看《赤壁》品并購企業(yè)ＨＲ管理

王　彥

聯(lián)想集團董事局主席柳傳志認為，企業(yè)并購是一場收益和風險并存的豪賭。當跨國并購以勢不可擋之態(tài)席卷中國之時，一個不容樂觀的事實是，并購雙方在信誓旦旦與慷慨激昂之后，絕大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，并購并未帶來期望中的回報。從投資回報率的角度來看，僅有25％的并購案例可以稱作是成功的。導致企業(yè)并購失敗的原因很多，但其中人力資源整合失敗是最關鍵的原因。那么，如何更好地解決并購企業(yè)人力資源整合問題呢?最近國內(nèi)熱播的電影《赤壁》或許給我們一些啟迪——

跨國公司海外并購通常是為了迅速獲得本土市場在短時間內(nèi)難以實現(xiàn)的商業(yè)利益，例如降低成本、擴大規(guī)模、獲得技術與品牌、更合理地配置資源以及整合產(chǎn)業(yè)鏈等。而中國的數(shù)起跨國并購，卻如同鋪滿鮮花的陷阱，將企業(yè)拖進巨額虧損的泥沼。這其中包括明基收購西門子德國手機業(yè)務，TCL并購湯姆遜、阿爾卡特，都經(jīng)歷了慘敗。不少前車之鑒已證明并購路上荊棘叢生。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在總結聯(lián)想對IBM個人電腦事業(yè)部收購時說：“第一個風險是市場風險，以前購買IBM產(chǎn)品的客戶是否會流失?第二個風險是員工流失的風險，他們是否愿意服務于新的股東。第三個風險也是最大的風險，就是業(yè)務怎么整合，人員、文化怎么磨合?，F(xiàn)在看來，文化磨合的工作量是最大的……”導致企業(yè)并購失敗的原因很多，但其中人力資源整合失敗是最關鍵的原因。人力資源整合失敗主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

其一，關鍵人才流失嚴重。據(jù)普賴斯·普里切特的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47％的高層管理人員有離職意向，三年里，這些人中的72％最終離開，在留下來的人中，多數(shù)人不再忠于職守，往往身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。

其二，并購完成后，企業(yè)文化和管理風格的沖突導致效率低下，合作無法順利實現(xiàn)。事實上，并購中文化的不兼容與財務、產(chǎn)品和市場的不能協(xié)同將會產(chǎn)生并購風險，甚至是導致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍首”。普華永道研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85％的首席執(zhí)行官承認，整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

根據(jù)并購后人力資源吸收與保留程度可以將人力資源整合分為三類：完全并存式并購、部分并存式并購、完全取代式并購。完全并存式并購是指雙方的人員隊伍基本保持原樣不變，組織仍舊獨立運行，這種類型與完全取代式的并購類型是兩個極端。而通常企業(yè)的并購類型是部分并存式，即雙方人力資源及組織架構進行吸收重組，形成新的架構與人員安置。部分取代式人力資源整合的復雜性相對較高。

如果將電影《赤壁》中孫劉結盟看成是一次企業(yè)并購模型的話，這次結盟就是一種部分取代式的人力資源整合模式，雙方組成新的聯(lián)軍共同御敵。兵和一處，將和一家以后，雙方的兵與將都能夠協(xié)調(diào)一致、默契配合是聯(lián)軍制勝的基礎。而要做到這一點，需要從三個方面系統(tǒng)解決：文化先導、心戰(zhàn)為上；全盤考慮，統(tǒng)籌人力；強化溝通，關注細節(jié)。

文化先導·心戰(zhàn)為上

首先，人員整合的前提是并購雙方必須具有共同的價值觀。思科公司以多次成功并購著稱。10多年間并購了70多家大小公司，而且并購后的員工離職率只有2％左右。其中的秘訣之一就是重視文化考察。曾經(jīng)在一次考察當中，一名富有經(jīng)驗的人力資源管理者發(fā)現(xiàn)，目標企業(yè)的企業(yè)文化與思科相差太遠，遠不是并購之后的整合能夠解決的。于是，思科放棄了此次并購。正如美國管理大師德魯克指出的，要想通過并購成功地開展經(jīng)營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”。

