的實(shí)力雄厚的大型家族企業(yè)。現(xiàn)代公司制家族治理模式所要解決的主要問題是股東會(huì)與董事會(huì)之間、董事會(huì)與總經(jīng)理及高層經(jīng)理之間的委托一代理問題，以及家族和企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系處理問題。

然而，中國(guó)的家族企業(yè)，包括上市的由家族控股的股份有限公司，卻總要通過“一股獨(dú)大”掌握企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)。因此，中國(guó)目前大部分的家族企業(yè)(包括上市的家族企業(yè))仍未能演變?yōu)檎嬲饬x上的現(xiàn)代公司制家族企業(yè)。

通過上述分析，可概括出中國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理模式演變的脈絡(luò)，詳見圖2。

那么，究竟是什么因素導(dǎo)致中國(guó)殼公司制家族企業(yè)內(nèi)部治理模式的進(jìn)一步演進(jìn)常常受阻，未能順利向現(xiàn)代化公司制家族企業(yè)模式演進(jìn)?要回答這些問題，有必要對(duì)中國(guó)家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制家族企業(yè)轉(zhuǎn)換的障礙進(jìn)行深入剖析。

二、中國(guó)家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制治理模式演進(jìn)的障礙

(一)特有的“家”文化無形中阻礙了現(xiàn)代公司制內(nèi)部治理模式的引入

中國(guó)是一個(gè)“家”文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國(guó)度，重視家庭血緣關(guān)系，“家和萬(wàn)事興”的家族觀念已經(jīng)成為中華民族的一種民族意識(shí)。在中國(guó)，家族成員彼此之間信賴，而對(duì)其他異族人則具有一種先天的隔閡。這種家族觀念引入到企業(yè)，便形成了企業(yè)的家族性，并在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中形成了由家族成員共同治理企業(yè)的家族治理模式。中國(guó)傳統(tǒng)家文化是中國(guó)家族企業(yè)得以長(zhǎng)期生存與發(fā)展的重要文化支撐因素，但同時(shí)也阻礙了中國(guó)家族企業(yè)向真正的現(xiàn)代公司制家族企業(yè)演進(jìn)。

(二)獨(dú)特的組織合理性與管理效率使中國(guó)家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制內(nèi)部治理模式轉(zhuǎn)換的動(dòng)力不足

古典家族企業(yè)內(nèi)向封閉的產(chǎn)權(quán)配置結(jié)構(gòu)顯然與現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在要求不相適應(yīng)，然而，并不是所有的行業(yè)或者所有企業(yè)的成長(zhǎng)階段都具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，在一些技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品差異性不強(qiáng)的勞動(dòng)密集型行業(yè)里，企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)近乎完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，由企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)所引致的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯。而單純就企業(yè)制度的治理效率而言，古典家族企業(yè)制度與現(xiàn)代公司制度之間則不存在絕對(duì)的優(yōu)劣之分。

如果不考慮兩種不同制度結(jié)構(gòu)下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者“企業(yè)家才能”的差異。那么，以企業(yè)家(兼家長(zhǎng))為核心的家族制治理結(jié)構(gòu)可能比以支薪經(jīng)理為核心的法人治理結(jié)構(gòu)更有助于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的交易成本，包括企業(yè)委托一代理成本、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本等；同時(shí)，家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還有助于提高企業(yè)運(yùn)作效率，使管理環(huán)節(jié)減少，信息的傳遞更為快捷、準(zhǔn)確度更高。以“家長(zhǎng)”為核心的決策機(jī)制確保企業(yè)迅速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，提高企業(yè)重大決策的效率及其修正決策錯(cuò)誤的靈活性，而且能夠更注重公司的長(zhǎng)期利益。由于家族整體利益對(duì)家族成員本身具有特殊的誘惑力，往往能自覺地幫助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率趨向最大化。

(三)高昂的制度變遷成本限制了中國(guó)家族企業(yè)向社會(huì)開放產(chǎn)權(quán)的進(jìn)程

與發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的要素交易市場(chǎng)相比，我國(guó)的資本市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、企業(yè)家市場(chǎng)等還很不成熟，因而從市場(chǎng)發(fā)育程度來說，我國(guó)還處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段。在不成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)為了組織的高效率，為了使資源的整合與分配有利于企業(yè)的發(fā)展與壯大，必然會(huì)實(shí)行家族制管理。家族企業(yè)初創(chuàng)成本低，內(nèi)部凝聚力強(qiáng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，市場(chǎng)秩序尚未健全，契約法規(guī)和產(chǎn)權(quán)尚不完善，契約的履行得不到可靠保證的環(huán)境下，人們把作為社會(huì)的基本單位的家庭與企業(yè)這兩種形式加以結(jié)合，可以比較容易地獲得創(chuàng)辦企業(yè)所需資金、人員及社會(huì)關(guān)系。從而可以減少搜索信息、訂立契約及履行契約的成本，這也與中國(guó)的傳統(tǒng)文化背景相適應(yīng)。

如上所述，鑒于我國(guó)根深蒂固的“家”文化背景及不成熟的外部治理環(huán)境，盲目地要求我國(guó)所有的家族企業(yè)都采取“兩權(quán)分離”的現(xiàn)代公司制企業(yè)治理模式是不現(xiàn)實(shí)的。目前，我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的缺失或不完善，職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)與道德低下，社會(huì)信用體系缺失等因素均阻礙了中國(guó)家族企業(yè)的進(jìn)一步演進(jìn)。然而，我國(guó)家族企業(yè)主們必須意識(shí)到的是，任何一種企業(yè)內(nèi)部治理模式，都有其適應(yīng)的范圍，因此并不存在所有家族企業(yè)通用的最佳模式，中國(guó)家族企業(yè)的內(nèi)部治理模式不可能是千篇一律的，而應(yīng)該是權(quán)變的、有選擇的。在不同的產(chǎn)業(yè)和交易環(huán)境下，存在著不同的、特定環(huán)境中最有效率的內(nèi)部治理模式。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式有其特殊的成本優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)減少為降低交易費(fèi)用而付出的“組織費(fèi)用”和“制度成本”，在中國(guó)有其長(zhǎng)期存在的合理性。因此，中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段和背景等實(shí)際情況去選擇特定環(huán)境中最優(yōu)的內(nèi)部治理模式。同時(shí)，只有完善了我國(guó)企業(yè)的外部治理環(huán)境，有了成熟的市場(chǎng)環(huán)境的孵化，我國(guó)現(xiàn)代公司制家族企業(yè)才有可能大量涌現(xiàn)。