返利:細節(jié)設(shè)計見輸贏

丁永征

設(shè)定返利政策，廠家的理由也是光明正大，為何一執(zhí)行，不僅達不到目的，反而搞得經(jīng)銷商怨聲載道?

返利種種罪

黃山啤酒的高層很為返利鬧心，經(jīng)銷商對公司的返利政策已經(jīng)怒不可遏了。黃山啤酒公司的返利政策為何招致經(jīng)銷商如此深仇大恨?

拖延時間，占壓資金

返利從一開始，就是廠家向渠道融資的一種方式，以緩解資金緊張。

這種營銷思路本無可厚非，但是，黃山啤酒的月度返利額度大，占壓客戶資金。原本終端銷售1.5～2元／瓶的“天力”系列啤酒產(chǎn)品，競爭廠家到岸價一般多是13元／包，而黃山竟然開票價達到16元／包(折合2元／瓶)，每包1.5元月度返利，0.7元／包運費補助，余下則是季返、年返各0.5元／包，與競爭品牌比較，每包占用經(jīng)銷商資金每標車(1000包)近3000元,旺季每月占用經(jīng)銷商近10萬元資金，資金不堪重負可見一斑。

其次，月返時間過長，賬務(wù)不清。雖然“天力”凈價達到12.8元／包，比競爭品牌同類產(chǎn)品還低，但當月返利、運費等不能馬上入賬、開酒。要等到公司銷售部、物流部、財務(wù)部和市場部四部簽過字才能返利到經(jīng)銷商賬戶上，完成這些工作要等到第三個月中旬，占用客戶近80天時間，更不必說季返、年返。

政策太死，缺乏坎級激勵

返利的另一大作用是謹防竄貨，控制市場。

市場存在差異，營銷支持自然也略有不同。企業(yè)為了打造核心、利基市場，必然對個別市場加大投入，在價格、市場支持、人員、智力上給予適當傾斜與照顧。為防止經(jīng)銷商區(qū)域間相互竄貨，穩(wěn)定市場價格與終端市場，廠家一般都是通過合同約定，在不違反市場約定的前提下返還給經(jīng)銷商返利，返利成了企業(yè)控制經(jīng)銷商屢試不爽的利器。

但是，返利的作用除了控制市場，更重要的是在于引導與激勵。黃山啤酒月度返利沒有與任務(wù)(銷量+產(chǎn)品結(jié)構(gòu)+回款額+餐飲終端)系數(shù)掛鉤，缺乏有效激勵與懲罰措施，導致經(jīng)銷商對任務(wù)漠然置之，唯一的反應(yīng)就是覺得公司占壓經(jīng)銷商資金。

名目繁多，渠道擠壓經(jīng)銷商無形“受損”

廠家常常通過返利來規(guī)劃市場競爭，比如鼓勵經(jīng)銷商對終端餐飲酒店進行投入，實現(xiàn)從流通向餐飲渠道的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

黃山啤酒倒也是這么做的。除了正常的月返、季返、年返外，黃山啤酒支持經(jīng)銷商對下游終端實施各種當月返利：瓶蓋獎回收、空瓶換酒(階段性3個空瓶換一瓶酒)，堆頭展示、當月買店、“回瓶”返利等。

不過，廠家支持這些返利的前提是需要經(jīng)銷商先投入，等廠家驗收合格后一個月方能兌現(xiàn)，稍不合格則需要打折扣。對于已經(jīng)兌付終端返利的經(jīng)銷商來說，只能是賠了夫人又折兵。

暢銷品與主推產(chǎn)品矛盾

黃山啤酒還試圖通過返利調(diào)整產(chǎn)品線、塑造主產(chǎn)品。例如：公司規(guī)定所有返利，均需開公司果啤或開票13月／包以上啤酒或者果啤系列，引導經(jīng)銷商做小瓶酒、果啤和3元產(chǎn)品——這些都是廠家主推或者贏利性產(chǎn)品。

但是，廠家想主推的，市場不一定認可。經(jīng)銷商為了迅速變現(xiàn)，希望提公司暢銷性產(chǎn)品，于是矛盾不可避免。

“望梅并不止渴”

公司諸多返利看似誘惑很大，但得到者寥寥。公司的任務(wù)如果只是天上月，所謂的兌付自然也只能是“鏡中花”。面對竭盡所能也難以完成的任務(wù)，經(jīng)銷商年初就選擇了放棄。缺乏激勵的政策注定是沒有任何市場競爭的失敗措施，導致一些經(jīng)銷商選擇腳踩兩只船。

