“把脈”中小型經(jīng)銷商

　　
　　我國(guó)中小型經(jīng)銷商發(fā)展到今天，其作用、成就固然是令人矚目，但存在的問(wèn)題也十分深刻，且層出不迭。更多中小經(jīng)銷商快速消失在人們的視野之中已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)。中小型經(jīng)銷商們?nèi)绾巫叱銎款i？路如何越走越遠(yuǎn)，越走越寬呢？
　　
　　處方一：策略聯(lián)盟，做大市場(chǎng)
　　
　　中小經(jīng)銷商都是由經(jīng)營(yíng)小百貨或糖酒副食的路邊店、夫妻店發(fā)展起來(lái)，而且?guī)缀醵际仟?dú)資經(jīng)營(yíng)，相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模小。這些經(jīng)銷商無(wú)論是在資金、網(wǎng)絡(luò)、人力、物力等方面都顯得實(shí)力較弱，而且是多種經(jīng)營(yíng)，這樣經(jīng)營(yíng)實(shí)力就更弱了，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難以形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而資金的短缺使經(jīng)銷商在備貨能力上、在應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略上（打折、保本銷售）處處顯得無(wú)奈，處處顯得被動(dòng)，形成跟進(jìn)則可能耗盡資本，不跟進(jìn)則面臨銷售萎縮的局面。
　　中小經(jīng)銷商都是各居一方，自主經(jīng)營(yíng)，缺乏合作意識(shí)，各自為戰(zhàn)。還有的經(jīng)銷商之間存在嚴(yán)重的目標(biāo)市場(chǎng)重疊，為了同一目標(biāo)市場(chǎng)常常是互不相讓，沖突不斷。這種沖突有來(lái)自經(jīng)營(yíng)同一品牌的經(jīng)銷商之間的沖突，還有來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)銷商的沖突，因而倒酒竄貨和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象層出不窮，造成市場(chǎng)秩序混亂，嚴(yán)重地?fù)p害了經(jīng)銷商和企業(yè)的利益。
　　以上兩種情況，便形成了中小型經(jīng)銷商“規(guī)模偏小，各自為政”局面。針對(duì)這種局面，可考慮策略聯(lián)盟。何謂策略聯(lián)盟？就是中小型經(jīng)銷商，借助對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)、渠道、資源，進(jìn)行互換合作、品牌互補(bǔ)，尋求走多方聯(lián)合發(fā)展的道路，向中大型經(jīng)銷商靠攏，與大型經(jīng)銷商形成營(yíng)銷一體的格局，捆綁成為規(guī)模較大的經(jīng)銷商，來(lái)共同享受廠家政策，共同抵御大賣場(chǎng)超市及強(qiáng)敵的沖擊，達(dá)到提升品牌和銷量的目的。在對(duì)象的選擇上，中小經(jīng)銷商應(yīng)尋求相對(duì)錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，避免相互過(guò)多的品牌重疊，也避免因自己代理品牌多、結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)的內(nèi)部沖突；在競(jìng)爭(zhēng)層面上，應(yīng)該理性競(jìng)爭(zhēng)，避免貶低與惡意亂漲價(jià)格的行為。策略聯(lián)盟類同聯(lián)合營(yíng)銷，如白酒與啤酒、白酒與飼料、紅酒與白酒的捆綁營(yíng)銷、買一贈(zèng)一，還有淡旺季渠道互換。
　　在進(jìn)行多方聯(lián)合的時(shí)候，中小經(jīng)銷商合作雙方應(yīng)該摒棄以往“同行是冤家”、老死不相往來(lái)的老觀念，應(yīng)該著眼于共同的利益，統(tǒng)一步驟，協(xié)商一致，謀劃自己和多方聯(lián)合體的緊密合作，共同做大。
　　
　　處方二：尋找“藍(lán)?！保ㄎ皇袌?chǎng)
　　
