大牌們的棄子

周云成

當中國市場在大牌們的棋盤上顯得越來越重要的時候，他們對中國市場的掌控力度也必然會越來越大。

有這樣一群人，他們是中國企業(yè)家中最先感受到中國市場魅力的人。曾經(jīng)高不可攀的國外大牌廠家，在中國市場的誘惑下，不得不在他們面前低下高昂的頭顱。

有這樣一群人，他們率先將國際大牌產(chǎn)品引入中國市場。在經(jīng)歷了無人問津的寂寞后，這些大牌產(chǎn)品終于在他們的不懈努力之下，堅守到了豐收的前夜。

同樣是這群人，在一肩扛下所有的艱辛與壓力后，他們卻發(fā)現(xiàn)，原來，付出不一定有回報，耕耘也不一定有收獲。在市場逐漸成熟后，他們已經(jīng)被曾經(jīng)的最佳拍檔們拋棄，盛宴的餐桌旁并沒有他們的座位。

分合之間，這群人的努力和艱辛卻無人埋單。多年的市場拼殺，只留下為人作嫁的無盡惆悵與落寞。

上海國瑞信（集團）有限公司（以下簡稱“國瑞信”）董事長朱興宜，就是這群人中的一個。

望“龍”興嘆

“2008年的圣誕節(jié)，江蘇常州泰富開業(yè)，‘萬寶龍開柜20分鐘銷售10萬元。”

類似這樣的消息，近一年內(nèi)一次又一次刺激著朱興宜，這位萬寶龍在中國最早的代理商，如今只能望“龍”興嘆。自從2007年5月15日，萬寶龍中國總部終止代理協(xié)議并停止供貨之后，朱興宜已經(jīng)記不清，這是第幾次因為這種消息而受到刺激。

朱興宜頗為無奈地搖頭說：“這本該都是我的生意，我們和萬寶龍2002年就簽訂過無限期代理協(xié)議?！?/p>

2002年，中國消費者對“萬寶龍”這個品牌還很陌生。當時很多顧客都以為萬寶龍的筆最多也就賣幾十塊錢。當時，萬寶龍負責中國大陸市場的王志強找到朱興宜，竭力鼓動朱來做萬寶龍在中國大陸市場的總代理。經(jīng)過反復商討，雙方于2002年10月簽訂無期限授權(quán)協(xié)議。

“萬寶龍?zhí)窖笥邢薰粳F(xiàn)委托上海國瑞信鐘表有限公司開發(fā)中國零售市場及售后跟進服務(wù)?！边@就是當年雙方簽訂的協(xié)議的全部內(nèi)容，包括雙方公司名在內(nèi)，總共只有39個字。

當時，在奢侈品銷售圈子里，朱興宜和他的國瑞信已經(jīng)有了一定的江湖地位，代理的一些其他奢侈品品牌也做得有聲有色。正因為如此，朱興宜才覺得自己有能力把萬寶龍的中國市場做好。當年很多奢侈品和代理商之間甚至連書面協(xié)議都沒有，只有口頭的合作協(xié)議。因此，手執(zhí)這份極為簡單且沒有任何時間限制的協(xié)議，朱興宜就真金白銀地投入開拓起萬寶龍的中國市場了。

為了避免政策上的麻煩，他根據(jù)萬寶龍的建議和要求，專門在香港注冊成立公司負責萬寶龍產(chǎn)品的運作。

因為受到走私貨大量充斥市場的影響，朱興宜需要說服零售商放棄走私貨，改售正品進口貨，“我們的成本非常高，加上品牌不知名，銷量一直不樂觀，四年一共投入了好幾千萬元。直到2006年下半年，才終于看到希望?！?/p>

也正是在這個時候，萬寶龍?zhí)岢鲆匦潞炗喓贤?，“我理所當然地拒絕了。”朱興宜說。

對此，萬寶龍并沒有什么過激反應(yīng)。朱興宜也不愿意把關(guān)系搞僵。他看到萬寶龍還在按原合同供貨，還樂滋滋地幫助萬寶龍中國公司聯(lián)系賣場，介紹開店的選址。甚至有一些店址他都已經(jīng)商談成功了，還是拱手讓給萬寶龍中國公司直接打理。

