中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷研究

李　彬

摘 要:制度變遷的實(shí)際發(fā)生不僅取決于引起變遷需求的外部利潤，而且還受制于影響變遷供給的諸因素。我國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度適應(yīng)了企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的組織需求，但這種產(chǎn)權(quán)制度安排卻無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度安排的外部利潤，將逐漸成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展，乃至生存的嚴(yán)重障礙。產(chǎn)權(quán)制度變遷成為必然。產(chǎn)權(quán)制度變遷的需求誘致、制約因素以及變遷的路徑是家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷演進(jìn)過程中必須重點(diǎn)關(guān)注的重要問題。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 制度變遷 產(chǎn)權(quán) 制約

中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)01-021-03

當(dāng)今世界上約有80%的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)是世界上最古老的企業(yè)形態(tài)。家族企業(yè)是一個(gè)或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族掌握相當(dāng)部分的所有權(quán)，并直接或間接控制經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒給出了家族制企業(yè)的經(jīng)典定義：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直握有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持親密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)決策，資源分配和高層人員的選拔方面。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度問題是家族企業(yè)一個(gè)至關(guān)重要的問題，家族企業(yè)陷入困境最根本原因在于其產(chǎn)權(quán)制度，產(chǎn)權(quán)制度位于各項(xiàng)制度安排中的核心，“成也產(chǎn)權(quán)，敗也產(chǎn)權(quán)。”可遺憾的是目前學(xué)術(shù)界對家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的研究成果主要散見于家族企業(yè)成長的約束，家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等方面，而對家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷的系統(tǒng)研究，卻嚴(yán)重不足。

一、中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的弊端

現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論指出，任何經(jīng)濟(jì)權(quán)利都應(yīng)當(dāng)有明確的法律歸屬，否則很難保證權(quán)利的正確使用，有可能造成經(jīng)濟(jì)資源浪費(fèi)現(xiàn)象，甚至還可能引起經(jīng)濟(jì)糾紛。家族企業(yè)現(xiàn)存產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)適應(yīng)了企業(yè)創(chuàng)建初期的需求，有一定的合理性，但隨著家族企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，其弊端也逐漸暴露出來。

1.家族企業(yè)原始產(chǎn)權(quán)主體界定不清。我國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)從外部看，是很清晰的。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或者歸家族單獨(dú)所有，或者由家族和家族外的個(gè)人或組織共同所有。但就內(nèi)部而言，我國眾多家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體是不清晰的。（1）家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不清。我國眾多的家族企業(yè)只明確是屬于某個(gè)家族，而對每個(gè)家族成員具體應(yīng)當(dāng)享受的財(cái)產(chǎn)權(quán)益則沒有明確規(guī)定，存在家族內(nèi)部主體產(chǎn)權(quán)不清的問題。這種狀況在家族企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)發(fā)展急需資金和人力，吸收家族成員進(jìn)入企業(yè)，而非通過簽署初始合約明確產(chǎn)權(quán)，是大多數(shù)家族企業(yè)的共同做法。這種弊端在企業(yè)初始成長期，可因外部的競爭壓力而隱藏契約，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清的弊端就充分暴露出來，最終影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。（2）家庭成員與外界相關(guān)產(chǎn)權(quán)主體產(chǎn)權(quán)界定不清。一方面家庭核心成員和與家庭核心成員存在著或多或少的血緣、親緣和地緣關(guān)系的人產(chǎn)權(quán)界定不清；另一方面家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)與掛靠國有或集體所有的企業(yè)間產(chǎn)權(quán)界定不清，這是我國特殊時(shí)期形成的問題。以上這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況必然產(chǎn)生相互爭權(quán)奪利的弊端，并導(dǎo)致分配問題上的糾紛。

2.家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，有利于企業(yè)的發(fā)展。但是單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有其自身不可克服的缺陷。首先，它容易導(dǎo)致家族成員對企業(yè)的干預(yù)。就像國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預(yù)一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必然導(dǎo)致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來，以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。最后，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。

3.家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中。家族不僅控制著企業(yè)的所有權(quán)，而且還控制著企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。在家族企業(yè)發(fā)展早期，主要采取的是家族式的治理模式，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中對企業(yè)的發(fā)展有一定的作用。首先，由于家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族企業(yè)中的家族成員有動(dòng)力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。其次，單層次的治理結(jié)構(gòu)保證經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，使其決策更具靈活性。最后，家族成員之間彼此信任感很強(qiáng)，成員之間形成了一個(gè)小型的利益共同體，共同體內(nèi)部由于信息流暢、易于溝通、便于協(xié)調(diào)，使得內(nèi)部成員的的協(xié)調(diào)成本大為降低，委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本與代理成本問題幾乎不存在。

