公司利益至上

陳　斌

1977年，對(duì)于當(dāng)時(shí)的很多年輕人來說，是一個(gè)非常有意義的年份

經(jīng)歷了漫長的文革，從這一年開始國家恢復(fù)高考，很多年輕人的命運(yùn)就此產(chǎn)生了改變。在恢復(fù)高考的第二年，董凡凡參加了全國統(tǒng)考，并如愿考取了安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，成為統(tǒng)計(jì)專業(yè)的一名大學(xué)生。1982年，董凡凡大學(xué)畢業(yè)后留校做了老師，從此經(jīng)歷了十年的執(zhí)教生涯。如果沒有后來的深化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革，董凡凡的人生經(jīng)歷很可能就會(huì)按照助教、講師、副教授、教授這樣的軌跡向前發(fā)展。

1992年，鄧小平南巡講話之后，中國開始進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展階段，深圳擔(dān)負(fù)著歷史的使命一躍從個(gè)邊陲漁村成長為中國對(duì)外開放的窗口城市。這時(shí)的董凡凡對(duì)于中國經(jīng)濟(jì)的巨大變化以及自己未來的職業(yè)發(fā)展有了新的認(rèn)識(shí)。

“一開始是很喜歡教師這個(gè)職業(yè)的，但到后來課教得很熟的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)越來越?jīng)]有新鮮感。就我的個(gè)性來說，特別喜歡不確定性帶來的挑戰(zhàn)，從內(nèi)心深處喜歡冒險(xiǎn)和接受新鮮事物，從上高中、待業(yè)、上大學(xué)前在工廠工作的時(shí)候起，一直充滿激情地期待‘實(shí)施管理?！倍卜舱f。

這個(gè)時(shí)候，“企業(yè)”的概念已經(jīng)開始深入人心，象牙塔里的董凡凡也漸漸地了解到“企業(yè)”是怎樣一回事，并對(duì)企業(yè)的運(yùn)營模式產(chǎn)生了濃厚的興趣。不僅僅是董凡凡，她的先生也是這么想的，于是兩人決定辭職去深圳嘗試新的生活

海王藥業(yè)責(zé)任重于山

“下?！焙蟮牡谝淮斡|動(dòng)

董凡凡和那個(gè)年代一起闖蕩深圳的年輕人一樣，內(nèi)心充滿了激情，對(duì)未來充滿了憧憬，但到底該加入怎樣的企業(yè)，其實(shí)心里都沒底。當(dāng)時(shí)她的思想很簡單，無論是怎樣的一家企業(yè)，或者什么樣的崗位，只要能進(jìn)去就行了。夏日炎炎，董凡凡四處求職，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，她得到了海王藥業(yè)的面試機(jī)會(huì)，算是找到了一份工作，其實(shí)就是到公司生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)員工后勤管理工作。于是，一個(gè)大學(xué)老師搖身一變成了一家工廠的后勤主管。

當(dāng)時(shí)，海王藥業(yè)的這家工廠并不大，但董凡凡管的事情卻比較多，工人的工資、福利、生老病死、打架斗毆，以及宿舍衛(wèi)生、食堂的伙食質(zhì)量等行政瑣事都需要她來操心。那時(shí)董凡凡也住工人宿舍，有時(shí)一個(gè)月才能回一次家。對(duì)于這些瑣事，董凡凡的心態(tài)很平和，她覺得企業(yè)就是這樣的個(gè)狀況，但讓她感到不平靜的是，企業(yè)的環(huán)境與管理風(fēng)格跟當(dāng)年在高校卻是大相徑庭。

董凡凡第一次跟這家工廠的廠長兼生產(chǎn)部經(jīng)理見面時(shí)，這個(gè)比她小十幾歲剛從大學(xué)畢業(yè)沒幾年的小廠長就給了她一個(gè)下馬威，小廠長板著臉對(duì)董凡凡講，“在這個(gè)工廠就得好好干，干不好就隨時(shí)準(zhǔn)備被炒魷魚。”

“我當(dāng)時(shí)覺得很意外，原來企業(yè)的管理環(huán)境是這樣的——不管你年齡大小，也不管你原來是什么身份和職務(wù)，更不會(huì)在意你過去是在學(xué)校里教研究生，來到企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)都是打工仔。”董凡凡說。

管理工人打下HR基礎(chǔ)