“我不敢得罪他們，我們是為他們打工的?！敝炫d宜希望手中持有的協(xié)議，加上他的友好態(tài)度，可以為自己爭得更合理的利益。

但他等來的卻是一紙斷貨通知。2007年5月15日，萬寶龍中國公司稱，因為朱興宜未經(jīng)萬寶龍公司同意，擅自設(shè)立銷售點，違約在先，且非法使用萬寶龍的商標，侵犯了萬寶龍的知識產(chǎn)權(quán)，石寶龍決定停止對國瑞信供貨。

朱興宜說，其實這些銷售點，都是國瑞信公司嚴格篩選出來的，萬寶龍中國的相關(guān)負責人也親自到現(xiàn)場看過。這些銷售點開設(shè)后，萬寶龍從未說過一個不字，也正常地供貨，事實上是認可這些銷售點的合法性。再說，以前的所有店都是這樣開起來的。

萬寶龍停止供貨后的一年時間里，朱興宜遭遇了零售商的違約追究，還要安置16個銷售團隊的人員分流或就業(yè)。他萬萬沒有想到，他四年多辛苦耕耘把萬寶龍從默默無聞做到大名鼎鼎之后，竟然會落到如此境地。

從2002年開始，國瑞信全力幫助萬寶龍打開其中國市場?，F(xiàn)在，萬寶龍的產(chǎn)品，已經(jīng)占據(jù)了中國100多家高端商場的柜臺。

“但這一切，現(xiàn)在都和我們國瑞信公司沒有關(guān)系。”朱興宜說。

通過律師們的反復研究和計算，因中國法律暫時不支持預(yù)期利潤索賠，朱興宜提出了一個500萬歐元左右的索賠方案。

對此，萬寶龍中國公司總經(jīng)理王志強表示，與國瑞信的代理權(quán)糾紛，已經(jīng)交由律師處理。至于賠償問題，王志強透露：“據(jù)我所知，對方一直沒有按照我們的要求，提供賠償?shù)臄?shù)據(jù)?！?/p>

對此，朱興宜全部給予否定。朱興宜甚至有些惱怒地說：“他們根本沒有誠意談賠償，甚至連補償?shù)氖露疾辉敢庠偬??！?/p>

悔棋潮

煩惱的不只是朱興宜一個人。

2004年底，中國遵照WTO承諾，將零售業(yè)向外資完全開放后，國際大牌紛紛在中國設(shè)立獨資公司，并迅速掀起了一波開設(shè)直營店的高潮。在大牌們的貼身緊逼下，代理商提心吊膽的日子開始了。

像朱興宜這樣小心翼翼地“伺候”品牌商的人不在少數(shù)，甚至有人不惜將自己辛苦建立的零售網(wǎng)絡(luò)交給品牌商直接管理，但他們卻遲遲未能得到大牌們的“恩典”。

通過不斷地試探和摸底，大牌們對中國市場的了解越來越深。前兩年點燃的直營星火終于在2008年形成了燎原之勢。

2008年3月，進入中國市場30年的法國夢特嬌公司開始逐步收回部分產(chǎn)品的代理權(quán)，并已于2007年在廣州設(shè)立中國總部，對內(nèi)地業(yè)務(wù)進行直接管理。

阿瑪尼集團高端品牌Giorgio Armani除了北京和上海之外，其余地區(qū)全部采用代理商。2001年以來中國已經(jīng)迅速成長為阿瑪尼除日本之外的亞洲最大市場。然而2007年阿瑪尼在中國成立了中國公司，同時宣布了2008年在中國開設(shè)50家直營店的計劃。

2008年5月，Coach宣布收購香港俊思代理的香港、澳門以及中國內(nèi)地的Coach零售業(yè)務(wù)。作為大中華地區(qū)高級消費品市場領(lǐng)先的品牌代理和分銷商，香港俊思集團也最終未能幸免。Coach公司CEO路·法蘭克福表示：“我們已經(jīng)準備就緒，把中國市場打造成第三根支柱，延續(xù)Coach在美國和日本的成功。”但這種成功已經(jīng)與俊思無關(guān)。