但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中暴露出一系列弊端，如企業(yè)主個(gè)人的管理素質(zhì)難以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要；企業(yè)發(fā)展基金主要來自企業(yè)內(nèi)部的積累，而企業(yè)內(nèi)部資金積累極其有限，從而制約制約了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)的升級；不能取得專業(yè)化分工帶來的效率提高；不能充分調(diào)動(dòng)專業(yè)管理人員的積極性；經(jīng)營決策很難做到科學(xué)合理，易導(dǎo)致決策失誤等。此時(shí)，如不及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度的變遷，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展將受到限制，甚至導(dǎo)致企業(yè)的衰退與破產(chǎn)。

二、中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷的需求誘致

諾斯認(rèn)為，制度創(chuàng)新的誘致性因素在于創(chuàng)新主體期望獲取最大的潛在利潤，“正是獲利能力無法在現(xiàn)存的安排結(jié)構(gòu)內(nèi)實(shí)現(xiàn)，才導(dǎo)致了一種新的制度安排（或變更舊的制度安排）的形成?！彼^“潛在利潤”就是“外部利潤”，即在新制度安排中存在的，而在現(xiàn)有制度安排中無法實(shí)現(xiàn)的利潤。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所無法實(shí)現(xiàn)的外部利潤將愈來愈大，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度變遷的需求也愈發(fā)強(qiáng)烈。具體而言，我國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度存在的如下安排方式，將引致其實(shí)現(xiàn)“自我革命”，贏得相應(yīng)的外部利潤。

1.內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界不清引致的清晰化需求。家族企業(yè)對外界而言具有清晰的產(chǎn)權(quán)界定，其所有者為家族成員或與家族關(guān)系密切的人員。但從家族企業(yè)內(nèi)部而言，其產(chǎn)權(quán)邊界是不清晰的。家族企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，這就為日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛埋下了隱患。當(dāng)家族成員間因產(chǎn)權(quán)不清所造成的交易費(fèi)用隨著成員間利益矛盾、意見不合而急劇上升時(shí)，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提上議事日程，也因此而導(dǎo)致家族企業(yè)的分家。降低交易費(fèi)用是有效產(chǎn)權(quán)制度安排所期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，降低交易費(fèi)用的要求將誘致企業(yè)重新界定產(chǎn)權(quán)，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度變遷。

2.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一引致的多元化需求。當(dāng)前大多數(shù)家族企業(yè)都是沿用傳統(tǒng)的家族制和單人業(yè)主制、合伙制等形式進(jìn)行經(jīng)營，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是單一主體，即是業(yè)主或家族所有自然人產(chǎn)權(quán)，基本上是所有者與經(jīng)營者同一、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的狀態(tài)。據(jù)筆者2008年3月對某市16家家族企業(yè)的調(diào)查，有7家企業(yè)的業(yè)主是100%擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán),占調(diào)查總體的22.85%；在其余的9家企業(yè)中，業(yè)主本人擁有50%~80%不等的產(chǎn)權(quán)，但均掌握控制權(quán)，其控股形式主要有5種類型：夫妻掌控型、父子掌控型、兄弟掌控型、父子兄弟掌控型和混合掌控型。

這種單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)缺少社會(huì)化的監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)過大，制約著企業(yè)資金的籌集。如果企業(yè)創(chuàng)辦者的人格正好與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，那對企業(yè)而言無疑是一個(gè)福音；如果企業(yè)創(chuàng)辦者的人格與企業(yè)的發(fā)展相背離，那就會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。所以在這種一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)無法擺脫個(gè)人和家族而獨(dú)立經(jīng)營，企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。家族企業(yè)必須調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)權(quán)多元化，才會(huì)有利于充分利用社會(huì)資源，有利于各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，有利于實(shí)現(xiàn)多元化的外部利潤。

