怎樣杜絕二批商竄貨和砸價(jià)

唐宏云　耿永芝

二批商不可能為某個(gè)產(chǎn)品類別、某個(gè)品牌將自己有限的周轉(zhuǎn)資金處于占用狀態(tài)，所以就不可避免地出現(xiàn)了“砸價(jià)”現(xiàn)象。另外，因?yàn)槭芮纼啥说臄D壓，二批代理商不具備核心優(yōu)勢（如產(chǎn)品的代理權(quán)、強(qiáng)勢終端等），注定了這個(gè)群體的不穩(wěn)定，也注定了他們短期獲利的心態(tài)。所以，他們成了渠道環(huán)節(jié)竄貨和砸價(jià)的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

那么在代理商自己開發(fā)終端得不償失的情況下，該如何管理二批，杜絕這個(gè)價(jià)格殺手?jǐn)_亂市場、貽害渠道呢？

一、糾正開發(fā)市場的錯(cuò)誤心態(tài)

1.依靠大戶支撐心理。很多代理商不肯自己花費(fèi)心血，或者面對激烈的市場競爭有畏難心理。這是首先要克服的。市場主要依靠自己的力量來開發(fā)，不要指望二批可以幫你開拓一個(gè)良性成長的市場，更不要指望某些二批支撐你的大半市場，這樣容易導(dǎo)致市場失衡。

2.壓貨心理。很多代理商在產(chǎn)品導(dǎo)入期為了快速啟動市場，提高二批的積極性，通常采用一些和銷量有關(guān)的激勵(lì)政策，通過壓貨來擴(kuò)大銷量。很多代理商認(rèn)為市場初期出現(xiàn)一些竄貨和競價(jià)是好事，但是這樣容易導(dǎo)致市場失控。一旦失控，市場就會迅速死掉，再想啟動就難上加難了。所以，作為代理商不要給渠道盲目壓貨，而是要在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上做一個(gè)科學(xué)的預(yù)估，避免遠(yuǎn)大于市場需求的產(chǎn)品進(jìn)入渠道。

這兩個(gè)錯(cuò)誤心態(tài)導(dǎo)致很多代理商處于十分被動的局面，要么是自己的市場上已經(jīng)出現(xiàn)客大欺主的二批，要么是市場砸價(jià)、竄貨嚴(yán)重，代理商四處救火，焦頭爛額。

二、分拆大戶維護(hù)渠道平衡

如果網(wǎng)絡(luò)里出現(xiàn)了這樣的強(qiáng)勢二批，代理商該怎么辦呢？因這個(gè)二批帶來的巨大利潤而舍不得痛下殺手？不！代理商決不能心慈手軟，要知道“養(yǎng)虎終為患”，要盡快削弱這個(gè)二批的勢力，平衡渠道，引導(dǎo)他到代理商的市場方向。

二批大戶要挾代理商的最重要的砝碼是自己掌握著很大比例的銷量，只要代理商能調(diào)整好心態(tài)，不計(jì)較短期的銷量下降，那么分解大戶就不會存在障礙。需要注意的幾個(gè)問題是：

1.首先依據(jù)二批大戶管理范圍限制二批的進(jìn)貨數(shù)量，強(qiáng)制提高銷貨價(jià)格；

2.迅速組織自己的業(yè)務(wù)人員以維護(hù)客情名義走訪這個(gè)大戶的下線客戶和終端，建立起溝通渠道，并對這個(gè)地區(qū)能消化的產(chǎn)品數(shù)量做一個(gè)有效的統(tǒng)計(jì)，隨時(shí)調(diào)集資源和人員接手這些地區(qū)的分銷管理；

3.取消他的優(yōu)惠政策，讓他沒有條件竄貨和砸價(jià)。

如果這個(gè)大戶依舊竄貨、砸價(jià)，那么代理商就要做好給他斷貨的準(zhǔn)備。但是在采取這樣的措施前，代理商一定要注意二批大戶的庫存，杜絕在斷貨后二批大戶的甩貨、傾銷等惡性報(bào)復(fù)行為。斷貨后要解決好這個(gè)二批下線客戶和終端的供貨問題，做好服務(wù)，處理好價(jià)格的銜接，穩(wěn)定下線客戶、終端的情緒和銷量。