在董凡凡管理那家工廠之前，很多人都覺得那些工人非常不好管，都說他們?nèi)绾尾活櫰髽I(yè)的成本和宿舍的安全使用電爐，等等。但董凡凡到了這家工廠之后，看到的更多的是工人下班回來沒有水喝，宿舍的衛(wèi)生條件也很差，沒人來關(guān)心他們，在這些問題沒有解決的時(shí)候，董凡凡認(rèn)為只是單方面地要求工人按制度去做是不合適的。

所以，董凡凡并不是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，抓住私自在宿舍燒電爐的人進(jìn)行處罰，而是首先找到問題的根源。她調(diào)了一個(gè)人專門給員工燒熱水，這樣工人下班回來就有了熱水喝；然后又找一個(gè)人專門搞衛(wèi)生，由此宿舍的環(huán)境大為改善；隨后，又將浴室和食堂進(jìn)行了改善，員工的生活環(huán)境有了非常大的變化。做完了這些之后，當(dāng)董凡凡再要求工人不要燒電爐或者維護(hù)好宿舍環(huán)境時(shí)，工人就沒有什么理由不好好遵守制度了。

那時(shí)候，工廠由于剛剛成立，很多制度都還沒有完善，特別是員工的計(jì)件工資制度。因?yàn)槊磕昴杲K，工廠的加班費(fèi)就開始多起來，人工成本大幅度增加，但產(chǎn)量卻沒有上升多少，大家在突擊任務(wù)時(shí)，虛報(bào)工時(shí)就成了變相的合理收入來源。發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況后，董凡凡根據(jù)自己擅長的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)，將員工的工資跟完成任務(wù)情況全部量化掛鉤，搞了一個(gè)定額工資制度。這個(gè)制度實(shí)行后，在產(chǎn)量不變的情況下，人工成本也不會(huì)上升，這為企業(yè)節(jié)省了不少成本，這時(shí)的工廠也終于有了合理的薪酬制度。

在管理工人的過程中董凡凡積累了不少經(jīng)驗(yàn)，比如：第一，管理工人和其他人不太一樣，工人的工作就是滿足生存需求，管理起來相對(duì)簡單，必須要制定規(guī)則，并保證規(guī)則有效；第二，工人們并不看重管理者的文化水平，他們看重的是，對(duì)于難纏的人管理者敢不敢管，如果敢管，他們就會(huì)服你；第三，管理者是按制度辦事，還是看老板的眼色行事，這也是工人服不服管理的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。董凡凡發(fā)現(xiàn)，管理一線員工有一個(gè)根本的原則，那就是遵循管理制度，處理任何問題都要講道理。這些經(jīng)驗(yàn)為她以后從事真正意義上的人力資源管理工作打下了良好的基礎(chǔ)。

職業(yè)發(fā)展路上的“不倒翁”

董凡凡所在崗位之前曾有過四任負(fù)責(zé)人，都因各種原因離職或被辭退，但董凡凡不僅留了下來，工作表現(xiàn)還有聲有色。只是由于在某些方面特別堅(jiān)持原則，比如不讓食堂的人做點(diǎn)心送給總公司的某些領(lǐng)導(dǎo)，所以，不懂得拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁的董凡凡一直就在這家工廠后勤主管的崗位上勤勤懇懇地工作了四年，沒被提升。不過，一位總工的賞識(shí)，改變了董凡凡的處境。

這位總工在大型藥企退休后來海王工作。有一次，公司總部要舉辦年終聯(lián)歡會(huì)，總工當(dāng)時(shí)兼任工會(huì)主席，力推董凡凡主持晚會(huì)，結(jié)果出乎意料的成功，總經(jīng)理原以為董凡凡就是個(gè)文化較低的“大媽式”管家，沒想到這人工廠的工作完成得好，各項(xiàng)制度都很到位，還能從容不迫地組織全公司的晚會(huì)，總經(jīng)理就問董凡凡原來從事過什么工作，董凡凡說曾經(jīng)在安徽財(cái)大當(dāng)過十年老師，總經(jīng)理聽后非常意外，在經(jīng)過了幾番磨礪后，董凡凡被破格提拔到公司人事行政部任經(jīng)理。

1998年，海王集團(tuán)旗下的三家公司合并，這三家公司分別專注于生物制藥、處方藥和保健藥。合并之后，組織架構(gòu)就需要重新整合，相應(yīng)地，很多部門的一把手都要進(jìn)行調(diào)換。這樣一來，原來三家企業(yè)的部門經(jīng)理就不能再當(dāng)部門的一把手了，大多數(shù)都選擇了另謀高就。

