長安汽車：人力資源促企業(yè)跨越式發(fā)展

在汽車行業(yè)白熱化的競爭中，長安這個致力于打造民族自主品牌的先行者，通過建立汽車自主研發(fā)流程管理體系、不斷培育掌握資源統(tǒng)籌的能力、突破自主研發(fā)核心技術(shù)，而逐漸建立了與對手較量的自主創(chuàng)新核心競爭力，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。人力資源是企業(yè)的第資源，長安成功的關(guān)鍵因素之是擁有一支優(yōu)秀的研發(fā)人才隊伍。而這支卓越的人才隊伍的建立和激勵離不開一套科學(xué)的人力資源開發(fā)與管理體系，正是由于長安人力資源管理工作的有效開展，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和快速發(fā)展提供了強(qiáng)大的智力支持和人才保障。本文以長安汽車工程研究院的人力資源管理體系為例，講述長安汽車如何通過人力資源管理為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

自主研發(fā)，催生復(fù)合矩陣式組織

與大多數(shù)企業(yè)類似，過去長安集團(tuán)工程研究院的組織結(jié)構(gòu)及管理體制是建立在金字塔式的層級結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的。這種金字塔式的組織層級結(jié)構(gòu)及管理體制，不僅使得信息傳遞時間緩慢，導(dǎo)致信息在傳遞過程中失真或扭曲，而且日漸顯現(xiàn)出與公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的抵觸。

在長安自主研發(fā)戰(zhàn)略全面提速發(fā)展的關(guān)鍵時期，為明確產(chǎn)品項目開發(fā)工作在各個職能部門之間的合理分工、實(shí)現(xiàn)精益管理和產(chǎn)品研發(fā)項目與固定的職能工程部門的有機(jī)結(jié)合，通過增加管理幅度，縮減管理層級等組織模式的不斷嘗試與摸索，長安逐漸建立起適合自身研發(fā)戰(zhàn)略的種緊湊而富有彈性的組織結(jié)構(gòu)——復(fù)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

在復(fù)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，設(shè)立項目總監(jiān)、平臺總監(jiān)、總監(jiān)辦公室等職務(wù)和機(jī)體，參加項目的人員從各職能部門抽調(diào)，項目工作期間，他們在項目工作內(nèi)容上服從項目團(tuán)隊的安排，但又不獨(dú)立于職能部門之外，呈現(xiàn)一種暫時的、半松散的組織形式，項目團(tuán)隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)。復(fù)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)賦予了每一個參與項目研發(fā)人員以雙重成分——既是項目成員，又是所屬職能處所的成員。而項目與處、所之間形成的一個個交叉重疊的有機(jī)體，就是在復(fù)合矩陣組織結(jié)構(gòu)中的管理細(xì)胞單元。也即引發(fā)出長安以公司總體戰(zhàn)略和目標(biāo)為導(dǎo)向和牽引，以復(fù)合式矩陣組織結(jié)構(gòu)為穩(wěn)定支架，以不同的、有效的管理工具為促進(jìn)手段，以約束、激勵機(jī)制的構(gòu)建為驅(qū)動，共同作用、支撐管理細(xì)胞單元，使其有效旋轉(zhuǎn)、運(yùn)行和發(fā)展的基礎(chǔ)管理模型。

這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上促進(jìn)了人力、設(shè)備等資源在多種不同產(chǎn)品和服務(wù)之間的靈活分配，使產(chǎn)品開發(fā)、平臺建設(shè)、能力提升、資源配置等極為復(fù)雜的研發(fā)工作得到全面均衡和精益化的開展，并更快速地適應(yīng)不斷變化的外界要求。

拓渠引水，充實(shí)人力資源

戰(zhàn)略的展續(xù)，需要依托充足、優(yōu)秀的人力資源。

一方面，長安以降低人力資源使用成本和閑置成本，提高現(xiàn)有人力資源使用率為目標(biāo)，強(qiáng)化內(nèi)部人才市場體系，積極盤活內(nèi)部人才資源。在出現(xiàn)崗位空缺的情況下，按照“先內(nèi)后外”的原則，首先根據(jù)崗位要求擇優(yōu)錄用內(nèi)部人員，內(nèi)部人才市場無法滿足需求時，再通過外部人才市場進(jìn)行配置。

