個(gè)人銀行業(yè)務(wù)面臨一場(chǎng)營(yíng)銷革命

趙志宏

中國(guó)市場(chǎng)將于2006年12月11日完全向外國(guó)金融機(jī)構(gòu)開(kāi)放，可以預(yù)見(jiàn)，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)將是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的領(lǐng)域，試圖競(jìng)爭(zhēng)致勝的中資銀行需要掀起一場(chǎng)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的營(yíng)銷革命。

正視發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)是銀行盈利的主要來(lái)源，其比例可以高達(dá)50%以上。而個(gè)人客戶的價(jià)值差異很大，其對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求很不一樣。銀行必須要根據(jù)不同客戶的特點(diǎn)發(fā)展有針對(duì)性的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)要求的知識(shí)和科技含量非常高，其業(yè)務(wù)特點(diǎn)要求在大批量、嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)和成本的基礎(chǔ)上識(shí)別、獲得、發(fā)展和保留優(yōu)質(zhì)客戶。忽視這一特征，可能出現(xiàn)得不償失的后果。

隨著居民收入的提高，中國(guó)本土已經(jīng)形成了相當(dāng)數(shù)量的頂端、高端和中端客戶，也為銀行提供了良好的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展空間：頂端客戶是發(fā)展私人銀行的良好對(duì)象；高端客戶是發(fā)展個(gè)人理財(cái)?shù)牧己脤?duì)象；中端客戶是發(fā)展消費(fèi)信貸的良好對(duì)象。而且個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和公司類業(yè)務(wù)有很大的相互促進(jìn)作用，在公司客戶負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一安排下，統(tǒng)籌發(fā)展某項(xiàng)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，使個(gè)人業(yè)務(wù)具有批發(fā)業(yè)務(wù)性質(zhì)，從而降低成本和風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，與公司客戶負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。

一般來(lái)說(shuō)，20%的優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶貢獻(xiàn)了最少80%的利潤(rùn)。在中國(guó)現(xiàn)階段，社會(huì)收入差距很大，優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶（頂端和高端個(gè)人客戶）的銀行價(jià)值貢獻(xiàn)度更為重要。研究表明，在中國(guó)，10%的優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶貢獻(xiàn)了最少90%的利潤(rùn)。雖然中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家，但是優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的財(cái)富增長(zhǎng)率卻低于這些國(guó)家，其主要原因是中國(guó)客戶的投資渠道非常單一，不能從資本市場(chǎng)有效地獲得財(cái)富。優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶在很多方面與普通客戶有著很大的差別，需要的產(chǎn)品不同，銀行須充分了解他們的特點(diǎn)和需求，提供滿足其需要的產(chǎn)品組合；需要的服務(wù)方式不同，要提供差異化的服務(wù)，譬如他們很注重隱私、穩(wěn)健和效率；需要的營(yíng)銷渠道不同，要將客戶經(jīng)理、柜臺(tái)、ATM、理財(cái)中心、網(wǎng)上銀行、電話銀行、客戶服務(wù)中心等渠道有效地結(jié)合起來(lái)。所以，要將市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理和客戶關(guān)系管理結(jié)合起來(lái)，做好對(duì)優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的識(shí)別、定位、吸收、發(fā)展和保留工作。

而優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的忠誠(chéng)度相對(duì)較低，他們對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、促銷方式和渠道非常挑剔；是銀行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者極力爭(zhēng)取的目標(biāo)，常常受到外部誘惑。所以，一旦有競(jìng)爭(zhēng)者形成一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些客戶很容易被挖走。目前，中國(guó)銀行業(yè)在維護(hù)優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的忠誠(chéng)度方面受到了極大的挑戰(zhàn)，中資銀行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，外資銀行挾其巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)咄咄逼人，使得這些客戶對(duì)自己所處的“至尊”地位非常清楚，知道如何討價(jià)還價(jià)，稍不如意，就“喜新厭舊”。根據(jù)加入WTO的協(xié)議，外資金融機(jī)構(gòu)在一些地區(qū)已經(jīng)與中國(guó)銀行業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)將在兩年后加劇，如果中資銀行缺乏應(yīng)對(duì)能力，他們將面對(duì)一個(gè)“實(shí)際而且巨大的威脅”，大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶將被外資銀行所提供的高度成熟的產(chǎn)品和服務(wù)吸引而不斷流失。與中資銀行相比，外資銀行具有極強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從各種跡象看，外資銀行進(jìn)入中國(guó)后，與中國(guó)銀行業(yè)首先爭(zhēng)搶的領(lǐng)域是以個(gè)人理財(cái)和信用卡為重點(diǎn)的高端個(gè)人銀行業(yè)務(wù)以及針對(duì)頂端客戶的私人銀行業(yè)務(wù)。所以，中資銀行必須正視發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