“那時(shí)的辦公室整天亂糟糟的，很多人都走了。我記得當(dāng)時(shí)整個(gè)辦公樓，我所在的一層只有我個(gè)人坐在那里寫東西，考慮三家公司合并過程中，市場(chǎng)人員怎么整合、怎么管理，三家企業(yè)的銷售政策如何統(tǒng)一，各個(gè)公司的檔案怎樣處置，并且將自己所在企業(yè)的檔案與重要文檔、禮品等整理之后上交集團(tuán)檔案室，這些都是我那時(shí)的所思所為。后來我把自己的想法整理成報(bào)告交給了集團(tuán)總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。”董凡凡說。

其實(shí)，誰都知道這些事情本來就不屬于董凡凡的職責(zé)范圍，但由于強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)，以及對(duì)公司利益是否遭受損失的擔(dān)心，讓董凡凡感覺自己有責(zé)任拿起筆來。當(dāng)時(shí)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整合的領(lǐng)導(dǎo)收到董凡凡的報(bào)告之后，非常

重視，在仔細(xì)研究了報(bào)告后，問董凡凡對(duì)未來有什么打算。董凡凡說完成這份報(bào)告，也就完成了自己在海王的使命，她也會(huì)離開，雖然還不清楚未來會(huì)到哪里。

沒想到，等到集團(tuán)整合結(jié)束之后，董凡凡并沒有離開，她被任命為集團(tuán)總部的人事部經(jīng)理。

“他們都說我是不倒翁，不管企業(yè)發(fā)生什么樣的變化，我都會(huì)往上走。海王的人事變更非常頻繁，每次變更，新來的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)用我，讓我不斷地去負(fù)責(zé)人力資源部這個(gè)部門。后來我想了想，覺得原因就在于我很敬業(yè)，很有責(zé)任心?！?/p>

湘財(cái)證券讓企業(yè)文化深入人心

創(chuàng)下湘財(cái)HR管理的諸多“第一次”

1999年4月，董凡凡加入了湘財(cái)證券。這時(shí)候，湘財(cái)證券正在急速擴(kuò)張，亟需用人，湘財(cái)證券的董事長是董凡凡多年前的同事和朋友，便力邀董凡凡加盟。因?yàn)榫哂卸嗄旯芾斫?jīng)驗(yàn)，董凡凡最早的職位是湘財(cái)證券北京總部的副總經(jīng)理。2000年3月，她被調(diào)回上?？偛?，成為人力資源總監(jiān)。

董凡凡負(fù)責(zé)企業(yè)的人力資源管理之后，把許多“第一次”帶給了湘財(cái)證券，比如，第一次引進(jìn)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)訓(xùn)的公開課程；第一次進(jìn)行全員領(lǐng)導(dǎo)干部的考核；第一次舉辦管理人員的素質(zhì)提高班；第一次提出將管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)分開，設(shè)計(jì)兩個(gè)不同的職業(yè)發(fā)展通道；第一次舉行了360度的考核；第一次參與組建了領(lǐng)導(dǎo)力管理學(xué)院；第一次組織全員討論關(guān)于企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)及“湘財(cái)人”的標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)企業(yè)文化體系構(gòu)建等等。

董凡凡進(jìn)入湘財(cái)?shù)牡谝患虑槭沁M(jìn)行全員考核，將干部隊(duì)伍梳理了一遍，合適的留下，不合適的轉(zhuǎn)成技術(shù)崗位：同時(shí)公司招聘了幾個(gè)高級(jí)培訓(xùn)師，所有干部進(jìn)入湘財(cái)都要進(jìn)行管理方面的培訓(xùn)，以便統(tǒng)一管理語言。董凡凡也到外邊去學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面關(guān)于“教練”的管理技術(shù)，這使得自己的培訓(xùn)能力大幅提升。

《湘財(cái)十條》形成的見證人

湘財(cái)急劇擴(kuò)張，因?yàn)楫?dāng)時(shí)并沒有更多的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干，所以董凡凡就將招聘和培訓(xùn)結(jié)合在一起，特別針對(duì)新員工，開辦了四期培訓(xùn)班，先是軍訓(xùn)，后來是集中培訓(xùn)。這些新員工加入公司之后的第一個(gè)月，不用上班，而是把精力和時(shí)間都放在培訓(xùn)上。因?yàn)楹芏嗬蠁T工之前也沒有參加過培訓(xùn)，所以也分批并加入到培訓(xùn)中來。經(jīng)過這樣的培訓(xùn)，對(duì)于新員工的融入以及老員工的提升起到了很好的作用。