另一方面，開辟多種人才引進(jìn)渠道，吸引各類優(yōu)秀人才。長安把人才引進(jìn)的重點(diǎn)聚焦于能夠在經(jīng)營管理、研發(fā)設(shè)計與生產(chǎn)過程中發(fā)揮重要和關(guān)鍵性作用的中高級經(jīng)營管理人才、優(yōu)秀科技人才、專業(yè)管理人才和高技能人才，以及長安當(dāng)前經(jīng)營和未來發(fā)展所需專業(yè)和重點(diǎn)高校的優(yōu)秀畢業(yè)生或海外留學(xué)生。不僅每年到清華、同濟(jì)、上海交大、吉林大學(xué)等全國重點(diǎn)高校進(jìn)行專場招聘，引進(jìn)優(yōu)秀應(yīng)屆大學(xué)生到公司工作：而且，通過和國內(nèi)知名招聘網(wǎng)站、報紙、以及獵頭公司合作，長期開展成熟型人才招聘工作，并多次出訪底特律等世界汽車人才基地，誠邀高精尖人才的加盟。汽車研究院現(xiàn)已擁有引進(jìn)的外籍專家1 3人，且專家隊伍還在不斷壯大中。

職業(yè)通道，開辟人才成長空間

在“以人為本”的核心理念下，長安汽車合理地處理員工個人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，為員工設(shè)立了廣闊的職業(yè)發(fā)展通道，把一個人的生命及人生過程有機(jī)地整合于組織和社會活動中。

第一，確立任職資格，打造員工職業(yè)標(biāo)尺。如同各類專業(yè)資格認(rèn)證一樣，長安基于所需研發(fā)人才的不同梯次建立了任職資格體系，確定了若干不同層次和類別的標(biāo)準(zhǔn)，為員工職業(yè)發(fā)展通道建立了職業(yè)能力坐標(biāo)，并為人才的選拔和培養(yǎng)提供了規(guī)范和依據(jù)。

第二。建造一座員工職業(yè)發(fā)展道路上的燈塔。組織與個人是一種雙向動態(tài)匹配的關(guān)系。長安以員工個人職業(yè)發(fā)展為基點(diǎn)，將員工職業(yè)發(fā)展與自主研發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，建立了員工職業(yè)發(fā)展通道，最大限度地幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)和自身價值，獲得員工對企業(yè)的長期信任、忠誠和支持。具體做法有以下幾點(diǎn)：

1、成立員工發(fā)展委員會。委員會負(fù)責(zé)對核心層、骨干層員工和基礎(chǔ)層、經(jīng)驗(yàn)層員工發(fā)展?jié)摿肮ぷ骷寄芊矫孢M(jìn)行客觀評估，并對職業(yè)通道等級晉升中的重大問題進(jìn)行決策與仲裁。

2、建立員工職業(yè)發(fā)展通道。根據(jù)各崗位性質(zhì)的不同，設(shè)立了三大職系：管理類職系、專業(yè)技術(shù)類職系、技能作業(yè)類職系。為員工提供“四層五通道”共13職級的員工職業(yè)發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑。

3、將職業(yè)通道與崗位對應(yīng)。如：技術(shù)管理類對應(yīng)的崗位有各領(lǐng)域總工程師、副總工程師、技術(shù)經(jīng)理、主任工程師。經(jīng)營管理類對應(yīng)的崗位有各處、所的室組主管(副室主任、室主任、副工段長、工段長)，各處、所見習(xí)經(jīng)理(處、所長助理)，公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部。

4、規(guī)范員工職級升降管理。員工職級發(fā)展方式分為晉升制和競聘制兩種。晉升制為：員工達(dá)到相應(yīng)的能力等級標(biāo)準(zhǔn)即可晉升到更高職級，無年度升降級指際限制，基礎(chǔ)層(1～3級)員工為晉升制。競聘制為：員工必須達(dá)到相應(yīng)的能力等級標(biāo)準(zhǔn)，才有資格參與競爭，勝出者方能晉升到更高職級，且受年度升降級指標(biāo)限制。基礎(chǔ)層(3級)員工向經(jīng)驗(yàn)層(4～5級)、骨干層(6～8級)、核心層(9～1 3級)員工發(fā)展均采用競聘制。同時，把職級升降與績效相結(jié)合，對不合要求的員工予以降級處理。

5、制定員工職級評定流程與周期。員工職級晉升周期為年一次，分為固定晉升日和非固定晉升日。

第三，促進(jìn)活水流動，不斷完善人才動態(tài)管理。結(jié)合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在內(nèi)部全面建立科學(xué)規(guī)范的崗位晉升、降級、免職制度，打破行政職務(wù)和崗位職務(wù)的終身制，并實(shí)施掛職交流和崗位輪換制度，引導(dǎo)人員的合理流動。

