全球價(jià)值鏈中零售企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

胡永銓 姜文萍

摘要:經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代零售企業(yè)競爭力的提高,取決于零售企業(yè)的全球價(jià)值鏈創(chuàng)新能力、整合全球客戶資源和供應(yīng)鏈資源的能力。7-11、宜家、沃爾瑪、巴黎春天等跨國零售企業(yè)制定和實(shí)施了不同的全球價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略,吸引一流供應(yīng)商和客戶進(jìn)入自身價(jià)值鏈,進(jìn)而掌握了全球價(jià)值鏈主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)。

關(guān)鍵詞:零售企業(yè);全球價(jià)值鏈;企業(yè)戰(zhàn)略;創(chuàng)新;創(chuàng)新戰(zhàn)略

中圖分類號(hào):F7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

經(jīng)濟(jì)全球化是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大特征,表現(xiàn)在那些分散在全世界各地的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開始整合為一體,共同推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在過去的幾十年里,隨著生產(chǎn)與貿(mào)易全球化的不斷加深,世界價(jià)值體系不僅在全球地理出現(xiàn)了前所未有的垂直分離與重構(gòu),而且在價(jià)值鏈上也出現(xiàn)了價(jià)值不斷向價(jià)值鏈下游流動(dòng)的趨勢。作為產(chǎn)品終端行業(yè)代表的零售業(yè),從20世紀(jì)90年代后期開始,其產(chǎn)業(yè)價(jià)值呈現(xiàn)了明顯高端化的趨勢。

為何零售業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下,開始不斷地影響與控制其他產(chǎn)業(yè),聚集和獲取了越來越多的利潤,零售企業(yè)采取了怎樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略,建立其在諸多消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)鏈上的控制性競爭力,才能實(shí)現(xiàn)其自身的快速發(fā)展。對這些問題的回答涉及到零售業(yè)在世界價(jià)值體系中的地位,具有重要的理論意義與現(xiàn)實(shí)價(jià)值。本文主要運(yùn)用全球價(jià)值鏈的動(dòng)力理論,對跨國零售業(yè)驅(qū)動(dòng)的全球價(jià)值鏈進(jìn)行研究,試圖從全球價(jià)值鏈的視角來解釋當(dāng)前全球零售業(yè)價(jià)值高端化的現(xiàn)象,并為零售企業(yè)創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、謀劃搶占全球價(jià)值鏈的高端、擴(kuò)展企業(yè)利潤空間,提供一個(gè)全球視角的、多維度的分析范式。

一、文獻(xiàn)回顧

(一)關(guān)于全球價(jià)值鏈的相關(guān)研究

價(jià)值鏈?zhǔn)侵敢粋€(gè)企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合(波特,1985)。20世紀(jì)90年代,格里芬(1994)等一些學(xué)者將價(jià)值鏈理論直接應(yīng)用于對全球經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)業(yè)組織的研究,在價(jià)值鏈等理論基礎(chǔ)上發(fā)展了一種新的研究理論即全球商品鏈理論(GCC,Global Value Chain)。由于全球商品鏈理論在揭示上述眾多變化的時(shí)候還顯得不是很清晰和過于理論化,格里芬(2001)在全球商品鏈理論基礎(chǔ)上又提出了全球價(jià)值鏈理論(GVC),以更加細(xì)化、嚴(yán)密地分析價(jià)值環(huán)節(jié)在地理空間上的片斷化、價(jià)值鏈的重組、價(jià)值鏈條的協(xié)調(diào)、價(jià)值鏈的治理、價(jià)值鏈的驅(qū)動(dòng)力、全球產(chǎn)業(yè)聯(lián)系以及產(chǎn)業(yè)升級(jí)問題。

聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織(UNIDO)在《2002—2003年度工業(yè)發(fā)展報(bào)告——通過創(chuàng)新和學(xué)習(xí)來參與競爭》中對全球價(jià)值鏈定義為:在全球范圍內(nèi)為實(shí)現(xiàn)某種商品或服務(wù)的價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等全過程的跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織,涉及從原料采集和運(yùn)輸,半成品和成品生產(chǎn)及分銷,直至最終消費(fèi)和回收處理的整個(gè)過程。

臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施正榮先生,在1992年為“再造宏基”提出了著名的“微笑曲線”理論,以作為宏基的策略方向。根據(jù)全球價(jià)值鏈的幾個(gè)環(huán)節(jié)在全球價(jià)值鏈中的地位,就全球價(jià)值鏈三個(gè)環(huán)節(jié)(技術(shù)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié))的增值能力而言,這三個(gè)環(huán)節(jié)呈現(xiàn)由高向低再轉(zhuǎn)向高的U形狀。

在價(jià)值增值鏈的“微笑曲線”上,研發(fā)與服務(wù)處于高附加值水平,一般加工制造處于低附加值水平,處于中間水平的是關(guān)鍵零部件加工和銷售。因此,由生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移是增值能力和分工地位提升的顯著標(biāo)志。生產(chǎn)環(huán)節(jié)中又可區(qū)分為上游的關(guān)鍵零部件生產(chǎn)與設(shè)計(jì)和下游的加工生產(chǎn),越接近于上游的生產(chǎn)因其與技術(shù)研究的相關(guān)性強(qiáng),從而增值能力越強(qiáng);接近于下游的生產(chǎn)因其與技術(shù)研究的相關(guān)性弱,增值能力有限,角色易被替代。

(二)關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的相關(guān)研究

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特(1912) 的定義, 創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù),也就是把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里曼(Freeman)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)性轉(zhuǎn)化,并將創(chuàng)新戰(zhàn)略按創(chuàng)新時(shí)機(jī)和創(chuàng)新程度來分類。有“戰(zhàn)略管理鼻祖”之稱的安索夫(Ansoff)則將創(chuàng)新戰(zhàn)略的重心放在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理上,并根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略對創(chuàng)新戰(zhàn)略做了分類。企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營過程中具有重大的、全局性的或者是決定企業(yè)發(fā)展全局的一種謀劃,企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略具有全局性、長期性、層次性和風(fēng)險(xiǎn)性等特征。國內(nèi)學(xué)者研究企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略大多是從某一個(gè)角度進(jìn)行研究的。胡凱、尹繼東在對民營企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新戰(zhàn)略研究時(shí)認(rèn)為,實(shí)施全面創(chuàng)新戰(zhàn)略才能提升企業(yè)的競爭力(胡凱、尹繼東,2006)。杜超的創(chuàng)新戰(zhàn)略研究對創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)和市場因素做了基本分類,分為領(lǐng)先創(chuàng)新戰(zhàn)略、跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略,并且分析了各自優(yōu)缺點(diǎn)和適合的企業(yè)類型(杜超,2004)。艾志紅根據(jù)現(xiàn)階段的國情,認(rèn)為堅(jiān)持模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略,可以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢,分析了后方優(yōu)勢的原因的創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的意義(艾志紅,2004)。吳潔瓊、王琳琳認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要,研究制定出基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(吳潔瓊、王琳琳,2006)。王立軍在研究浙江民營企業(yè)創(chuàng)新模式時(shí),認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該將提高核心競爭力做為戰(zhàn)略選擇的目標(biāo)(王立軍,2006)。全球價(jià)值鏈創(chuàng)新是通過價(jià)值鏈上的企業(yè)在鏈接方式、制度安排等方面的創(chuàng)新活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值活動(dòng)。全球價(jià)值鏈創(chuàng)新分為四種類型:過程創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、功能創(chuàng)新、跨價(jià)值鏈創(chuàng)新。(UNIDO,2002)

二、跨國零售商驅(qū)動(dòng)的全球價(jià)值鏈模式

跨國零售商驅(qū)動(dòng)的全球價(jià)值鏈,是指擁有強(qiáng)大品牌優(yōu)勢和全球銷售渠道的發(fā)達(dá)國家零售企業(yè),通過全球采購和OEM生產(chǎn)等組織起來的跨國商品流通網(wǎng)絡(luò), 形成強(qiáng)大的市場需求, 拉動(dòng)那些奉行出口導(dǎo)向戰(zhàn)略的發(fā)展中地區(qū)的工業(yè)化?？鐕闶凵舔?qū)動(dòng)的價(jià)值鏈主要存在于勞動(dòng)力密集的消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)中,控制著價(jià)值鏈的領(lǐng)先企業(yè)以全球零售商為主(圖1)。這些領(lǐng)先企業(yè)通常沒有自己的生產(chǎn)基地,它們通過對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝、品牌等的獨(dú)占方式實(shí)現(xiàn)對整條價(jià)值鏈的控制,如服裝、鞋帽、農(nóng)產(chǎn)品等都處于這類價(jià)值鏈中。根據(jù)以上全球價(jià)值鏈動(dòng)力機(jī)制理論,本文選取了四家全球跨國零售企業(yè)驅(qū)動(dòng)的全球價(jià)值鏈進(jìn)行了研究。