2008年，逐漸收回代理權(quán)的品牌名單有如下長長一串：杰尼亞、Loewe……

重構(gòu)的利益鏈

2004年之前，由于中國市場對外資品牌的限制較多，而且市場成熟度不明晰，大牌們在進入中國市場時，往往選擇中國本土企業(yè)作為其代理商來充當先頭部隊。對奢侈品牌來說，代價很小，幾乎為零，并且這些代理商更熟悉中國市場，有些已經(jīng)有了現(xiàn)成的銷售通路。

當時，大牌們的代理權(quán)往往只是通過口頭“加封”于某位代理商，很少有規(guī)范的代理合同或協(xié)議。由于在中國沒有關(guān)于平行輸入的限制，一個品牌同時擁有幾個代理商的情況也屢見不鮮。

即便是早期的這種粗放式合作形式，合作雙方都從中獲得了各自的利益：大牌們用極低的成本和幾乎不存在的風險，就獲得了市場的認可和不斷攀升的銷量；代理商則從不斷攀升的銷量中或多或少得到了可觀的利潤。

這似乎是一種雙贏的合作。

其實不然。

對大牌們尤其是奢侈品來說，品牌形象的重要性甚至會高過追求利潤的沖動。而對代理商而言，短期利潤最大化則是其出發(fā)點，投入產(chǎn)出比是他們最關(guān)心的指標。利益出發(fā)點的差異，決定了品牌商和代理商之間的利益博弈永遠不會停止。

代理商急于清理庫存降低成本，只愿意拿好賣的單品擺放在自己的貨架上，而奢侈品牌往往每季都會有一個主題，呈現(xiàn)這個主題的所有單品顯然會耗費更多的成本。

為了節(jié)省成本，經(jīng)銷商對品牌形象的控制和相關(guān)服務(wù)有時候也會大打折扣。

一些代理商往往代理多個奢侈品牌的相關(guān)業(yè)務(wù)，只有一兩位人員來管理旗下十幾個甚至幾十個不同品牌的櫥窗陳列；而在一個獨立品牌如杰尼亞，就有二三十人的櫥窗陳列團隊，并且每個單店有一位指定的員工協(xié)助陳列專員打理店面形象。

英國男裝品牌登喜路在上海和北京的店多為直營，其余地區(qū)均采用代理。結(jié)果，在很多代理店里，無論是店鋪面積還是氛圍，都與登喜路想傳遞的低調(diào)奢華的英倫紳士風格相去甚遠。為此，2008年登喜路也開始收回某些地區(qū)的代理權(quán)。

在過去幾年里，中國的奢侈品消費市場年增長率在20%左右。目前，中國奢侈品市場的年銷售額已達20多億美元，占全球銷售額的12%，中國已經(jīng)成為世界第三大奢侈品消費國。而權(quán)威分析預(yù)測，2015年中國奢侈品消費將占到全球奢侈品消費總量的29%，僅次于日本。

因此，當中國市場在大牌們的棋盤上顯得越來越重要的時候，他們對中國市場的掌控力度也必然會越來越大。以前與代理商的粗放式合作，無法滿足大牌們的這一需求。此時，分手就成了一種必然的結(jié)局。

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往?？v觀大牌們與其代理商的合作歷史，無論是合作時的歡愉，還是分手后的爭斗，無不是“利”字當頭。而開放零售業(yè)和中國市場的持續(xù)成長，則是催動兩者爭斗的主要變量。

棄子們的出路

舊的商業(yè)平衡已然打破，新的商業(yè)格局正在崛起。那么，那些大牌的棄子們，到底該扮演什么樣的角色呢？

轉(zhuǎn)型是代理商們的唯一選擇。具體的路徑主要有三條：

一是與品牌商在區(qū)域市場設(shè)立合資公司，分享品牌未來的成長利潤。

2000年，俊思與Ferragamo從香港和臺灣開始，由代理轉(zhuǎn)為合資經(jīng)營，由俊思集團和后者合組公司負責銷售，分享利潤，這一方式也于2002年拓展到中國內(nèi)地。