第四，公平、公正、公開的選拔機(jī)制為更多有志之士提供了嶄露頭角的舞臺。僅半年時間里，針對高技術(shù)人員，公司先后舉行了5場室主任公開招聘會，通過選拔，有38位成員充實(shí)到了室組管理崗位中來。優(yōu)勝劣汰的競爭模式，促進(jìn)了室組管理能力和效果的大幅提升。

績效管理，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略必須通過企業(yè)績效管理模塊的支撐才有可能實(shí)現(xiàn)。研發(fā)工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比更具復(fù)雜性和創(chuàng)造性，在績效管理體系構(gòu)建上存在定的難

度。遵循客觀性、全方位、績效關(guān)聯(lián)與結(jié)果導(dǎo)向原則，結(jié)合產(chǎn)品戰(zhàn)略和復(fù)合矩陣結(jié)構(gòu)模式，長安把績效管理的突破點(diǎn)集中于員工承擔(dān)的項目研發(fā)與所屬職能部、]的工作績效的結(jié)合上。

第一，設(shè)計以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效管理流程。主要包括制訂績效計劃、進(jìn)行績效輔導(dǎo)、分類績效評估(中干類、專業(yè)人員、生產(chǎn)操作人員)、績效評估反饋、績效評估結(jié)果應(yīng)用等。整個績效管理過程如下圖所示：

第二，“擰成一股繩”，開展多項目員工績效管理。研發(fā)人員的績效如果脫離項目團(tuán)隊、產(chǎn)品戰(zhàn)略就沒有任何意義，因此從制定績效方案開始，就應(yīng)該把這三者牢固地擰成一股繩。于是，針對項目并行研發(fā)的特點(diǎn)，制定了多項目員工績效管理辦法。該辦法以目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)為導(dǎo)向，采取處、所行政評估和項目組績效評估相結(jié)合的方式。主要考核項目工作目標(biāo)完成情況，包括項目進(jìn)度情況和完成質(zhì)量情況。在項目組中，項目總監(jiān)負(fù)責(zé)對項目總師、副總師進(jìn)行評估，項目總師負(fù)責(zé)對主管設(shè)計師、主任設(shè)計師進(jìn)行評估。每個績效評估周期末，項目直屬主管根據(jù)本季度員工的自評結(jié)果，參與項目研發(fā)工作的完成品質(zhì)和進(jìn)度，評價員工的項目實(shí)際績效和發(fā)展情況。然后，由各處、所績效評估小組進(jìn)行平衡審查，即：在規(guī)定的時間內(nèi)召開評估小組會議，按員工處、所評估情況并結(jié)合項目組評估情況對員工進(jìn)行正態(tài)分布，所得結(jié)果作為員工最終績效評估檔次。

第三，項目工時定額標(biāo)準(zhǔn)管理的探索。它的背景來自于《多項目績效管理辦法》的實(shí)施，來自于多項目矩陣管理的探索及對項目開發(fā)過程中的工作量、人力資源需求等進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和分配的迫切需要。首先在選定的6個研發(fā)項目和4個處、所中展開嘗試，以派工計劃與實(shí)際工時相結(jié)合的方式，積累不同開發(fā)階段的工時及人員的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過段時間的實(shí)施，起到了積極的效果。促進(jìn)了研發(fā)人員的時間緊迫感，強(qiáng)化了對項目研發(fā)周期的把控，并為多項目績效評估提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

第四，實(shí)施寬帶薪酬，激勵員工業(yè)績提升。在復(fù)合式矩陣組織結(jié)構(gòu)下，長安傾向于淡化控制和職位等級的高低，崇尚靈活性的團(tuán)隊文化，實(shí)施寬帶薪酬，將原有的薪酬級別進(jìn)行壓縮和重組為經(jīng)營管理、技術(shù)管理、工程技術(shù)、職能業(yè)務(wù)和操作技能5個寬帶級別，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。并在不同的工作帶，結(jié)合不同工作崗位的特點(diǎn)和不同層級員工的需求設(shè)定每個工作帶的具體薪酬結(jié)構(gòu)組合。

在完善薪酬激勵的同時，汽研院還通過公司平臺設(shè)置的總裁獎勵基金、科技人才期權(quán)制、合理化建議獎勵等多種激勵方式來提升研發(fā)團(tuán)隊的主動性和積極性。