那么，什么是“文化上的姻緣”呢?以孫劉結盟為例。“曹操名為漢相，實為漢賊”、“我等不可助紂為虐”體現(xiàn)了雙方共同的使命。“孔曰成仁，孟曰取義，不在得失，在氣節(jié)”體現(xiàn)了雙方共同尊崇的價值觀念。同時《赤壁》中的幾個細節(jié)也體現(xiàn)了雙方共通的行為準則。建安十一年，曹操百萬大軍南下征討劉備、孫權，劉備盡管兵少將寡，但仍不愿丟下百姓獨自南下，時刻以百姓安危為己任，這是劉備愛民思想的集中體現(xiàn)。無獨有偶，赤壁中周瑜為吹笛孩童調(diào)笛一段，固然說明了周瑜精通韻律，更為重要的是，彰顯了周瑜的親民情愫。此外，劉備為弟兄們親編草鞋，周瑜為偷牛的士兵爭取改過的機會，都體現(xiàn)了雙方“親民愛兵，以情動人”的作風。

其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛圍。即使是具有“文化上的姻緣”，并購企業(yè)之間也還會面臨因文化差異而產(chǎn)生的整合障礙，處理不當可能會引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發(fā)生“因相識而結合，又因了解而分開”的悲劇。正如柳傳志所描述的，“目前最主要的問題應該體現(xiàn)在文化磨合上，戰(zhàn)略上要做什么事情，董事會和管理層的看法都是一致的，但是在具體執(zhí)行、人員配合、工作習慣等方面都會有一些問題。”因此并購企業(yè)必須通過文化整合，激發(fā)并購雙方員工換位思考，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人接受不同思維方式、與不同文化背景的人共事，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其他方面的整合。

那么，如何進行文化的整合呢?《赤壁》中周瑜借劉備“弱草編成韌鞋”一題加以發(fā)揮，初步確立了雙方合作的總基調(diào)，凝聚了兩支隊伍。當雙方戰(zhàn)將各自不服，互相譏諷之時，周瑜說“這么脆弱的小草，經(jīng)過編織后竟然能變得這么頑強”“蜀國有仁主，有猛將，哀兵上陣，可以一當十”；“東吳兄弟保家衛(wèi)國也必會全力以赴”；“我們要團結，只要我們上下一心，沒有人能夠扯得斷”。在此基礎上，周瑜還用自己的行動踐行了“團結”。在與曹軍會戰(zhàn)之時，周瑜以統(tǒng)帥之軀為趙云抵擋偷襲利箭。既以此舉收服了蜀軍關鍵將領的人心，又為雙方合作樹立了表率。

總之，文化的整合需要組織化地解決，要不斷分析兩企業(yè)的文化差異與兼容，并尋找新的文化模式。同時企業(yè)還需要不斷地通過各種方式對新的文化模式進行宣傳與培育。包括定期舉辦說明會，讓員工知道企業(yè)愿景、使命與價值觀；通過領導者的垂范及企業(yè)英雄人物的塑造發(fā)揮楷模力量，利用各種途徑進行輿論宣傳，創(chuàng)造文化氛圍等。促進主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺地融入到企業(yè)文化之中。

聯(lián)想在并購IBM的PC事業(yè)部之時，也進行了有組織有計劃的文化整合工作。并購后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論雙方各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成超越過去，更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。在聯(lián)想內(nèi)部，對文化磨合會產(chǎn)生的各種情況做了特殊準備，

也做了大量的工作。楊元慶在并購第一天對中國員工特別強調(diào)三個詞：坦誠、尊重、妥協(xié)。這種成熟的整合理念可以幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加速業(yè)務的整合。

全盤考慮統(tǒng)籌人力

首先，準備要早。凡事預則立，不預則廢。在并購前期，要組成專門的整合小組，預先對整合進行規(guī)劃。在盡職調(diào)查時要解決九個方面的人力資源問題，即企業(yè)文化、人力資源功能、雇員協(xié)議、薪酬結構、退休及其他員工福利、短／長期激勵機制、遞延性薪酬、控制權轉(zhuǎn)移計劃／解職慰勞金及額外津貼。

聯(lián)想與IBM最早于2003年10月開始接觸，2004年2月談判組成立，其中包括人力資源組，他們進行盡職調(diào)查，查閱IBM大量報表、文件、數(shù)據(jù)、資料，寫出工作報告，根據(jù)未來全球業(yè)務規(guī)劃藍圖制定相應的談判條款。在電影《赤壁》中，正是由于諸葛亮事前對東吳的軍事力量、核心團隊的組成及性格特點都有了充分的了解，才得以在舌戰(zhàn)群儒的過程中字字珠璣、切中要害，并通過關鍵人物周瑜來促使吳侯當機立斷，定下主戰(zhàn)基調(diào)。