存量?jī)?yōu)質(zhì)個(gè)人客戶關(guān)系的維護(hù)水平較低

從對(duì)部分中資銀行2004年8月到2005年8月一年期間內(nèi)存款在5萬(wàn)元以上的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)挖掘分析表明，其對(duì)優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶關(guān)系的維護(hù)水平亟待提高。一是存量?jī)?yōu)質(zhì)客戶隨時(shí)間遷移的業(yè)務(wù)余額下降率、銷戶率偏高，在一定程度上抵消了拓展新客戶帶來(lái)的新增效益（國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，發(fā)展一個(gè)新客戶的費(fèi)用約為維持一個(gè)存量客戶費(fèi)用的10至15倍）。存量?jī)?yōu)質(zhì)客戶業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)總體下降的趨勢(shì)，而且形勢(shì)較為嚴(yán)重，其中一年內(nèi)上升比率約5%，不變比率約65%，下降比率約30%，銷戶比率約9.8%。其中存款在20萬(wàn)～50萬(wàn)的客戶上升比率最高，5萬(wàn)～20萬(wàn)客戶次之，考慮到他們龐大的客戶基礎(chǔ)，產(chǎn)生的貢獻(xiàn)是相當(dāng)可觀的；客戶存款余額越低，銷戶比率越高，存款在5萬(wàn)～20萬(wàn)的客戶銷戶比率達(dá)到10.3%，這部分客戶是發(fā)展貸記卡、房屋貸款、汽車貸款和其他消費(fèi)貸款的良好客戶資源，若交叉銷售未能跟進(jìn)，其銷戶將對(duì)發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)造成相當(dāng)?shù)膿p失。二是頂端、高端和中端客戶擁有的產(chǎn)品數(shù)（尤其是資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)）普遍偏低。大部分客戶擁有一種和兩種產(chǎn)品，擁有三種及以上的客戶很少，存款余額越大每戶平均擁有的產(chǎn)品數(shù)越多，但其中存款在500萬(wàn)元以上的客戶擁有的產(chǎn)品數(shù)平均約2個(gè)，存款在5萬(wàn)～20萬(wàn)元的客戶擁有的產(chǎn)品數(shù)平均約1.6個(gè)；目前這些中資銀行提供給優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的產(chǎn)品主要是活期和定期儲(chǔ)蓄，尤其是定期儲(chǔ)蓄，其產(chǎn)品貫穿率高達(dá)90%以上；而國(guó)債、消費(fèi)貸款和房屋貸款三種產(chǎn)品的貫穿率都很低，分別小于7%、2%和1%。事實(shí)上，中資銀行與外資銀行在服務(wù)水平上的差距絕不僅體現(xiàn)在電子技術(shù)支撐上的差別，譬如客戶在某些中資銀行申請(qǐng)電話銀行和網(wǎng)上銀行服務(wù)需要分別填寫(xiě)兩張內(nèi)容極其相近的表格。

出現(xiàn)上述問(wèn)題的主要原因在于中資銀行在優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶識(shí)別和客戶關(guān)系維護(hù)方面存在一些問(wèn)題，缺乏客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的差別服務(wù)(segmentation)。譬如，在已識(shí)別出來(lái)的頂端和高端個(gè)人客戶中，尚有相當(dāng)比例未取得銀行的有效維護(hù)；對(duì)于價(jià)值有可能提升的客戶，沒(méi)有及時(shí)采取有效措施給與促進(jìn)和關(guān)系維護(hù)，從而建立穩(wěn)固的關(guān)系；一些得不到有效維護(hù)的頂端和高端個(gè)人客戶出現(xiàn)銷戶，而且還有一定比例的頂端和高端個(gè)人客戶處在徘徊觀望狀態(tài)；已建立維護(hù)關(guān)系的頂端和高端個(gè)人客戶質(zhì)量有所下降，有相當(dāng)一批仍持有VIP卡的客戶已經(jīng)達(dá)不到最低標(biāo)準(zhǔn)；已經(jīng)建立維護(hù)關(guān)系的頂端和高端個(gè)人客戶，金融消費(fèi)潛力尚未得到充分挖掘。

