內(nèi)部控制系統(tǒng)之淺析

馬海良　鞠　強(qiáng)

從大量的企業(yè)咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)：控制是領(lǐng)導(dǎo)過程中不可缺少的一環(huán)，大凡“用人不疑，疑人不用”與控制體系有機(jī)結(jié)合的企業(yè)，其偏差就少，而純粹依靠“用人不疑，疑人不用”原則行事的企業(yè)，其部屬的私欲多半會惡性爆發(fā)，危害組織。例如某公司為高科技企業(yè)，其核心競爭力是依靠高度技術(shù)創(chuàng)新，其體制是以科研人員為首的項(xiàng)目制，即由一個(gè)科研人員負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)某一新產(chǎn)品的市場預(yù)測、產(chǎn)品立項(xiàng)、科研實(shí)施、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的收入與產(chǎn)品利潤掛鉤。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人既掌握了配方，又熟悉生產(chǎn)、銷售渠道，且生產(chǎn)銷售投入又很少，結(jié)果該公司大量出現(xiàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“跳槽”或另立公司的事件。

一、內(nèi)部控制的原則

內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)，應(yīng)該遵循以下原則：

１、控制系統(tǒng)與執(zhí)行系統(tǒng)分立原則?？刂葡到y(tǒng)作為單獨(dú)的系統(tǒng)，為保證其權(quán)威，起到真正的監(jiān)控功能，應(yīng)該直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接向總經(jīng)理匯報(bào)；而執(zhí)行系統(tǒng)只負(fù)責(zé)實(shí)施日常工作，對控制系統(tǒng)無任何指揮權(quán)或控制權(quán)。如果控制系統(tǒng)與執(zhí)行系統(tǒng)混合，則控制系統(tǒng)就失去了存在的意義。

２、控制系統(tǒng)的設(shè)立與被監(jiān)控者處于同級地位。控制系統(tǒng)如果處于被監(jiān)控者以下，沒有足夠的權(quán)威和權(quán)利，則無法對被監(jiān)控者實(shí)施監(jiān)控。如財(cái)務(wù)處于中層干部之下，則中層干部很可能以個(gè)人名義直接要求財(cái)務(wù)支付現(xiàn)金，中飽私囊，貪污腐化。

３、垂直原則?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)是最高管理層派出的直屬機(jī)構(gòu)、人員，其隸屬關(guān)系、工資、獎(jiǎng)金與被監(jiān)督對象無關(guān)系。這是為了保證監(jiān)控工作的公平性和獨(dú)立性。就是說，控制體系的工資發(fā)放在總公司。而對總公司管理層進(jìn)行監(jiān)督的人員，其利益關(guān)系也不應(yīng)該和同級的行政部門相關(guān)。

４、相互牽制原則。相互牽制原則，是指一項(xiàng)完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，必須分配給具有互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位，分別完成。即在橫向關(guān)系上，至少要由彼此獨(dú)立的兩個(gè)部門或人員辦理以使該部門或人員的工作接受另一個(gè)部門或人員的檢查和制約，上級受下級牽制。其理論根據(jù)是在相互牽制的關(guān)系下，兩個(gè)人發(fā)生同一錯(cuò)弊而不被發(fā)現(xiàn)的概率，是每個(gè)人發(fā)生該項(xiàng)錯(cuò)弊的概率的連乘積，因而將降低誤差率。

５、適度分工原則。適度分工，可以形成組織成員間的互相信賴，既可通過分工提高工作效率和專業(yè)水平，又能防止失控。比如，把銷售系統(tǒng)分成做生意的（通常稱為“銷售部”）和抓宣傳溝通的（通常稱為“市場部”），既可以提升銷售業(yè)績，又有助于預(yù)防銷售人員居功自傲。因?yàn)橥ㄟ^市場部的宣傳并與目標(biāo)市場相溝通，會大幅度降低銷售人員的工作難度，使銷售從“我去銷售”變?yōu)椤拔覀內(nèi)ヤN售”，這樣，任何一個(gè)銷售人員都不敢說：“這是我銷售的?！睆亩_(dá)到預(yù)防銷售人員失控的目的。

６、控制與分權(quán)相匹配原則。分權(quán)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的必然產(chǎn)物，但是分權(quán)程度應(yīng)與控制系統(tǒng)的完善性相匹配。分權(quán)程度越高，控制體系的約束性也應(yīng)越強(qiáng)。高分權(quán)，低控制，容易導(dǎo)致失控；低分權(quán)，高控制，容易形成組織僵化。所以，控制與分權(quán)必須相輔相成，協(xié)調(diào)一致地發(fā)展。

７、控制體系建設(shè)與建設(shè)“接受控制”的企業(yè)文化同步進(jìn)行原則?？刂圃谥袊说男哪恐谐３Ｅc“不信任”劃等號，在企業(yè)建設(shè)控制體系的初始階段，常常會遇到巨大的阻力，被控制的對象會產(chǎn)生強(qiáng)烈的“不信任感”，企業(yè)應(yīng)通過組織員工學(xué)習(xí)，列舉正反事例，或引入外部權(quán)威宣講等方式建設(shè)相應(yīng)的文化，提高員工對控制的容忍程度，配合控制體系的建設(shè)。使大家明白，只有完善的控制，才能真正做到“用人不疑，疑人不用”。