“很多人都說湘財(cái)是一所學(xué)校，因?yàn)榘ǘ麻L陳學(xué)榮在內(nèi)大部分管理者都是老師出身，更愿意把員工當(dāng)學(xué)生和朋友，而不是簡單的雇傭關(guān)系，所以，能讓員工不斷成長是管理層的責(zé)任?！痹谶@個(gè)過程中，董凡凡也是主力培訓(xùn)師之一，“如何成為湘財(cái)優(yōu)秀的管理者”是董凡凡的一、]培訓(xùn)課。講這門課的時(shí)候，湘財(cái)還沒有形成明確的文化體系，董凡凡在培訓(xùn)課上會(huì)講在湘財(cái)怎樣的表現(xiàn)會(huì)是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者，并組織大家進(jìn)行討論，后來慢慢地形成了一些標(biāo)準(zhǔn)。

董凡凡說“企業(yè)文化的豐滿來自于每一個(gè)具體的活動(dòng)，來自于這些活動(dòng)帶來的結(jié)果，有了這些活動(dòng)和結(jié)果之后，慢慢沉淀下來就變成企業(yè)的文化亮點(diǎn)。所以，真正的企業(yè)文化一定來自企業(yè)中間，是大家經(jīng)過常年累月的積累，在不同的歷史情況下對(duì)所有行為的一種總結(jié)。”

在董凡凡的帶領(lǐng)下，人力資源部從開始培養(yǎng)隊(duì)伍，到后來創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)力平臺(tái)，最重要的是始終如一地協(xié)助董事長建設(shè)企業(yè)文化，從培訓(xùn)、從總結(jié)湘財(cái)人的行為準(zhǔn)則、從組織各層級(jí)的討論等方面入手，不斷提供各種要素，在董事長幾十次易稿之后，產(chǎn)生了代表公司管理風(fēng)格和企業(yè)文化的“湘財(cái)十條”，最終成為湘財(cái)員工的行為準(zhǔn)則和大綱。《湘財(cái)十條》包括：第一條，客戶至上；第二條，公司利益至上；第三條，絕對(duì)正直；第四條，消減內(nèi)耗；第五條，痛恨抱怨；第六條，痛恨冷漠；第七條，痛恨官僚作風(fēng)；第八條，主動(dòng)貢獻(xiàn)，勇?lián)?zé)任；第九條，視變革、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)遇；第十條，視職業(yè)成長為最高追求。

旗幟鮮明地宣揚(yáng)“公司利益至上”

對(duì)于董凡凡來說，《湘財(cái)十條》就像人的十根手指，都非常重要，絕對(duì)不能厚此薄彼。比如“公司利益至上”這一條，在很多場(chǎng)合，許多HR管理者并不認(rèn)為是合時(shí)的，還有很多人認(rèn)為這么去宣傳是錯(cuò)誤的，因?yàn)榘凑铡耙匀藶楸尽钡慕嵌龋瑧?yīng)該是員工第一，公司第二，但在湘財(cái)就是要旗幟鮮明地提出“公司利益至上”的準(zhǔn)則。

怎么理解“公司利益至上”呢?董凡凡說，比如老員工從創(chuàng)業(yè)期間開始進(jìn)入公司，屬于元老級(jí)的人物，但是隨著公司的發(fā)展，知識(shí)結(jié)構(gòu)和年齡遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到公司發(fā)展的要求，這時(shí)候就要引進(jìn)新的人才。從1999年開始，湘財(cái)擴(kuò)張的步伐不斷加快，隨之而來的就是引進(jìn)大量“空降兵”，負(fù)責(zé)人力資源的董凡凡就屬于空降兵之一，直接向董事長匯報(bào)，另外空降而來的還有首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、首席運(yùn)營官、財(cái)務(wù)總監(jiān)、辦公室主任、研發(fā)總監(jiān)等等，這些人的到來一下子就產(chǎn)生了怎樣跟創(chuàng)業(yè)元老磨合的問題。對(duì)于新人的工作，元老是配合還是不配合，能不能跟這些新人一起好好工作，都表現(xiàn)出這些元老是否遵守“公司利益至上”的準(zhǔn)則。如果這些元老級(jí)員工認(rèn)為江山是自己打下的，看到新人一來就坐很高的位置，心里不平衡，甚至?xí)龀鲆恍﹤纠娴男袨椋敲淳褪菍⒆约旱睦媪桉{于公司利益之上，根據(jù)《湘財(cái)十條》這種情況是絕對(duì)不被允許的。