3.人力資本產(chǎn)權(quán)缺乏引致的引進(jìn)性需求。在由兩個(gè)以上出資人所組成的家族企業(yè)中，其原有資本金是清晰的，而在企業(yè)利潤的分割上，只按原始資本出資額進(jìn)行分配，人力資本基本上沒有參與分配。企業(yè)主擁有企業(yè)的全部剩余索取權(quán)，而員工只得到固定的工資收入。以上述某市為例，大多數(shù)家族企業(yè)，其股權(quán)的構(gòu)成基本都是貨幣或?qū)嵨镔Y本，較少有其他生產(chǎn)要素作為資本進(jìn)入企業(yè)股份，技術(shù)股、管理股、營銷股、項(xiàng)目股等要素股尚未得到廣大家族企業(yè)的認(rèn)可。由于人力資本等被排擠于股份之外，致使企業(yè)技術(shù)人員和高級管理人員不穩(wěn)定，影響了企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理。這樣的產(chǎn)權(quán)安排方式某種意義上適應(yīng)了物質(zhì)資本相對于人力資本更重要、更稀缺的情況?，F(xiàn)實(shí)中，有些家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人沒有股權(quán)，就缺乏了對企業(yè)的責(zé)任心，撂擔(dān)走人的事例并非鮮見。

4.產(chǎn)權(quán)封閉性引致的開放性需求。在家族企業(yè)內(nèi)，忠誠意識和集團(tuán)意識占據(jù)主流，企業(yè)的群體價(jià)值趨于增大，企業(yè)成員能自覺地維護(hù)企業(yè)的和諧，因而其整體構(gòu)成了一個(gè)相對封閉的集團(tuán)，呈現(xiàn)出明顯的封閉性特征。反映在企業(yè)的活動(dòng)上易使企業(yè)對外部群體采取敵視或排斥的態(tài)度，而這種對外部邊界的“不合作”態(tài)度是不利于企業(yè)自身的成長的。

據(jù)筆者2008年3月通過對某市156份的問卷調(diào)查顯示，在該市，無論是獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)還是有限責(zé)任公司，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)都比較封閉，具有很強(qiáng)的血緣和地緣色彩。絕大多數(shù)企業(yè)為個(gè)人、家庭或一個(gè)大股東控制。有80.85%的獨(dú)資企業(yè)由個(gè)人或家庭經(jīng)營，請幫工、帶學(xué)徒經(jīng)營的不到20%。有77.84%的合伙企業(yè)其合伙人為2-3人，3人以上的合伙企業(yè)只占22.16%。即使是有限責(zé)任公司，多數(shù)也處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)。許多企業(yè)即使是一些上規(guī)模、上檔次的企業(yè)，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)也很不合理。股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，經(jīng)營戰(zhàn)略完全取決于創(chuàng)辦者的個(gè)人喜好，決策還停留在拍腦袋、憑經(jīng)驗(yàn)的層次。產(chǎn)權(quán)的封閉性、決策的非理性、目標(biāo)的非經(jīng)濟(jì)性、執(zhí)行過程的隨意性，再加上有效監(jiān)督的缺乏，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性和合理性。

三、中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷的制約因素

進(jìn)行制度創(chuàng)新必須正視制度供給的制約因素，務(wù)必要考慮和顧及政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化傳統(tǒng)、意識形態(tài)和制度創(chuàng)新所必需的知識積累等對制度變遷具有根本性制約作用的因素，努力克服制度變遷主體的制約、非正式制度安排的制約、傳統(tǒng)家庭制度的制約、誠信制度缺乏的制約和外部市場環(huán)境的制約，積極完善和優(yōu)化制度創(chuàng)新的良好環(huán)境。

1.產(chǎn)權(quán)制度變遷主體制約。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，制度變遷的關(guān)鍵在于有效組織，組織是否有效，要視其是否具有實(shí)現(xiàn)組織最大化目標(biāo)所需要的技術(shù)、知識和學(xué)習(xí)能力即創(chuàng)新能力，而在組織創(chuàng)新能力的形成過程中，企業(yè)家的作用又是至關(guān)重要的。

家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)制度是否變遷主要取決于家族企業(yè)主的變遷意愿、變遷知識和變遷能力。家族企業(yè)主的變遷意愿一方面取決于變遷是否有利于企業(yè)的發(fā)展，是否有利于家族利益的增加，是否有利于家族外部利潤內(nèi)部化。即當(dāng)一項(xiàng)制度安排符合企業(yè)本身發(fā)展的需要，卻有可能損害家族的既得利益時(shí)，家族企業(yè)主并不一定會(huì)采用該項(xiàng)制度安排。另一方面還受其他因素的影響，如子承父業(yè)觀念、把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理的擔(dān)憂以及家族企業(yè)主個(gè)人的權(quán)力欲望。變遷主體僅僅有變遷的意愿還是不夠的，還須擁有變遷知識，具備變遷能力。在制度變遷過程中，制度新的安排意味著利益的重新調(diào)整，其中的權(quán)力轉(zhuǎn)移更非易事，例如，總經(jīng)理往往很難把原來擔(dān)任副總經(jīng)理但現(xiàn)在又跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的妻子或弟弟調(diào)離崗位。所以只有具備一定膽魄和遠(yuǎn)見的業(yè)主才能實(shí)現(xiàn)制度變遷的目標(biāo)。