其次，動手要快。宇宙飛船能夠成功進入太空的關鍵因素是，通過特定的環(huán)繞速度擺脫地心引力，因此并購企業(yè)的人力資源整合也要如此，與時間賽跑。并購企業(yè)無論是高管還是普通員工，都不可避免地在并購前后為自己的命運擔憂，對合作伙伴抱懷疑的態(tài)度。這個并購與整合之間的空白時段像一個“黑洞”，會不斷吞噬掉員工的信任和信心。要迅速確定組織設置、管理團隊、績效管理與激勵機制等，這些內(nèi)容不僅幫助新企業(yè)盡快進入運營狀態(tài)，更重要的是建立統(tǒng)一的標準，確保并購雙方員工在新的企業(yè)里得到平等的待遇。最高級領導層應當在完成并購后的第一周到位，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，并在第一個月里指定第一層的管理團隊。在這個過程中要引入專職的整合經(jīng)理，整合經(jīng)理一般來源于整合領導小組，其職責可以概括為三個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進溝通交流。HP與Compaq的整合過程中就委任了高健華擔任整合經(jīng)理。

再次，規(guī)劃要全?？冃Ч芾砼c薪酬激勵固然重要，聯(lián)想在并購之初就承諾IBM員工工資待遇不變，把他們在IBM的股權、期權改成聯(lián)想的期權，并在隨后的整合過程中推行了企業(yè)年金計劃；而榮事達兼并重慶洗衣機時，還決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這些措施都有效地穩(wěn)定和激勵了員工。但是，骨干團隊的保留不僅僅是通過物質(zhì)激勵，而且需要更系統(tǒng)的管理，如人才發(fā)展計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部輪崗體系、晉升通道建立等等，通過全方位沖擊才能形成員工對新企業(yè)的心理契約。

最后，兼收并蓄。并購雙方管理模式、管控機制、能力特點方面必然存在不同，而并購正是要整合這些不同，形成新的更強的競爭力，因此在整合過程中必須要發(fā)揮雙方的優(yōu)勢。正如柳傳志在并購初期告誡楊元慶，首先要懂得妥協(xié)，有足夠的胸懷放手讓公司全球化的團隊按照全球化的規(guī)矩辦事，另一方面又要有強硬的手段能夠把控整個公司的運作。這些原則體現(xiàn)在人力資源整合方面有一個很顯著的特點，就是對關鍵崗位人員的配置。聯(lián)想與IBM的并購案中，由史蒂芬·沃德任CEO有效地保證了過渡期運營與人員的穩(wěn)定。而在電影《赤壁》中由周瑜任兩軍統(tǒng)帥有異曲同工之處。同時周瑜和諸葛亮還通過所謂“八卦陣”整合了兩軍將士的優(yōu)勢，配合呼應，揚長避短，最后終于首戰(zhàn)告捷。

強化溝通關注細節(jié)

在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。持續(xù)的、透明的溝通不但可以降低員工的恐懼和不安全感，而且可以使員工盡快適應新公司的工作方式。因此并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購的動因、目的和作用，了解最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位，以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所增加的并購成本。為了保證良好的溝通效果企業(yè)需要注意以下基本原則：制訂溝通計劃、明確溝通目標、信息全面準確、建立有效的溝通監(jiān)督反饋機制。這樣才能達到溝通目的，提高溝通效率。

思科(CiSCO)公司進行多次并購后總結出：溝通決定成敗。因此在并購后思科會馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份貼心的文件夾，內(nèi)有新企業(yè)所有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同，以此來增加被并購企業(yè)員工對思科的認知與認同。而通用電氣財務公司則在員工中間進行一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。

并購企業(yè)人力資源整合是一項系統(tǒng)工程，需要培育共通的企業(yè)文化，設置選賢任能的用人機制，建立順暢全面的溝通平臺，保留骨干力量，潤滑團隊配合，激發(fā)員工潛能，這樣才有利于實現(xiàn)并購路上的宏偉藍圖。

作者系北大縱橫管理咨詢公司合伙人

本文編輯康洪彬