三、未雨綢繆加強(qiáng)監(jiān)控

石家莊申達(dá)商貿(mào)的二批網(wǎng)絡(luò)秩序良好，價(jià)格穩(wěn)定，和二批商的客情關(guān)系也維護(hù)得很好。其具體做法是：

1.首先，申達(dá)商貿(mào)對市場做深入的調(diào)查了解，篩選出一些具有特定優(yōu)勢的二批，按照他們具備的優(yōu)勢和下線客戶以及終端類型分為餐飲二批、商超二批、流通（批發(fā)）二批和零售點(diǎn)二批，采用分渠道的管理模式減少了他們相互竄貨、砸價(jià)的幾率，而且最大限度地利用了他們的優(yōu)勢。

2.對于同類型的二批，申達(dá)商貿(mào)給他們劃分出嚴(yán)格的區(qū)域，簽訂協(xié)議書，并繳納保證金。一旦出現(xiàn)砸價(jià)、竄貨行為，殺、罰、去、留措施嚴(yán)厲，讓砸價(jià)、竄貨的二批為自己的行為付出沉重代價(jià)，讓他們感覺到“痛”以后不敢再輕舉妄動。

例如對于餐飲渠道，石家莊有50～60家A類酒店，申達(dá)商貿(mào)選擇二批數(shù)量控制在5～6家，每家二批管理10家酒店，和他們的管控能力相匹配，既能管理好，又不至于閑置資源打其他二批終端店的主意。

3.嚴(yán)密監(jiān)控市場。申達(dá)商貿(mào)的業(yè)務(wù)員對市場進(jìn)行固定區(qū)域、固定范圍、固定路線的拜訪，對每個(gè)二批轄區(qū)的銷售量做到心中有數(shù)，如果二批的要貨數(shù)量出現(xiàn)較大的波動，比如按照以往的銷量該二批的月銷售是100～200箱，如果他突然進(jìn)貨500箱，申達(dá)商貿(mào)就會立即對市場做深入了解和調(diào)查，警惕出現(xiàn)倒貨和砸價(jià)行為。

4.作為代理商的申達(dá)商貿(mào)給每件產(chǎn)品都做上暗記，方便調(diào)查每件產(chǎn)品的去向，一旦出現(xiàn)竄貨，能迅速查出竄貨來自哪個(gè)二批，然后按實(shí)際情況進(jìn)行處罰，甚至終止合作。

四、讓二批遠(yuǎn)離價(jià)格

對于代理商來說，在市場的成熟期要密切注意“價(jià)格殺手”的動向。但是僅僅監(jiān)控只是一個(gè)被動的做法，如何在管理市場上更加主動，最大限度地杜絕“價(jià)格殺手”的出現(xiàn)，一些企業(yè)的做法可以借鑒。

1.把二批商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕獭＿\(yùn)用這個(gè)模式的最佳代表是康師傅，他們利用業(yè)務(wù)員“掃大街”式的拜訪，取代二批商在終端跑訂單，從而把二批商的功能局限在倉儲和配送上。

這種模式剝離二批商的價(jià)格功能的同時(shí)，還強(qiáng)化了代理商和終端的客戶關(guān)系以及終端服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)了自身對渠道體系的有效控制。但是這種控制需要代理商有一個(gè)高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍并為他們支付較高的薪酬，同時(shí)需要代理商的管理能力和資本實(shí)力雄厚。

2.把二批商轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷管理商。石家莊申達(dá)商貿(mào)公司餐飲渠道的二批就是一個(gè)專職的營銷管理商，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)店、促銷、陳列、兌獎(jiǎng)等一系列酒店終端的營銷活動，按照產(chǎn)品的銷售額獲取產(chǎn)品利潤分成，但是不插手產(chǎn)品的價(jià)格管理，所以不會和代理商管理的終端在供貨上發(fā)生價(jià)格沖突。

總之，只要代理商用心管理，二批就可以從“價(jià)格殺手”轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩痰淖笥沂帧?/p>