　　中小經(jīng)銷商大多數(shù)文化水平低下，經(jīng)營(yíng)觀念落后，營(yíng)銷水平不高，加上硬件實(shí)力有限，整體經(jīng)營(yíng)素質(zhì)較差，對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查分析、目標(biāo)市場(chǎng)的確定、產(chǎn)品與價(jià)格組合、日常管理等方面缺乏必須的技能，所以市場(chǎng)運(yùn)作能力較弱，不能充分滿足市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)的需求。中小型經(jīng)銷商經(jīng)銷的品牌往往較少，而且很多經(jīng)銷商都是以經(jīng)營(yíng)非主流品牌為主，著名品牌因?yàn)槎喾N因素限制，無(wú)力經(jīng)銷。由于品牌種類少，品牌知名度不高，使終端店、消費(fèi)者對(duì)經(jīng)銷商的信心不足，導(dǎo)致留客率低，銷售成交率也低，利潤(rùn)微薄難于擴(kuò)大化經(jīng)營(yíng)。
　　 針對(duì)上述中小型經(jīng)銷商們經(jīng)營(yíng)素質(zhì)差，市場(chǎng)運(yùn)作能力弱的情況，可考慮“藍(lán)?！睉?zhàn)略?！八{(lán)海”戰(zhàn)略在如今非常盛行，它指的是尋找、挖掘新的未被發(fā)現(xiàn)開發(fā)、具有長(zhǎng)遠(yuǎn)重大價(jià)值的市場(chǎng)的手段、謀略。就目前而言，中小經(jīng)銷商的藍(lán)海就在三四級(jí)縣鄉(xiāng)市場(chǎng)。由于縣鄉(xiāng)、農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)分散、節(jié)點(diǎn)多、覆蓋又大、配貨小批量大頻率、退換貨多等，使三四級(jí)市場(chǎng)的物流成本高，前期投入大，大廠商常望而怯步無(wú)暇顧及。但難點(diǎn)就是盲點(diǎn)，也即空白市場(chǎng)機(jī)會(huì)。中小經(jīng)銷商大都背靠三四級(jí)市場(chǎng)，具有天時(shí)地利人和的優(yōu)勢(shì)，作為一個(gè)補(bǔ)缺者迅速切入，專心開拓三四級(jí)市場(chǎng)，避免大企業(yè)大經(jīng)銷商鋒芒，會(huì)獲取意想不到的成果。
　　選擇“藍(lán)海”戰(zhàn)略，一般預(yù)計(jì)在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中可能會(huì)處于不利地位，便轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線開辟新根據(jù)地，走“農(nóng)村包圍城市之路”。當(dāng)然，“藍(lán)海”市場(chǎng)并不全指三四級(jí)縣鄉(xiāng)農(nóng)村市場(chǎng)，凡是城市中的市場(chǎng)空隙、新增長(zhǎng)點(diǎn)而大廠商又無(wú)心企及的市場(chǎng)，都是中小經(jīng)銷商角逐之點(diǎn)。
　　
　　處方三：細(xì)分策略，做強(qiáng)市場(chǎng)
　　
　　不少中小經(jīng)銷商往往代理多種品牌以避免把“雞蛋同放一個(gè)籃子”，但若如此，常使自己精力不濟(jì)而樣樣不精，淪為平庸。因此做專做強(qiáng)，也是如今中小經(jīng)銷商一個(gè)較為專業(yè)化生存模式，也是獲得專業(yè)化生存空間一個(gè)有力辦法。一是對(duì)專一品牌的忠誠(chéng)經(jīng)營(yíng)會(huì)贏得當(dāng)?shù)亟K端賣場(chǎng)和廠家的認(rèn)同與支持，三方都能最大限度地減少矛盾的沖突；二是經(jīng)營(yíng)專一的品牌，可以對(duì)這個(gè)品牌的文化內(nèi)涵、產(chǎn)品性能、品牌運(yùn)營(yíng)及品牌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況有全面徹底的了解，容易和企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上吻合，為做好代理經(jīng)營(yíng)打好基礎(chǔ)。
　　隨著市場(chǎng)分工的細(xì)化，近年來(lái)一些經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的經(jīng)營(yíng)模式，比如，特供賣場(chǎng)模式、夜場(chǎng)專供模式、團(tuán)購(gòu)模式等，由于是專業(yè)化，方向精準(zhǔn)，資源聚焦，更容易凸現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。
　　細(xì)分策略要求中小經(jīng)銷商不要試圖占領(lǐng)每個(gè)產(chǎn)品所有的目標(biāo)消費(fèi)群體，不要試圖代理各種各樣的產(chǎn)品，不要試圖進(jìn)入所有傳統(tǒng)的流通渠道，不要試圖同廠家一樣用廣泛撒網(wǎng)的傳播促銷方式讓所有人知道?？傊?，細(xì)分策略所能做的就是：在最恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，用最經(jīng)濟(jì)的方式把產(chǎn)品賣給最需要的目標(biāo)消費(fèi)者，最大限度降低營(yíng)銷成本，減少渠道費(fèi)用浪費(fèi)，將營(yíng)銷的效力發(fā)揮到極至。