例如黃山啤酒09年投入使用新瓶，成本劇增，公司規(guī)定，產(chǎn)品銷售后向公司回瓶達到90％者，年底返利0.5元／包。流通渠道經(jīng)銷商完成這個回瓶數(shù)簡直是天方夜譚，這種返利對他們來說就成了泡影，根本完不成任務(wù)，經(jīng)銷商就當沒有這回事兒。

魔鬼在細節(jié)處

設(shè)定返利政策，廠家的理由也是光明正大，為何一執(zhí)行，不僅達不到目的，反而搞得經(jīng)銷商怨聲載道?

先來看河南開封一家白酒企業(yè)如何細致入微地執(zhí)行新品返利政策的。

針對當?shù)亟?jīng)銷商不愿押款的特點，為解除經(jīng)銷商新品顧慮，公司對新經(jīng)銷商返利“三步走”：

第一步，對于第一次合作的經(jīng)銷商，嚴格限定銷量(最多1000件)，只限單品銷售，所有返利隨車搭贈，政策基本和老經(jīng)銷商相同。

第二步，第二月之后返利，經(jīng)銷商以代金券形式返給客戶(而不是現(xiàn)金與貨物)，如經(jīng)銷商購買市場(而不是公司)促銷品用于餐飲終端或流通終端，企業(yè)愿意再出同等額度現(xiàn)金支持市場投入——等于經(jīng)銷商享受雙倍返利；如果經(jīng)銷商需要提取公司白酒產(chǎn)品，則返利費用可以直接沖抵貨款。

經(jīng)銷商對此措施稱贊不已，其實企業(yè)減少了對終端的投入費用。

第三步，對于次月經(jīng)銷商不用的返利貨款，廠家給予每月5％的費用疊加，給予利息補貼。

此舉一出，各經(jīng)銷商大為高興。

這家白酒企業(yè)設(shè)定返利政策時，關(guān)鍵在于其對返利的各種細節(jié)考慮地非常周到，站在經(jīng)銷商的立場去考慮公司的返利政策。

因此，返利細節(jié)拿捏不到位，不僅達不到初衷，反而搞得經(jīng)銷商橫眉怒目，想盡辦法抵制，反過來增加了企業(yè)的壓力。

神奇被化為腐朽

廠家對返利的哪些細節(jié)關(guān)注不夠，使經(jīng)銷商不堪忍受呢?

首先，返利額度不遵循產(chǎn)品線法則，還停留在返利數(shù)額思維階段。

粗放式管理企業(yè)習慣上根據(jù)回款數(shù)額來決定經(jīng)銷商月度返利的額度大小，這種思維是一種買賣思維而不是營銷理念，對企業(yè)的發(fā)展有害無益。如山東臨沂一家啤酒公司淡季回款政策中規(guī)定，回款15萬元，月返利800元／萬元，如果經(jīng)銷商回款15萬元，應(yīng)該拿到1.2萬元返利，但是公司用非暢銷產(chǎn)品抵頂1.2萬元返利，經(jīng)銷商不冒火才怪。

其次，企業(yè)在不同情況下不能制定合適的返利形式，稍有不慎，即會釀成大錯。競爭對手、消費者都在漂移，經(jīng)銷商對市場的掌控必然受到影響，認為返利是經(jīng)銷商利潤的思維已經(jīng)很難適應(yīng)營銷對抗的格局，

再次，返利時間執(zhí)行上沒有采用“短、平、快”法則。為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)銷商對返利片面性認識，提升經(jīng)銷商客戶滿意度，要求企業(yè)返利在時間的把握上要做到：

1.“短”：給經(jīng)銷商結(jié)算的時間段一定要短，快速消費品的競爭特點要求企業(yè)一定要取消年返、季返，時間段上縮短，盡可能緩解經(jīng)銷商資金壓力，企業(yè)同時可將年返、季返轉(zhuǎn)換為市場促銷活動。

2.“平”：大小經(jīng)銷商時間結(jié)算、返利使用上要平等對待，不能有傍大戶思想，顧此失彼。

3.“快”：返利結(jié)算速度一定要快，當月返利次月五日企業(yè)要及時入賬。兵貴神速，返利結(jié)算、入賬的快慢直接反映出企業(yè)的執(zhí)行力與對待客戶重視程度。

嘴上嚷嚷著返你多少多少，卻光說不練，練的時候還百般折騰，經(jīng)銷商能愿意嗎?小小的細節(jié)，將返利的神奇初衷化為腐朽!