所以，中資銀行需要對(duì)客戶價(jià)值隨時(shí)間的變化狀況有一個(gè)準(zhǔn)確、及時(shí)和全面的了解，及時(shí)識(shí)別出優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶，采取適當(dāng)?shù)目蛻絷P(guān)系管理措施；對(duì)于價(jià)值有可能提升的客戶，采取合適的起“催化劑”作用的措施，建立穩(wěn)固的關(guān)系；預(yù)測(cè)客戶銷戶或價(jià)值下降的可能性，對(duì)于有可能銷戶或價(jià)值嚴(yán)重下降的高價(jià)值客戶采取必要的挽留措施；對(duì)于價(jià)值已經(jīng)嚴(yán)重下降且經(jīng)過(guò)一定努力無(wú)法挽回的客戶，取消高端客戶待遇，以便集中有限的資源更好地服務(wù)高價(jià)值客戶；利用交叉銷售和提升銷售技術(shù)大力挖掘優(yōu)質(zhì)客戶的金融消費(fèi)潛力，提高目標(biāo)客戶產(chǎn)品貫穿率和對(duì)銀行的價(jià)值貢獻(xiàn)度。

掀起一場(chǎng)營(yíng)銷革命

中資銀行能否在后WTO時(shí)代的初始年份抓住發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)會(huì)呢？中資銀行畢竟存在相當(dāng)數(shù)量的高中端客戶，高中端客戶余額的上升、下降或銷戶有規(guī)律可循?？梢灶A(yù)測(cè)，中資銀行要獲取和保有個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要掀起一場(chǎng)營(yíng)銷革命，進(jìn)行有效的客戶細(xì)分、差別服務(wù)、精細(xì)管理和集約經(jīng)營(yíng)。

高效的流程是比并購(gòu)更有效的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，高效的流程和分析型客戶關(guān)系管理是二十一世紀(jì)國(guó)際一流銀行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的顯著特征，一些國(guó)際一流銀行曾經(jīng)數(shù)度掀起個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的營(yíng)銷革命，通過(guò)建立更好的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)管理技術(shù)，以利用一個(gè)不斷擴(kuò)大的客戶、產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息庫(kù)，構(gòu)筑以標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、智能化、專業(yè)化、信息化、集約化為特點(diǎn)的高效個(gè)人銀行業(yè)務(wù)流程，能更快速地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，加速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一些國(guó)際一流銀行借助于客戶數(shù)據(jù)挖掘和智能電話分類系統(tǒng)等一系列高技術(shù)支持，確保將產(chǎn)品和服務(wù)以正確的價(jià)格，在正確的時(shí)間，送到正確的地點(diǎn)，交到正確的客戶手中。銀行所收集的兆億數(shù)據(jù)以及關(guān)于現(xiàn)在和潛在客戶表現(xiàn)行為的數(shù)據(jù)成為銀行的重要資產(chǎn)，以至于電腦可以預(yù)知客戶打來(lái)電話的目的，以及想買(mǎi)什么樣的產(chǎn)品，客戶來(lái)電在十分之一秒內(nèi)（人類兩次心跳間隔時(shí)間的八分之一）被“客戶需求自動(dòng)識(shí)別”并轉(zhuǎn)接到最適合接聽(tīng)和“交叉銷售”的人員。從國(guó)際一流銀行發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，除了傳統(tǒng)的負(fù)債業(yè)務(wù)（主要是儲(chǔ)蓄），非常注重資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，并且將負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)有效地組合起來(lái)，根據(jù)客戶特點(diǎn)和需求不斷進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。