只是片面要求元老級(jí)員工遵從公司制度和文化，而沒有有效的方式來讓他們心服口服，這對(duì)于公司的發(fā)展也沒什么好處。這時(shí)候，董凡凡主導(dǎo)下的培訓(xùn)產(chǎn)生了很多好的效果。因?yàn)樵谂嘤?xùn)場(chǎng)合，大家基本上都淡化了職位高低、年齡大小以及資歷的概念，通過培訓(xùn)來破冰，最終使得新老員工在很短時(shí)間內(nèi)得到了融合。接下來，通過培訓(xùn)宣傳，老員工意識(shí)到新人的加入會(huì)帶來一些新的進(jìn)步和新的方法，對(duì)公司發(fā)展有利自然也就對(duì)自己有利。同時(shí)，湘財(cái)董事長對(duì)元老級(jí)員工也更加關(guān)心和照顧，這也提醒新人不能忽略老員工的感受，更不能暴露出自以為是的態(tài)度。除了領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)心和人力資源部開展的培訓(xùn)活動(dòng)，公司還組織了老干部活動(dòng)團(tuán)，安排元老級(jí)員工到企業(yè)的各個(gè)點(diǎn)參觀和聯(lián)歡，讓他們看到企業(yè)的新發(fā)展。

隨著大家對(duì)“公司利益至上”的理解和認(rèn)同，在湘財(cái)“政治斗爭”的問題很少發(fā)生，湘財(cái)不允許有拉幫結(jié)派的現(xiàn)象出現(xiàn)，無論是誰，都不允許在背后說三道四，如果有意見或埋怨，都要在會(huì)上公開說。

2007年，董凡凡的一項(xiàng)重要任務(wù)是協(xié)助和推動(dòng)組織進(jìn)行變革，對(duì)于湘財(cái)證券來說，這時(shí)的HR已經(jīng)不單單是支持和服務(wù)的角色，而是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴。在董凡凡看來，在董事長制定好了大的戰(zhàn)略和方向后，HR就有義務(wù)幫助落實(shí)這些細(xì)節(jié)，然后推動(dòng)每一項(xiàng)措施的執(zhí)行。所以，董凡凡現(xiàn)在所做的就是考慮如何由上而下搭建隊(duì)伍，如何有效落實(shí)和推進(jìn)公司的戰(zhàn)略，如何從真正意義上幫助企業(yè)有一個(gè)本質(zhì)的進(jìn)步。如果這些問題得不到很好的解決，董凡凡認(rèn)為，人力資源管理將是一句空話。

耐住寂寞方能取得真經(jīng)

在人力資源管理領(lǐng)域浸淫多年，董凡凡對(duì)于如何做好HR工作，總結(jié)了三條重要的心得：第一是公正，第二是人際敏感度高，第三是公司利益至上。HR能做好自己工作的前提是得到上級(jí)的充分支持，沒有上級(jí)的支持和信任，HR很難開展工作，這是一個(gè)根本。如果HR跟老板的價(jià)值觀能夠保持一致，然后又有一套能將老板的價(jià)值觀和思想實(shí)施的方法和工具，最終能將老板的用人思想在公司里變成人力資源制度和日常行動(dòng)指南，那么HR的工作應(yīng)該是做到了位。

董凡凡在近15年的HR生涯中，僅服務(wù)過兩家企業(yè)，從海王到湘財(cái)，也是被湘財(cái)挖去的。在董凡凡看來，雖然服務(wù)的企業(yè)不樣，所在的行業(yè)也不一樣，但在管理企業(yè)時(shí)所面臨的問題和困惑也都差不多，如果在一家企業(yè)不能夠扎根下來，不能夠徹底地融入企業(yè)，扎扎實(shí)實(shí)地做一番事情，那么對(duì)企業(yè)的感悟就只會(huì)永遠(yuǎn)停留在膚淺層面，這樣的人永遠(yuǎn)也體會(huì)不到做某件事在個(gè)企業(yè)里究竟難在什么地方，為什么會(huì)這么難，其個(gè)人的職業(yè)進(jìn)步就會(huì)受到很大影響。

“企業(yè)也有七年之癢，HR如果在一家企業(yè)待不了七年，就根本理解不了一個(gè)企業(yè)在人力資源管理方面真正的問題在哪里，需要HR貢獻(xiàn)的地方在哪里。對(duì)于一名年輕的HR來說，只要你有出色的表現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)就定會(huì)與你牽手。有時(shí)候，HR需要在企業(yè)發(fā)展中忍受住委屈，要沉得下來，這樣才能等到機(jī)會(huì)的到來，畢竟時(shí)間和閱歷的積累一定是有個(gè)過程的?！倍卜舱f。