摘要:我們對(duì)比分析了“股東至上”模式與“利益相關(guān)者”模式的理論內(nèi)涵、各自的優(yōu)缺點(diǎn)以及面臨的挑戰(zhàn)。分析表明:管理無固定模式, 任何模式體系都是由其背后深層的政治、經(jīng)濟(jì)、組織、文化、人員素質(zhì)、地理位置等多種因素所決定的。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注美、日管理思想的實(shí)質(zhì)與精髓,而不是僅僅把眼光停留在表面的管理技能和模型上。
關(guān)鍵詞:股東至上;利益相關(guān)者;比較分析
中圖分類號(hào):F830.91文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2008)011-0087-02
在20 世紀(jì) 80 年代中期以前,“誰是企業(yè)的所有者”這一問題的答案是不言而喻的:股東主權(quán)至上是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的黃金定律[1] 。80 年代中期以后,隨著博弈論以及信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展及廣泛應(yīng)用,不同學(xué)派在企業(yè)所有權(quán)配置問題上,至少衍生出兩種差別甚大的理論,即“股東至上理論”(Shareholder Primacy Theory)和“利益相關(guān)者理論”(Stakeholder Theory)。然而,“股東至上理論”和“利益相關(guān)者理論”的內(nèi)涵是什么?其主要區(qū)別有哪些?對(duì)中國(guó)的企業(yè)治理有何啟示?本文旨在對(duì)這些問題進(jìn)行分析。
一、“股東至上理論”和“利益相關(guān)者理論”的內(nèi)涵
(一)所謂“股東至上理論”是指股東是企業(yè)的所有者,企業(yè)的財(cái)產(chǎn)是由他們投入的實(shí)物資本形成的,他們承擔(dān)了企業(yè)的剩余風(fēng)險(xiǎn),理所當(dāng)然就應(yīng)該享有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)[2]。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在于股東利益的最大化,管理者只有按照股東的利益行使控制權(quán)才是公司治理有效的保證。
(二)“利益相關(guān)者理論”與股東至上主義的本質(zhì)差異在于公司的目標(biāo)是為利益相關(guān)者服務(wù),而不只是追求股東利益的最大化。該理論認(rèn)為,公司是利益相關(guān)者相互之間締結(jié)的“契約網(wǎng)”,他們?cè)诠局谢蛲度胛镔|(zhì)資本,或投入人力資本,目的是獲取單個(gè)產(chǎn)權(quán)主體無法獲得的合作收益[3]。公司治理安排必須恰當(dāng)?shù)乜紤]和滿足各利益相關(guān)者的利益要求。
二、“股東至上”模式和“利益相關(guān)者“模式的對(duì)比分析
(一)支持股東至上模式的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)以股東價(jià)值最大化的依據(jù)
首先,股東利益的相對(duì)容易加總構(gòu)成企業(yè)以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)的第一個(gè)依據(jù)。股票的價(jià)值與企業(yè)的價(jià)值是成比例變化的,每一個(gè)股東都樂于看到企業(yè)步入良性的發(fā)展循環(huán)和股票價(jià)格的持續(xù)上漲。對(duì)于其他的相關(guān)者而言,其內(nèi)部的偏好不一致程度要大得多,因而存在加總的困難。
其次,企業(yè)的價(jià)值,也及經(jīng)理人的業(yè)績(jī)相對(duì)易于衡量,這構(gòu)成企業(yè)以股東利益最大化為目標(biāo)的第二個(gè)依據(jù)。因?yàn)槿绻?jīng)理人是對(duì)股東負(fù)責(zé)就可以形成對(duì)經(jīng)理人行為的有效的約束,股東不僅具有監(jiān)督經(jīng)理人的積極性,而且具有比其他利益相關(guān)者更高的效率。
(二)股東導(dǎo)向模式所面臨的質(zhì)疑
在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中,企業(yè)是資本家的企業(yè)以及股東是唯一剩余風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者這一理論假設(shè)受到越來越多的質(zhì)疑。
企業(yè)的價(jià)值在于其增值的能力。在早期的工廠式生產(chǎn)環(huán)境中,資本雇傭勞動(dòng),物質(zhì)資本的投入是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的關(guān)鍵因素,但現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于人力資本等非物質(zhì)因素,包括企業(yè)的商譽(yù)、各種專利技術(shù)、勞動(dòng)者的技能、企業(yè)的組織管理效率等,這些無形資產(chǎn)無疑是企業(yè)價(jià)值的重要組成部分。在人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要資源的企業(yè)中,管理者和員工也與股東一樣承擔(dān)了與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。