2.傳統(tǒng)家庭制度的制約。我國文化傳統(tǒng)十分強(qiáng)調(diào)“家”的觀念，但卻弱化了“家”與外界的聯(lián)系，以親情熟識為基礎(chǔ)的道義信用的社會(huì)資本積累過于深厚，而法制型的信任的社會(huì)資本嚴(yán)重稀缺，“家文化”和社會(huì)資本的缺失嚴(yán)重影響了制度變遷的進(jìn)程。

3.現(xiàn)行法律、政策法規(guī)的制約。一是對家族企業(yè)私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)不力。盡管《物權(quán)法》已公布實(shí)施，但具體操作還不到位現(xiàn)實(shí)中侵犯個(gè)人產(chǎn)權(quán)方面的問題屢見不鮮，比如家族企業(yè)在兼并、重組過程中，由于缺少法律的保護(hù)，因非市場因素導(dǎo)致失敗甚至遭受重大損失的案例時(shí)有發(fā)生。二是對家族企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的一些新問題沒有在法律上明確規(guī)定。我國至今尚無一部家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)法規(guī)，這對家族企業(yè)向現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度變遷十分不利。

4.政府行為制約。文化傳統(tǒng)、法律制度都是既有的，不能在短期內(nèi)發(fā)生變化，因而其制約與規(guī)范也是在長期內(nèi)發(fā)生。短期內(nèi)能對社會(huì)進(jìn)行調(diào)節(jié)、并且影響力巨大的就是政府行為。政府行為能夠?qū)ι鐣?huì)變化做出能動(dòng)的反應(yīng)，能夠選擇優(yōu)先發(fā)展的目標(biāo)。所以，在企業(yè)發(fā)展變遷的過程中，短期內(nèi)影響力最大、最明顯的就是政府行為。政府通過其行為約束規(guī)范家族企業(yè)行為，使之為政府的行政目標(biāo)服務(wù)。

5.外部市場環(huán)境制約。家族企業(yè)制度變遷過程中，不論是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，還是由一元化產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣a(chǎn)權(quán)，吸引外部資金，都離不開外部市場環(huán)境。當(dāng)前各種市場如經(jīng)理市場、資本市場等還不成熟，一定程度加大了家族企業(yè)制度變遷的代理成本和融資成本等。據(jù)筆者對某市16家家族企業(yè)主的調(diào)查，在回答“家族制制度創(chuàng)新的主要障礙”時(shí)，有29.23%的業(yè)主認(rèn)為是“社會(huì)信用不足”，有25.38%的業(yè)主認(rèn)為是“缺乏忠誠的職業(yè)經(jīng)理”，這也說明了社會(huì)誠信資本和經(jīng)理市場亟待培育、發(fā)展和完善。

四、中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷的實(shí)現(xiàn)路徑

在家族企業(yè)，產(chǎn)權(quán)是其最核心的問題之一，它決定著企業(yè)的組織形式和企業(yè)與外部利益集團(tuán)之間的關(guān)系。家族企業(yè)要順利實(shí)現(xiàn)由家族制產(chǎn)權(quán)模式向現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變，為二次創(chuàng)業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)良好的制度平臺(tái)，必須對現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行創(chuàng)新。產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新成為我國家族企業(yè)進(jìn)行制度變遷、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的方向。

1.明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)、避免內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。如上所述，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清，責(zé)任不明、利益分配平均等特征，使將來相互爭奪權(quán)利的成為必然，并最終導(dǎo)致分配上的糾紛，嚴(yán)重者會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的解散或破產(chǎn)。只有明晰企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，家族企業(yè)成員才能成為直接的、人格化的股東，其權(quán)益才有明確的人格化代表加以保障，這樣，就會(huì)減少內(nèi)部摩擦，降低內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營效率。明晰產(chǎn)權(quán)應(yīng)遵循三個(gè)原則：一是貢獻(xiàn)原則，即根據(jù)家族成員貢獻(xiàn)大小分配相應(yīng)的股份；二是效率原則，即根據(jù)家庭成員給企業(yè)帶來效率的高低來分配股份；三是公平原則，即股權(quán)差距不能過于懸殊，否則產(chǎn)權(quán)糾紛難以有效解決。明晰產(chǎn)權(quán)應(yīng)注意產(chǎn)權(quán)邊界的界定，把投資者的個(gè)人或家庭財(cái)產(chǎn)與投入企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)區(qū)別開來。家庭成員間也要“親兄弟明算賬”。不僅存量資產(chǎn)，而且增量資產(chǎn)也要根據(jù)其人力資本貢獻(xiàn)大小量化到個(gè)人。對于其他的家族成員、創(chuàng)業(yè)元老、高級人才，也要用股權(quán)的形式對他們的奉獻(xiàn)給予合理的認(rèn)可。同時(shí)，還要規(guī)定相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，對股權(quán)人的行為進(jìn)行相應(yīng)的約束，對違反協(xié)議的要承擔(dān)的相應(yīng)后果。