８、整體結(jié)構(gòu)原則。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的各項(xiàng)控制內(nèi)容是相互影響相互聯(lián)系的，必須從包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等各項(xiàng)因素的角度，對各項(xiàng)控制內(nèi)容、各業(yè)務(wù)循環(huán)或部門的子控制系統(tǒng)構(gòu)架為有機(jī)的整體。這就要求，各子系統(tǒng)的具體控制目標(biāo)，必須對應(yīng)整體控制系統(tǒng)的目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

二、內(nèi)部控制的執(zhí)行機(jī)構(gòu)

內(nèi)部控制的執(zhí)行機(jī)構(gòu)一般為人事部門、審計(jì)部門、市場部、質(zhì)檢部、紀(jì)律監(jiān)督部門、分支機(jī)構(gòu)派駐代表、預(yù)算部門。內(nèi)部控制執(zhí)行機(jī)構(gòu)的權(quán)利有如下特點(diǎn)：

１、只有知情權(quán)而無指揮權(quán)。作為控制系統(tǒng)，對于被監(jiān)控者，應(yīng)該知道其所作所為，只有如此，才能反映真實(shí)情況，為此控制系統(tǒng)有權(quán)去各部門檢查，了解各部門情況，各部門也必須配合，不得以各種借口阻撓控制系統(tǒng)的檢查。但同時(shí)，控制系統(tǒng)不能替執(zhí)行部門指揮具體工作，這是與控制系統(tǒng)設(shè)立的第一原則相適應(yīng)的。

２、只有反映權(quán)而無執(zhí)行權(quán)?？刂葡到y(tǒng)一旦發(fā)現(xiàn)執(zhí)行系統(tǒng)行為偏差，只能向自己的上級報(bào)告，由自己的上級與上級行政系統(tǒng)溝通，通過上級行政系統(tǒng)對下級行政系統(tǒng)糾偏，不能直接干涉執(zhí)行部門的工作。

３、重大問題的臨時(shí)停止權(quán)。如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行系統(tǒng)有重大失誤時(shí)，為避免給企業(yè)造成更大的損失，控制系統(tǒng)有臨時(shí)停止權(quán)。

三、內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)立的時(shí)機(jī)

具體來說，當(dāng)企業(yè)達(dá)到下面所說情況時(shí)，應(yīng)考慮由個(gè)人控制向組織控制轉(zhuǎn)變，同時(shí)應(yīng)考慮設(shè)置控制系統(tǒng)：

１、企業(yè)已培養(yǎng)、造就了一批中層領(lǐng)導(dǎo)干部。這個(gè)數(shù)量應(yīng)視企業(yè)的不同情況而定，一般達(dá)到８－１０人就可考慮控制方式的轉(zhuǎn)變。“小公司做事，大公司做人”。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模較小，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力就顯示得特別突出。需要他隨時(shí)處理各種突發(fā)事件，這時(shí)采用集權(quán)式的個(gè)人控制是十分必要的；但當(dāng)企業(yè)已上檔次、上規(guī)模，并有了一支能干的中層干部隊(duì)伍后，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，恰當(dāng)分權(quán)，實(shí)現(xiàn)以中層干部為骨干的組織控制就十分迫切了，這樣有利于把領(lǐng)導(dǎo)人從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，專注于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思索，促進(jìn)企業(yè)更大的發(fā)展。為保證分權(quán)順利進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。在集團(tuán)公司組建后，中層干部、甚至高層干部的數(shù)量會進(jìn)一步增加，控制系統(tǒng)的建立是必不可少的。

２、工作復(fù)雜程度很高。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品較單一時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的工作相對來講比較簡單，實(shí)現(xiàn)個(gè)人權(quán)威統(tǒng)馭一切的個(gè)人控制也無可非議。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，甚至實(shí)施多元化經(jīng)營時(shí)，要同時(shí)指揮幾個(gè)、幾十個(gè)分公司，管理成千上萬的員工時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)工作的復(fù)雜程度大大增加了，這時(shí)如果繼續(xù)實(shí)行個(gè)人控制，即使是能力最強(qiáng)的企業(yè)家也會有力不從心之感。這時(shí)，如果建立一整套合理的機(jī)構(gòu)班子，實(shí)行組織控制，不但可能減輕領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)，而且可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。集團(tuán)公司目前的業(yè)務(wù)種類已經(jīng)開始擴(kuò)展，在資金實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)后，必定會進(jìn)入新的領(lǐng)域。在這個(gè)時(shí)候建立控制體系，時(shí)機(jī)比較恰當(dāng)。

３、員工素質(zhì)較高。當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，員工素質(zhì)較低，比較容易實(shí)現(xiàn)有效的個(gè)人控制。但當(dāng)企業(yè)有所發(fā)展，吸收了大批優(yōu)秀人才，員工素質(zhì)有了質(zhì)的飛躍后，繼續(xù)采取個(gè)人控制的做法就不必要也不應(yīng)當(dāng)了。由于素質(zhì)較高，員工的主觀能動(dòng)性和工作能力必然也高，這時(shí)應(yīng)建立正規(guī)的組織，放手讓員工施展才華，組織只起引導(dǎo)和監(jiān)督作用，而不應(yīng)再以員工能力不足為由繼續(xù)采用個(gè)人控制的方式。集團(tuán)公司正在引進(jìn)高水平的人才，所以分權(quán)在所難免，否則留不住人才，根據(jù)分權(quán)和控制同步原理，應(yīng)該建立控制體系。