(一)7-11的全球價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略

7-11是誕生于美國、在日本逐漸發(fā)展壯大的全球最大的便利店,截至2006年,其在全球18個(gè)國家、地區(qū)擁有約3.4萬家連鎖店鋪。這些店鋪主要以兩種方式加盟7-11:一是申請者直接利用自己的店鋪加盟,被稱之為A型契約,即特許經(jīng)營形式;二是由7-11總部投資設(shè)立便利店,被稱之C型契約,即委托經(jīng)營。7-11搶先應(yīng)用先進(jìn)的電子科技技術(shù),構(gòu)建了“生產(chǎn)、銷售、物流綜合體系”,實(shí)現(xiàn)了物流的“共同配送”,并與供應(yīng)商保持了緊密的合作關(guān)系,通過“團(tuán)隊(duì)商品銷售規(guī)劃”共同開發(fā)自有商品,從而樹立了真正的核心競爭力。憑借這核心競爭力,7-11取得了全球便利店老大的稱號(hào),并且在其主導(dǎo)的整條價(jià)值鏈中占據(jù)了核心利潤環(huán)節(jié),對整條價(jià)值鏈起控制與領(lǐng)導(dǎo)地位。

(二)宜家驅(qū)動(dòng)的全球零售價(jià)值鏈

宜家家居是英格瓦?坎普拉德于1943年在瑞典的一個(gè)小鎮(zhèn)上以文具郵購起家公司,經(jīng)過短短的60多年的時(shí)間,宜家如今已經(jīng)發(fā)展為在全球36個(gè)國家與地區(qū)擁有265家宜家商場、在9個(gè)國家設(shè)立35個(gè)家具生產(chǎn)部門、雇用近9萬名員工的全球最大家居用品零售商(宜家中國網(wǎng)站)。宜家成功的秘訣歸功于其在沃爾瑪為代表的成本領(lǐng)先路線與以西爾斯為代表的品牌差異路線之外開辟第三條路:既控制品牌又控制成本,品牌與成本兩相宜。如果說7-11是通過電子科技技術(shù)整合了整條價(jià)值鏈的話,那么宜家則是通過縱向一體化和嚴(yán)格的OEM管理來實(shí)現(xiàn)品牌與成本雙管齊下,從而控制著整條價(jià)值鏈。

(三)沃爾瑪驅(qū)動(dòng)的全球零售價(jià)值鏈

沃爾瑪作為多年蟬聯(lián)全球500強(qiáng)企業(yè)寶座的零售大王,其成功的秘訣是眾多學(xué)者、研究員挖掘與研究的焦點(diǎn)。有人將其歸功于其采取的“天天平價(jià)”的營銷策略,有人將其歸功于“領(lǐng)先的全球采購中心”,也有人將其歸功于“獨(dú)特的企業(yè)文化” (李剛,2003;吳志華等2007;鄒衛(wèi)東等,2002)。而我們認(rèn)為,沃爾瑪跳過中間供應(yīng)商直接與生產(chǎn)商交易、先進(jìn)的全球采購配送中心、天天平價(jià)的理念等等,所有的這些都使得沃爾瑪樹立了其核心競爭力——低成本控制能力,從而令其能在整條價(jià)值鏈中具有絕對的話語權(quán),具有極強(qiáng)的議價(jià)能力,進(jìn)而提高自身的盈利能力。與7-11、宜家相比,沃爾瑪在供應(yīng)商方面有自己的獨(dú)特之處,它通過自身強(qiáng)大的商品配送中心,跳過中間商,在全球直接從生產(chǎn)商那采購成本最低的商品,并且逐步通過貼牌開始培養(yǎng)自有品牌商品。