中資銀行要掀起的這場(chǎng)營(yíng)銷革命，是要充分運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對(duì)本行積累的個(gè)人銀行歷史數(shù)據(jù)加以認(rèn)真、全面和深入的分析，了解并預(yù)測(cè)客戶需求特點(diǎn)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)、忠誠(chéng)度和管理成本，有針對(duì)性地進(jìn)行客戶細(xì)分、差別服務(wù)和專業(yè)管理，在控制風(fēng)險(xiǎn)和成本的前提下，搶在外資銀行大舉進(jìn)軍之前快速發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)。存款在500萬(wàn)元以上（此處僅以存款量例舉，還可按信用卡消費(fèi)額和貸款額等補(bǔ)充識(shí)別）的頂端個(gè)人客戶對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求非常廣泛，包括財(cái)務(wù)顧問(wèn)、海外投資、成立信托、遺產(chǎn)安排、現(xiàn)金管理、股權(quán)變動(dòng)及繼承人教育安排等，中資銀行應(yīng)抓緊開(kāi)辦私人銀行業(yè)務(wù)，為頂端客戶提供最高級(jí)別的3A級(jí)服務(wù)（Anytime、Anywhere、Anyway）。存款在20萬(wàn)元以上的高端個(gè)人客戶在市場(chǎng)上非常活躍，應(yīng)利用交叉銷售（Cross-Sell）和提升銷售（Up-Sell），大力拓展資產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品和中間業(yè)務(wù)服務(wù)，提高其利潤(rùn)貢獻(xiàn)率和忠誠(chéng)度。儲(chǔ)蓄余額介于5萬(wàn)至20萬(wàn)元的中端客戶一般也有相當(dāng)不錯(cuò)且穩(wěn)定的收入，他們希望享受高品質(zhì)的生活，但其目前的收入不能支付一切費(fèi)用，希望通過(guò)金融機(jī)構(gòu)把將來(lái)的收入“借到”今天來(lái)使用，提高他們終生的生活質(zhì)量，他們主要需要信用卡、房屋貸款、汽車貸款、其他個(gè)人貸款、保險(xiǎn)、證券等個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，應(yīng)利用交叉銷售技術(shù)可以把這些中端客戶以批發(fā)的方式轉(zhuǎn)為貸記卡客戶，實(shí)現(xiàn)在控制風(fēng)險(xiǎn)和成本的條件下，快速、大量發(fā)展貸記卡業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。低端客戶數(shù)量極為龐大，他們之中有相當(dāng)?shù)臄?shù)量是潛在優(yōu)質(zhì)客戶，可適當(dāng)開(kāi)展小額信貸業(yè)務(wù)和合適的成本控制策略。

產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新必須針對(duì)客戶需求特點(diǎn)。中資銀行的核心產(chǎn)品數(shù)量并不少于西方銀行業(yè)，中資銀行要從目前的“以產(chǎn)品為中心”真正邁向“以客戶為中心”，需要彌補(bǔ)以下兩方面的欠缺：一是產(chǎn)品和客戶的匹配，要在客戶特點(diǎn)和需求細(xì)分基礎(chǔ)上提供滿足他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)；二是產(chǎn)品、定價(jià)、促銷和渠道的組合，產(chǎn)品的數(shù)量是有限的，但是，把產(chǎn)品與定價(jià)、促銷和渠道結(jié)合起來(lái)可以創(chuàng)造出種類繁多的組合。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須利用數(shù)據(jù)分析和挖掘技術(shù)細(xì)分客戶，了解各個(gè)細(xì)分單元的特點(diǎn)和需求，預(yù)測(cè)他們的將來(lái)動(dòng)態(tài)，對(duì)于各個(gè)細(xì)分客戶群，找出最合適的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷組合，使客戶和銀行的價(jià)值最大化。雖然個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)比較高，但利用數(shù)據(jù)挖掘和計(jì)量技術(shù)可以量化、預(yù)測(cè)和控制風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)自動(dòng)化審批和管理以降低成本，按風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)以保證盈利。因此，科學(xué)分析基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和科學(xué)管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化加智能化管理和生產(chǎn)的關(guān)鍵，中資銀行需要利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)積累的大量歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出客戶規(guī)律，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息；利用獲得的信息發(fā)展精細(xì)化管理策略，即將信息轉(zhuǎn)化為管理知識(shí)。這需要本著投資小、見(jiàn)效快、解決具體問(wèn)題的原則，設(shè)計(jì)和發(fā)展數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和科學(xué)管理系統(tǒng)。然而，中資銀行應(yīng)抓緊而不能等待數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè)，現(xiàn)在就可以依托其現(xiàn)有內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，進(jìn)行發(fā)展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)挖掘和策略優(yōu)化，拓展多元市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和分析型客戶關(guān)系管理，對(duì)頂端、高端、中端和低端客戶實(shí)施差別化的服務(wù)策略。顯然，能否掀起這場(chǎng)營(yíng)銷革命在于經(jīng)營(yíng)理念更新。

（作者單位：中國(guó)建設(shè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部）