創(chuàng)新培訓(xùn)，驅(qū)動學(xué)習(xí)型組織

中國汽車自主品牌同國外汽車品牌的研發(fā)差距是顯而易見的，除了研發(fā)投入相差很大之外，本土研發(fā)人才水平的差距較研發(fā)投入方面的差距更大。從某種程度上講，研發(fā)人才問題既是影響中國汽車自主品牌發(fā)展“木桶上最短的板”，也是提升中國汽車自主品牌人氣的內(nèi)在支點(diǎn)。

學(xué)習(xí)型社會環(huán)境中，任何企業(yè)都需要具有核心的人力資本競爭優(yōu)勢，不能一味地向外獵取現(xiàn)成的人力資源，更重要的是向內(nèi)在戰(zhàn)略層面上致力于自己的人力資源深度開發(fā)。就人力資源開發(fā)工作，長安強(qiáng)調(diào)：人才是招引和培養(yǎng)相結(jié)合的過程，優(yōu)秀員工往往不是引進(jìn)來的，而是培養(yǎng)出來的。近年來，長安不斷加大對高技能人才的培訓(xùn)投入，也更注重培訓(xùn)向深度和廣度的拓展以及培訓(xùn)方式的創(chuàng)新。

第一，建立、完善“金字塔形”人才分級培養(yǎng)體系。培訓(xùn)內(nèi)容對管理、工程技術(shù)和工人等各類人員有共同部分，但更多的還得分層次按崗位要求確定。首先，需要分別對管理、技術(shù)、作業(yè)三類職位人員的職業(yè)水平進(jìn)行綜合評估，確定劃分類似于“金字塔形”的基礎(chǔ)層、經(jīng)驗(yàn)層、骨干層與核心層四個不同層次的依據(jù)其次，針對劃分的受訓(xùn){層次建立人才分級培訓(xùn)體系。同時，結(jié)合研發(fā)管理、技術(shù)人員的知識及技能要求模型，結(jié)合任職資格體系與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的素質(zhì)、技能要求“標(biāo)尺”，在實(shí)施培訓(xùn)}的過程中，對員工開展針對性的入職和在崗培訓(xùn)，并對員工培訓(xùn)l的有效性做出評價。

第二，“先致”帶動“后行”，實(shí)施“帶隊伍工程”。“帶隊伍工程”是結(jié)合長安戰(zhàn)略發(fā)展需要，針對人力資源結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀，利用管理、技術(shù)層面的成熟資源優(yōu)勢，對有潛力的人力資源進(jìn)行針對性挖掘和培養(yǎng)的一種具有長安特色的培育方式。目的在于通過“帶隊伍工程”的實(shí)施，使每位管理者做到“手抓業(yè)務(wù)建設(shè)、一手抓人才培養(yǎng)”，力爭用1～3年時間，培養(yǎng)形成能夠支撐公司快速發(fā)展的“三支人才隊伍”(經(jīng)營管理人才隊伍、專業(yè)技術(shù)人才隊伍、高技能人才隊伍)，建立起各板塊、各系統(tǒng)卓有成效的人才梯隊和“崗位繼任者”梯隊，從而為公司快速發(fā)展提供充足的人才保障。

通過對研發(fā)人員的業(yè)績、能力、素質(zhì)等方面的綜合考評情況分析，選出表現(xiàn)優(yōu)秀的研發(fā)、管理人員與院領(lǐng)導(dǎo)、處所長和“三師”結(jié)對。而“先致者(帶領(lǐng)者)”則要盡職盡責(zé)地從思想、專業(yè)、職業(yè)三個方面對“后行者(被帶領(lǐng)者)”展開立體式培養(yǎng)。具體做法有以下幾點(diǎn)：

1、制定具有前瞻性，可操作性和邏輯性的計劃。計劃制定應(yīng)考慮這樣三點(diǎn)：今后的業(yè)務(wù)拓展；能通過可行的措施辦法達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)要求；與工作完成情況和人力資源配置形成閉環(huán)。

2、“干中學(xué)”，以研發(fā)項目為平臺，鼓勵被帶領(lǐng)者及團(tuán)隊成員積極參與重點(diǎn)課題研究、新項目預(yù)研設(shè)計及攻關(guān)、重大技改項目等工作，培養(yǎng)其開拓創(chuàng)新能力，加快其成長速度。