二是從代理商向品牌商轉(zhuǎn)變。

在接二連三地遭到拋棄后，朱興宜在選擇合作伙伴方面更加苛刻。朱興宜透露，從2007年開始，他合作的品牌都有一個條件，那就是他必須控股?！俺粤诉@么多次虧了，我們必須掌握更多的自主權(quán)?！钡?，不要說控股了，即使是參股一家國際品牌，也是大多數(shù)代理商們可望而不可及的事情。這條路徑只適合實力雄厚的代理商。

三是實現(xiàn)渠道升級，從以前的粗放式經(jīng)營向集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

很多代理商在嘗過不能掌握自己命運的滋味后，往往容易妄自菲薄。其實，只要實現(xiàn)渠道升級，代理業(yè)務(wù)也能做得有聲有色。

大牌們把店面銷售人員看作是傳遞自己品牌文化的重要觸角，對其綜合素質(zhì)要求相當高。如果嚴格執(zhí)行他們的標準，只有上海、北京這樣的一線城市有小部分銷售人員算是合乎大牌們的要求。但是，注重短期利益的代理商，并不愿在提升人員素質(zhì)上耗費更多的資源。而在俊思，大部分的銷售人員必須經(jīng)過差不多一年的培訓才能上崗，否則無論是對于品牌的基本歷史、服裝的基本知識以及服務(wù)精神都無法達到俊思的基本要求，無法提供與所代理的品牌品質(zhì)相匹配的服務(wù)。

截至2007年，俊思為旗下代理的每個品牌都成立了專業(yè)團隊，分開運作，并且已經(jīng)在大中華區(qū)設(shè)立了360個銷售點，代理了23個國家的著名品牌，全年營業(yè)額達到2.5億美元。

顯然，市場對能夠提供較高水平服務(wù)的專業(yè)代理商仍然有需求。而這正是握有渠道優(yōu)勢的代理商們最現(xiàn)實的轉(zhuǎn)型選擇。

商業(yè)合作本就是一場斗智斗勇的游戲，參與其中的各方，無不是在努力尋求己方的利益最大化。只不過，保護措施不到位的參與者，就有可能成為那個受傷的人。

俊思在不斷摸索中，發(fā)現(xiàn)了很多保護自己的策略。比如，除了會盡量簽署比較長的代理期外，還會采用“自動續(xù)約”的條款來保護自己的利益。所謂“自動續(xù)約”就是俊思和品牌持有人事先制訂一系列代理階段內(nèi)指標，屆時只要俊思能夠按照指標完成任務(wù)，便可在合約到期后自動獲得下一階段的續(xù)約，品牌持有人不可隨意轉(zhuǎn)換代理人。

當朱興宜簽下那紙只有39個字的代理協(xié)議的時候，他的命運就已經(jīng)注定。而很多代理商連一紙協(xié)議都沒有，就敢于投入資金——粗放至如此的舉動，也只有在中國才能看到。更有甚者，一些商場競相壓低條件，以贏得大牌的青睞為榮，你減租金，我就免租金——你免一年，我就免兩年。如此惡性競爭，大牌們亂中取勝，將各方力量玩弄于股掌之中。

其實，此類混亂的現(xiàn)象在國外市場很少發(fā)生，主要是其行業(yè)協(xié)會有足夠的能力和機制協(xié)調(diào)企業(yè)的行為，為各個企業(yè)爭取到更合理的權(quán)益。

2008年11月底，中國商業(yè)協(xié)會鐘表商分會也向行業(yè)會員發(fā)出《關(guān)于鐘表商業(yè)行業(yè)團結(jié)一致，共渡難關(guān)的倡議》，其中號召所有會員“在當前的特殊情況下，商家要根據(jù)市場的需求和企業(yè)的經(jīng)濟承受能力自主適當調(diào)整進貨計劃和進貨”，同時希望那些世界著名的時尚奢侈大品牌的廠家“給予理解和理性對待”。

如此“彬彬有禮”的“倡議”，能有多大的力量尚待觀察。

當中國市場變得越來越重要的時候，中國的企業(yè)和行業(yè)協(xié)會理應(yīng)成為大牌們的座上賓。只不過，這需要各方齊心協(xié)力。

編 輯 白 勇

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