　　做市場(chǎng)不是大躍進(jìn)，也不是全面開花，尤其在手中資源不足時(shí)，要抗拒餡餅般的多品牌多元化代理誘惑，在某一點(diǎn)上、某一局部上集中資源咬牙守住自己的一畝三分地，努力讓自己成為 “小池塘中的大魚”，而不要成為大池塘中的 “大魚餌”，一點(diǎn)做到底的中小經(jīng)銷商是可以成功的。
　　當(dāng)然，中小經(jīng)銷商也可以通過(guò)OEM方式，實(shí)施“雙品牌”戰(zhàn)略，即通過(guò)擁有廠家品牌以及自有品牌，從而“兩條腿”走路，獲得更大、更多的市場(chǎng)增長(zhǎng)及盈利機(jī)會(huì)。但經(jīng)銷商不論采取哪種轉(zhuǎn)型方式，都一定要結(jié)合自身實(shí)際情況，特別是要結(jié)合自身實(shí)力，不冒進(jìn)，不投機(jī)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)健發(fā)展。
　　
　　處方四：重新定位，占領(lǐng)市場(chǎng)
　　
　　 由于中小經(jīng)銷商實(shí)力有限，很少有一家中小經(jīng)銷商能夠完全覆蓋一個(gè)中等城市的市場(chǎng)，一個(gè)城市一家一級(jí)代理商的現(xiàn)象很少，使得企業(yè)不能充分實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行有效控制，而且企業(yè)的品牌、廣告、人力、運(yùn)力等種種營(yíng)銷資源投入后，由于個(gè)體經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)實(shí)力和能力的限制而不能得到充分利用，因而這樣的中小經(jīng)銷商的大量存在，導(dǎo)致企業(yè)難于管控資源合理有效投放資源，無(wú)形中增加了企業(yè)的營(yíng)銷成本和市場(chǎng)開拓難度。而對(duì)中小經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，其年?duì)I業(yè)額較小，一般在50～300萬(wàn)間，自然無(wú)法爭(zhēng)取到更多廠家返利支持，從而使其在價(jià)格彈性上變得很小，在無(wú)序的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中難免會(huì)敗下陣來(lái)，同時(shí)難以得到廠家新的配套服務(wù)也制約了中小型經(jīng)銷商的發(fā)展。
　　大部分經(jīng)銷商們正為浪費(fèi)企業(yè)營(yíng)銷資源，難于得到企業(yè)的充分支持而頭疼時(shí)，先知先覺(jué)的經(jīng)銷商早已開始探索轉(zhuǎn)型之路，首先是戰(zhàn)略上重新定位，如核心業(yè)務(wù)由批發(fā)轉(zhuǎn)向零售或物流。21世紀(jì)初以來(lái)，我國(guó)供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)生巨大而深刻的變革，經(jīng)銷商的功能定位、角色扮演也發(fā)生巨變。經(jīng)銷商利潤(rùn)的主要來(lái)源將不再是產(chǎn)品的買賣差價(jià)，而是為產(chǎn)品提供的各種配套增值服務(wù)。中小經(jīng)銷商可以專業(yè)物流企業(yè)、社會(huì)化配送中心及兩者混合的物流配送企業(yè)的形式存在，以信息技術(shù)快速響應(yīng)為手段，為上游制造商和下游零售商提供高效率的專業(yè)服務(wù)，使商品在流通過(guò)程中實(shí)現(xiàn)增值，也使自己為此獲利，避免以往的單一買賣風(fēng)險(xiǎn)。這在一二級(jí)市場(chǎng)即特大城市及省會(huì)城市中較為適用。
　　從經(jīng)銷商到物流提供商，是市場(chǎng)分工的產(chǎn)物，中小經(jīng)銷商可以通過(guò)將自己定位為大企業(yè)配送物流商這一方式，以獲取廠家在這方面的政策補(bǔ)貼、返利。當(dāng)然，配送的產(chǎn)品有可能不是一個(gè)廠家的產(chǎn)品。另外，物流配送商一個(gè)境界就是最終被企業(yè)看上、招安，成為企業(yè)的一個(gè)銷售分公司，這應(yīng)是中小經(jīng)銷商樂(lè)見(jiàn)其成的。
　　“窮則變，變則通，通則久”。面對(duì)困境，中小經(jīng)銷商只有因應(yīng)形勢(shì)，自強(qiáng)變革，才是生存強(qiáng)大之道。