3、開展提升帶隊伍能力培訓(xùn)。培訓(xùn)不局限于被帶領(lǐng)者，帶領(lǐng)者本身也要不斷進(jìn)行培訓(xùn)，提升素質(zhì)水平，使其擁有引領(lǐng)別人的能力與實(shí)力。

4、考核評價。對于“先致者”的帶隊伍工作進(jìn)行指導(dǎo)檢查、經(jīng)驗(yàn)推廣、效能監(jiān)察，評價結(jié)果與季度和年終績效掛鉤。

第三，團(tuán)隊帶動團(tuán)隊，使優(yōu)秀團(tuán)隊的復(fù)制成為可能。針對新品研發(fā)的特點(diǎn)，長安先后成立了車身、底盤、電裝、發(fā)動機(jī)四個專家團(tuán)隊，以脫離繁瑣的項目事務(wù)，專門負(fù)責(zé)對關(guān)鍵方案進(jìn)行把關(guān)，控制項目風(fēng)險，帶領(lǐng)年輕團(tuán)隊快速成長。展開團(tuán)隊成員之間、團(tuán)隊之間項目開發(fā)中各個領(lǐng)域問題的研討和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、交流與共享，促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部與各團(tuán)隊間的經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)和牽引。

第四，“壓擔(dān)子工程”是年輕人成長的催化劑。即通過讓進(jìn)廠3～5年的員工擔(dān)任項目總師與副總師職務(wù)，使他們在項目中直接“模爬滾打”，快速提高自身能力。經(jīng)統(tǒng)計，目前長安的項目總師與副總師有58％是進(jìn)廠3～5年的年輕員工，占到了項目總師、副總師的一半以上。

第五，“走出去，請進(jìn)來”，利用各類資源，開展互動式交流學(xué)習(xí)。首先，長安與美國福特、日本鈴木、馬自達(dá)結(jié)成了牢固的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并有位于重慶、上海、意大利的三個設(shè)計研發(fā)中心。通過不定期地派遣研發(fā)人員深入長安的合資、合作公司和研發(fā)中心進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，吸收先進(jìn)的管理技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，這是提升員工水平的良好方式。其次，利用國內(nèi)社會培訓(xùn)資源，為企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)。長安分別與上海交大、湖南大學(xué)等11所高校建立了長期合作伙伴關(guān)系，充分利用它們的試驗(yàn)設(shè)備和專業(yè)教師開展汽車專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)；同時也邀請優(yōu)秀培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對研發(fā)管理、技術(shù)人員開展各類培訓(xùn)活動。最后，建立“內(nèi)訓(xùn)師”制度。選拔、培養(yǎng)來自管理、技術(shù)各專業(yè)層面的精英和骨干組成兼職的內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，對各專業(yè)模塊進(jìn)行針對性培訓(xùn)。

務(wù)實(shí)高效的培訓(xùn)機(jī)制是團(tuán)隊成長的助推器。截止目前，汽研院對員工共計培訓(xùn)15萬多學(xué)時，比去年同期增長40％，人均60小時。

“好水養(yǎng)魚”，塑造包容、激情的組織文化

文化是硬性的“結(jié)構(gòu)”得以完好內(nèi)置于組織的軟環(huán)境，就像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上不易被人察覺，但它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。

長安在人力資源開發(fā)與管理的過程中，塑造了包容、激情的組織文化氛圍，激發(fā)研發(fā)團(tuán)隊精神的凝聚與釋放。從新員工引進(jìn)、社會化融合到激勵使用及整合管理，始終跳動著文化建設(shè)的脈搏。崇尚為研發(fā)人員培育自由、包容、激情、創(chuàng)新的沃土，整合、凝聚跨文化資源，倡導(dǎo)研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)與“心理契約”的共筑，通過個人對企業(yè)價值觀和文化的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“價值共識，行為共軌”的愿景，以期為最終實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)。

長安始終堅持“以人為本”和“人才強(qiáng)企”為基石，牢固樹立“人才資源是第一資源、人才戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略”的觀念，使傳統(tǒng)的勞動人事管理走上人力資源管理的軌道，人才管理工作逐步從傳統(tǒng)管理上升到科學(xué)管理的平臺。人才支撐發(fā)展，發(fā)展孕育人才，有了科學(xué)的人力資源開發(fā)和管理，長安汽車正和其員工一起實(shí)現(xiàn)跨越式的共同發(fā)展。