2.稀釋股權(quán)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元。從變革產(chǎn)權(quán)制度來說，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是多元的，不應(yīng)該是單一的。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，股權(quán)稀釋也是產(chǎn)權(quán)制度變遷的有效路徑之一。一是股權(quán)向企業(yè)高層管理人員和技術(shù)骨干乃至更大范圍開放，開放股權(quán)的形式包括送股、配股、參股等，給予高層管理人員和技術(shù)骨干期權(quán)、期股等，從而擴(kuò)大股東的人數(shù)。二是股權(quán)向同行或相關(guān)行業(yè)的企業(yè)開放，經(jīng)過整合重組成為更有效率的多元化企業(yè)。三是股權(quán)向國企包括國有的風(fēng)險(xiǎn)投資公司、信托投資公司、控股公司等開放。松下電器在創(chuàng)業(yè)之初，主要是家族資本，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其股權(quán)比重直線下降，1950年松下家族持有本公司股票的比重已降到一半以下，為43.25%，到1955年更降到了20%左右，到1975又猛降為3.5%，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，降到了3%以下。以上述某市為例，有些家族企業(yè)通過股權(quán)稀釋的辦法，引進(jìn)非家族股東，通過股權(quán)擴(kuò)散淡化了家族經(jīng)營色彩，這樣既保證了家族的合力，又對家族成員形成了約束。

3.優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮要素效率。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，采用技術(shù)入股、年功入股、績效獎(jiǎng)勵(lì)投資入股、經(jīng)營管理者股權(quán)期權(quán)入股等多種形式，形成利益共同體。優(yōu)化股份結(jié)構(gòu)，減少家族對企業(yè)股權(quán)的控制控制程度，有利于引進(jìn)管理人才，淡化家族管理；股權(quán)分化后由于股東之間的相互監(jiān)督和集體決策，因而有利于降低決策風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的方向是，股權(quán)適度集中在若干個(gè)大股東手中。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)最有利于代理人的爭奪，便于對經(jīng)理層的監(jiān)督。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的途徑應(yīng)從適當(dāng)出售家族成員所控制的股份、鼓勵(lì)內(nèi)部員工持股、對經(jīng)營管理人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)等方面入手。通過股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)發(fā)揮了良好的治理作用，促進(jìn)了企業(yè)效率的提高。

4.突破家族制度，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的適當(dāng)分離。在解決股權(quán)多元化以后，要建立和完善企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。這是建立企業(yè)內(nèi)部制衡機(jī)制遲早要做的，是一個(gè)總的發(fā)展方向。聘請族外的高層管理人員擔(dān)任總經(jīng)理和和其他高層管理職務(wù)。這一任務(wù)是目前中國大多數(shù)家族企業(yè)沒有做或沒有做好的，兩權(quán)分離可以采取漸進(jìn)的方式，比如企業(yè)的主要管理人員有家族成員擔(dān)任，或者有一位或者有兩位家族成員擔(dān)任或分別擔(dān)任董事長和總經(jīng)理，其他高層管理工作有族外職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任，然后在逐步擴(kuò)大層次和范圍。

[該文為濟(jì)寧市科技局課題：中國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷研究——濟(jì)寧市家族企業(yè)為案例部分研究成果。課題項(xiàng)目編號：2006RKA08002.]

參考文獻(xiàn):

1.劉綿勇.家族企業(yè)治理——理論與實(shí)證研究[M].江西人民出版社，2006

2.付文閣.中國家族企業(yè)面臨的緊要問題[M].經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社，2004

3.周立新.中國家族企業(yè)組織演進(jìn)研究[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005

4.宋紅超.點(diǎn)擊家族企業(yè)[M].東方出版社，2005

(作者簡介：李彬，濟(jì)寧醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院副教授，四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士研究生,主要研究方向：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)理論 山東日照 276826)(責(zé)編:賈偉)