細節(jié)撥千斤

找出了問題的根結(jié)，回過頭看黃山啤酒公司的問題，就好解決了。

當務(wù)之急是月度返利，設(shè)置坎級。

只有設(shè)置坎級的獎勵，才能使經(jīng)銷商展開充分競爭。沒有競爭的返利只能是一種變相降價，經(jīng)銷商缺乏約束，市場無法掌控；而且，經(jīng)銷商還會感覺委屈，感覺企業(yè)欠他們返利款。

黃山啤酒對原來月度2元／筐的不變返利做出調(diào)整：

黃山啤酒公司500ml超爽啤酒開票價由原來的29元／筐(每筐12瓶)調(diào)整為26元／筐，減少經(jīng)銷商資金占壓，月返利也相應(yīng)調(diào)整、變革：

1.制定合理銷售任務(wù)。根據(jù)黃山公司市場實際與經(jīng)銷商實力，確立ABC三類客戶,月銷量任務(wù)分別為5000、3000、2000筐，分別負責開發(fā)餐飲終端數(shù)量：10家、6家、5家；只限本經(jīng)銷商銷售，出現(xiàn)小經(jīng)銷商從大經(jīng)銷商賬戶提貨，取消兩者全部返利(每個經(jīng)銷商均有自己的條形號碼)。

2.任務(wù)獎勵：完成任務(wù)的80％以下，當月返利1.7元／筐；完成任務(wù)的80％以上，當月返利2元／筐；完成任務(wù)的110％，當月返利2.2元／筐。

此政策一出，客戶爭先恐后向渠道終端壓貨，爭取超額完成當月任務(wù)。

接下來變年度、季度返利為市場支持。

經(jīng)銷商對月度返利已經(jīng)達到忍無可忍，設(shè)置年度返利無疑是火上澆油，為此，黃山啤酒公司轉(zhuǎn)變思路迫在眉睫。

一是給予針對消費者進行的品牌營銷活動大力支持。如路演、超市買贈等市場費用，先由經(jīng)銷商墊付費用，月底統(tǒng)一入經(jīng)銷商賬戶，相當于公司出費用，其實是公司每月按計劃給客戶的“市場返利”。

二是加大對經(jīng)銷商市場促銷支持。根據(jù)市場等級與競爭激烈程度，黃山啤酒對經(jīng)銷商投入大傘、遮陽傘、雨篷、冰柜、展柜等促銷品，隨發(fā)貨按比例發(fā)放；對終端店招廣告、終端買店、買贈等市場費用，實施三個月報銷一次，經(jīng)銷商對此反應(yīng)甚佳(其實還是季度返利一種，只是變換形式而已)。

讓黃山公司返利政策更加完美的一招是取消年返。

年底不再針對每包、每箱或者每筐返利，轉(zhuǎn)而設(shè)置單項獎勵，引導經(jīng)銷商營銷轉(zhuǎn)型。為鼓勵經(jīng)銷商積極參與市場競爭，2009年10月公司下達通知，2010年底將對經(jīng)銷商設(shè)置如下獎項：

1.針對500ml超爽產(chǎn)品終端定價3元／瓶筐酒與果啤兩種產(chǎn)品，分別設(shè)置最佳銷量獎項。第一名分別獎價值15萬元的轎車，第二名各獎價值8萬元的轎車。公司為引導經(jīng)銷商向超爽產(chǎn)品和果啤兩款啤酒銷售，自然會花重金打造該“獎杯”。

2.鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商最佳銷量獎。為鼓勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商深度開發(fā)市場，構(gòu)建市場營銷壁壘，企業(yè)對一、二等獎，獎價值分別為6萬、3萬元的車輛。

3.餐飲終端開發(fā)突出貢獻獎。餐飲終端為企業(yè)2010年重點工作，獎項設(shè)置為：一等獎一名，二等獎3名，三等獎5名，獎項分別為：價值8萬、4萬、2.5萬元的車輛。對已有車輛的經(jīng)銷商，公司允許按同等費用折酒(必須開超爽或果啤系列產(chǎn)品)。

“兵無常勢，水無常形”，企業(yè)需因時而變、因勢利導，在細節(jié)處不斷創(chuàng)新，才是返利真正的演武場。

編輯：王蘭敏