(四)巴黎春天驅(qū)動(dòng)的全球零售價(jià)值鏈

巴黎春天是全球老字號(hào)百貨商店。面對零售業(yè)激烈的競爭局面,巴黎春天集團(tuán)跳出百貨店商品豐富,價(jià)格實(shí)惠的固有運(yùn)作模式,開創(chuàng)了專營世界名牌的高檔次百貨店的創(chuàng)新經(jīng)營模式。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下,巴黎春天積極實(shí)施走出去戰(zhàn)略,通過授權(quán)經(jīng)營的方式搶灘國際市場,成為全球“時(shí)尚的領(lǐng)導(dǎo)者”。巴黎春天作為全球百貨店的代表,其對整條價(jià)值鏈的控制主要源于其創(chuàng)新的“高檔精品百貨”的營銷定位。通過對進(jìn)入“春天”的商家的嚴(yán)格篩選與控制,并對商家開展的整體規(guī)劃與協(xié)調(diào),巴黎春天牢牢的把握了其在全球價(jià)值鏈的地位。與前面三家零售企業(yè)相比,巴黎春天在整條價(jià)值鏈中更多的扮演著組織與管理的角色,它為各生產(chǎn)商、中間商提供了銷售商品的平臺(tái),為它們的產(chǎn)品銷售進(jìn)行管理與策劃。

三、零售企業(yè)全球價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略的構(gòu)建

從上面對四家跨國零售企業(yè)的分析可以看出,跨國零售企業(yè)一方面通過對供應(yīng)商的選擇與控制,整合、優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)與流通,保證其在價(jià)值鏈中的核心驅(qū)動(dòng)地位;另一方面,通過獨(dú)特的創(chuàng)新營銷模式為顧客優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與滿意的服務(wù),實(shí)現(xiàn)其在全球價(jià)值鏈中的高端化。在整條價(jià)值鏈的長短上,存在著是否有中間商的區(qū)別:沃爾瑪、宜家的全球零售價(jià)值鏈上所有商品都沒有中間商,但是沃爾瑪?shù)牟糠稚唐酚匈N牌的生產(chǎn)商,而宜家擁有自身的家具設(shè)計(jì)中心,其部分生產(chǎn)商只是其商品的加工商;7-11的全球零售價(jià)值鏈中部分商品有中間供應(yīng)商,其自有品牌商品的生產(chǎn)方式是與生產(chǎn)商共同設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的;巴黎春天的全球價(jià)值鏈中的商品供應(yīng)商既有中間品牌經(jīng)營商也有品牌生產(chǎn)商。根據(jù)最終零售商對其零售商品是否具有品牌擁有權(quán)來看,宜家設(shè)有專門的家具設(shè)計(jì)中心,對其所有商品都具有品牌擁有權(quán);7-11與沃爾瑪通過參與設(shè)計(jì)或純粹的貼牌生產(chǎn)的方式對部分商品具有品牌擁有權(quán);而巴黎春天作為商品經(jīng)營的管理者,不對任何商品具有品牌擁有權(quán),即不存在著知名的巴黎春天牌商品。

四、結(jié)束語

經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代零售企業(yè)競爭力的提高,取決于零售企業(yè)的全球價(jià)值鏈創(chuàng)新能力、整合全球客戶資源和供應(yīng)鏈資源的能力。7-11、宜家、沃爾瑪、巴黎春天四家跨國零售企業(yè),制定和實(shí)施了全球價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略,吸引一流供應(yīng)商和客戶進(jìn)入自身價(jià)值鏈,進(jìn)而掌握了全球價(jià)值鏈主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)。

我國零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)建以提升企業(yè)全球價(jià)值鏈地位為創(chuàng)新目標(biāo)的企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略體系,實(shí)施流程升級(jí)戰(zhàn)略、產(chǎn)品升級(jí)戰(zhàn)略、功能升級(jí)戰(zhàn)略和鏈條升級(jí)戰(zhàn)略等全球價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略模式,打造具有全球競爭能力的全球價(jià)值鏈,實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)從“商品運(yùn)營階段”向“控制全球價(jià)值鏈階段”的過渡。

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(責(zé)任編輯:陳樹明)