以股東為唯一的剩余風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的代理理論認(rèn)為,員工勞動(dòng)獲取事先議定的工資,企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗時(shí)可以轉(zhuǎn)移其勞動(dòng)力資源,是以具有普遍適應(yīng)性為前提的。如果員工的勞動(dòng)技能具有較強(qiáng)的專屬性,其投入時(shí)間、精力、資金而發(fā)展起來的勞動(dòng)力價(jià)值就和企業(yè)命運(yùn)緊密相連,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗時(shí),他們就可能面臨價(jià)值降低甚至完全喪失的風(fēng)險(xiǎn)。所以,對(duì)于具有較大程度專屬性的人力資本來說,企業(yè)的各項(xiàng)決策所帶給管理者、員工的人力資本的風(fēng)險(xiǎn)和物質(zhì)資本投資者所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是共同的。對(duì)這些人力資本價(jià)值的保護(hù),要求在企業(yè)的決策過程中考慮到管理者和員工利益。
(三)利益相關(guān)者模式的優(yōu)勢(shì)
一個(gè)有效的公司治理結(jié)構(gòu)必須在滿足個(gè)人理性約束和激勵(lì)相容約束的條件下最大化企業(yè)的總價(jià)值,必須是一個(gè)多贏的制度安排,是一種正和博弈[6]。依照這種理論,一些學(xué)者認(rèn)為利益相關(guān)者模式有一系列的優(yōu)點(diǎn):其一,在這種模式下能給雇傭者一種強(qiáng)烈的保險(xiǎn)和激勵(lì),能刺激員工加大其對(duì)公司的人力資本的投入,允許員工參與決策的制度一定程度能緩和勞資雙方矛盾,有利于決策的實(shí)施。其二,供貨方和購貨方交叉持股的做法有利于投資,他們能使合作計(jì)劃比只代表股東利益的公司更容易實(shí)現(xiàn)。最后,股東的承諾,尤其是銀行的承諾,可給公司排除陷入困境時(shí)以強(qiáng)有力的支持[7]??傊?,他們認(rèn)為這種模式有利于充分調(diào)動(dòng)各資產(chǎn)投入者的積極性,有利于企業(yè)最終財(cái)富的創(chuàng)造。
(四)利益相關(guān)者模式面臨的基本問題
首先,利益相關(guān)者模式無法解決利益相關(guān)者利益的加總問題。這可能會(huì)使得:(1)政府所關(guān)心問題之間產(chǎn)生混亂;(2)要求經(jīng)理人對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé),實(shí)際是把企業(yè)由一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織變成政治組織,勢(shì)必使得企業(yè)決策變成一個(gè)無休止地討價(jià)還價(jià)地過程,導(dǎo)致交易成本的上升。
利益相關(guān)者模式面臨的第二個(gè)基本問題是,能否使經(jīng)理人對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。一個(gè)經(jīng)理人面對(duì)的利益相關(guān)者越多,經(jīng)理人相繼抉擇的自由度也越大,對(duì)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)也越難衡量。在這種情況下,會(huì)引起災(zāi)難性的道德風(fēng)險(xiǎn)問題,其結(jié)果是經(jīng)理們可能以整個(gè)聯(lián)盟的利益為借口來追求自己的利益最大化。
三、兩種模式的典型代表以及背后的決定因素
管理無固定模式,在不同的公司治理模式中,企業(yè)人員對(duì)企業(yè)所有權(quán)歸屬的看法有很大差異。不論是哪種模式,都是由其背后深層的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、組織、人員素質(zhì)、地理位置等多種因素所決定的。
英國(guó)和美國(guó)是典型的股東導(dǎo)向模式。以美國(guó)為例,模式主要特征是對(duì)股東強(qiáng)有力的法律保障和對(duì)其他利益相關(guān)者的漠視、極少依賴于銀行融資、并購市場(chǎng)運(yùn)作活躍。美國(guó)企業(yè)100多年來一直把企業(yè)目標(biāo)定為股東利益最大化。因此,在美國(guó),股價(jià)對(duì)企業(yè)的影響舉足輕重[8]。首先,它是以發(fā)達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)性外部市場(chǎng)為前提,存在著活躍的經(jīng)理人市場(chǎng),這意味著只有那些投資項(xiàng)目績(jī)效良好,從而被視為具有才能的經(jīng)理人才能獲得相應(yīng)的高報(bào)酬,因此經(jīng)理人必須注重企業(yè)的短期利益最大化和股東利益最大化,否則,他們就會(huì)被淘汰。再者,美國(guó)是個(gè)多民族多種族的國(guó)家,強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義,民權(quán)民意,在這樣的環(huán)境下,美國(guó)以金融服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)員工渴望自由,獨(dú)立,追求金錢和職業(yè)不斷進(jìn)取的機(jī)會(huì)。
相反,德國(guó)和日本的公司治理模式是典型的利益相關(guān)者模式。日本公司治理的主要特征表現(xiàn)為:公司股權(quán)集中持有,保護(hù)終身雇員的利益,銀行在融資和公司監(jiān)控方面有實(shí)質(zhì)性的參與[9]。對(duì)日本企業(yè)來講,生產(chǎn)高質(zhì)量無瑕疵的產(chǎn)品,不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)分額,短期內(nèi)創(chuàng)造品牌的知名度,對(duì)員工的不斷培訓(xùn),比滿足股東的短期利益目標(biāo)要重要得多。日本企業(yè)寧愿以犧牲股東利益為代價(jià)去從事企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略。在重大決策中董事會(huì)能夠綜合考慮企業(yè)的最終利潤(rùn)目標(biāo),員工的根本利益和顧客的需求變化。這是因?yàn)?,在日本,成功的?jīng)理人一般終生受雇于一家企業(yè),并且重大決策需征得一致同意的做法分散了責(zé)任,也降低了單個(gè)經(jīng)理人面臨的風(fēng)險(xiǎn)。因而不需要特別的激勵(lì)方案來降低道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。日本民族結(jié)構(gòu)單一,深受中國(guó)孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影響,加上其島國(guó)處境也給國(guó)民很大的危機(jī)感,進(jìn)而演變出文化單一的國(guó)民凝聚力。
四、分析結(jié)論對(duì)中國(guó)企業(yè)治理的啟示
正如國(guó)際上的爭(zhēng)論一樣激烈,20世紀(jì)90年代中期,隨著非國(guó)有經(jīng)濟(jì)成分的擴(kuò)大,我國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家也嘗試著探討一些更具普遍性的企業(yè)問題。首先,以張維迎為代表的學(xué)者代表強(qiáng)調(diào)應(yīng)循著西方主流理論一貫倡導(dǎo)的資本雇傭勞動(dòng)邏輯來完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。以周其仁為代表的一些學(xué)者則認(rèn)為資本雇傭勞動(dòng)的命題是由含糊的資本概念支持著,隨后,楊瑞龍,周立安指出,物質(zhì)資本和人力資本都是應(yīng)該得到承認(rèn)和保護(hù)的平等產(chǎn)權(quán)主體;也就是說,最優(yōu)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是允許眾多的企業(yè)利益相關(guān)者共同治理企業(yè)。
盡管至今這場(chǎng)爭(zhēng)論沒有得出一個(gè)最終的結(jié)論,但這些研究大大地提升了我們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。從以上的比較可以看出,美日兩國(guó)為代表的管理體系理念上有著本質(zhì)的不同。我們認(rèn)為,中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注美日管理思想的實(shí)質(zhì)和精髓,而不是僅僅把眼光停留在五光十色的表面管理技能上。對(duì)于正在崛起的中國(guó)企業(yè)來說,面對(duì)著各種思想文化的沖擊,學(xué)習(xí)哪一種模式,取決于中國(guó)的具體情況,要從我國(guó)企業(yè)外部市場(chǎng)發(fā)育程度、我國(guó)銀行與企業(yè)關(guān)系、金融市場(chǎng)發(fā)展程度、公司董事機(jī)構(gòu)實(shí)際運(yùn)行模式和轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)路徑依賴程度等維度來看,決不能簡(jiǎn)單盲從。一方面要探求各種企業(yè)理論背后深藏的經(jīng)濟(jì)學(xué)原因,給出一般性的解釋,進(jìn)而提出改革的設(shè)想;另一方面,要從改革的實(shí)踐中找到上述問題的答案。正如管理之父彼得·德魯克所說, 管理是一種實(shí)踐,其本質(zhì)不在于知,而在于行,其驗(yàn)證不在于邏輯,而在于成果。因此,中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)同時(shí)結(jié)合吸收美日兩國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn):發(fā)揮制度力量的同時(shí),依賴傳統(tǒng)文化的影響;不但要培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物,也要發(fā)揮集體的指揮;既要股東利益最大化,又不能犧牲員工的根本利益;優(yōu)勝劣汰的績(jī)效考核不能取代對(duì)員工的人文關(guān)懷。
對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來說,學(xué)習(xí)美日管理的關(guān)鍵在于深刻把握中國(guó)國(guó)情和員工需求的基礎(chǔ)上,靈活地批判和吸收國(guó)外先進(jìn)地管理理念,融會(huì)貫通,創(chuàng)造出一套真正符合中國(guó)實(shí)際的、有中國(guó)特色的管理模式。
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[責(zé)任編輯陳麗敏]