中外石油企業(yè)并購與競爭

方錫華

跨國石油公司并購的發(fā)展歷程

從第一次世界大戰(zhàn)到1972年，石油公司的并購主要體現(xiàn)為以石油“七姊妹”（埃克森石油公司、殼牌石油公司、英國石油公司、海灣石油公司、德士古石油公司、飛馬石油公司和加州美孚石油公司）為主的西方石油公司在國家政治、 軍事力量的支持下對發(fā)展中國家油田開采權(quán)的掠奪，逐步建立起一個長期統(tǒng)治世界的石油壟斷體系。

20世紀(jì)80年代以來，隨著國際直接投資管制和行業(yè)限制的放松，外國控股最高比例的提高，跨國并購變得簡便易行。同時，金融市場的自由化，為跨國公司開展跨國并購提供了各種各樣靈活的融資渠道。正是在這種背景下，跨國石油公司掀起了以強(qiáng)強(qiáng)并購為重要特征的并購浪潮， 其跨國并購的規(guī)模之大，范圍之廣，資本之巨，都是前所未有的。

20世紀(jì)90年代以來，石油業(yè)內(nèi)從老牌的埃克森、英國石油等石油巨頭，到一些大中型的一體化石油公司、獨(dú)立公司乃至石油技術(shù)服務(wù)公司，都紛紛通過并購手段來調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，提高競爭力。強(qiáng)大的競爭壓力促使中型石油公司也加入到并購浪潮中來。由大型石油公司為主角轉(zhuǎn)向中型石油公司為主角的合并，成為2001年世界石油公司的并購案的新特點(diǎn)。菲利普斯石油公司和大陸石油公司以股權(quán)交易方式進(jìn)行的合并案例使其成為繼?？松梨诤脱┓瘕埖率抗胖蟮拿绹谌笫凸?。

2005年8月，中國海洋石油有限公司因?yàn)槊绹深A(yù)等原因被迫退出收購美國第九大石油公司優(yōu)尼科公司競爭，而美國的石油巨頭雪佛龍德士古（全球500強(qiáng)第11位）則成功收購優(yōu)尼科公司。這一總價184億美元的現(xiàn)金-股票交易，成為近年來國際石油市場最大的并購案之一，對整個世界石油業(yè)產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)略影響。自2002年科諾科和菲利普斯以152億美元合并后，石油業(yè)并購沉寂下來。這次雪佛龍收購優(yōu)尼科，可能帶動石油業(yè)新一輪兼并的浪潮。

通過這一系列合并案，世界石油市場的主角以新的面孔出現(xiàn)在世人面前，“七姊妹”演變?yōu)槲寰揞^(?？松梨?、殼牌、BP、雪佛龍德士古、道達(dá)爾菲納埃爾夫)超大型石油公司的力量得到進(jìn)一步加強(qiáng)，其對石油行業(yè)的全方位控制日益加深，未來這種局面只會進(jìn)一步強(qiáng)化。

近期全球范圍內(nèi)石油企業(yè)并購活動的特點(diǎn)與趨勢

近期全球范圍內(nèi)石油企業(yè)的并購活動有不斷加劇之勢，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，各類石油企業(yè)廣泛參與，形式靈活多樣。大公司從自身的總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，選擇截然不同的并購策略，或者實(shí)施縱向一體化經(jīng)營，或者收縮經(jīng)營重點(diǎn)；中型一體化公司面臨較大的競爭壓力，并購以剝離上下游資產(chǎn)、加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)、提高專業(yè)化水平為主；為了保持競爭優(yōu)勢和擴(kuò)大服務(wù)范圍，油田服務(wù)公司也廣泛地參與并購。

全球石油企業(yè)的并購戰(zhàn)略

企業(yè)的并購戰(zhàn)略應(yīng)與其發(fā)展戰(zhàn)略相一致。因?yàn)?，只有并購?zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略相一致，并購戰(zhàn)略才是有效的戰(zhàn)略。在石油行業(yè)中具體的并購戰(zhàn)略如下：

橫向并購：又稱水平并購，是經(jīng)營領(lǐng)域相同或相近，或生產(chǎn)的產(chǎn)品相同或相近的行業(yè)的并購。它是資本在同一領(lǐng)域或同一行業(yè)集中的并購。

縱向并購：又稱垂直并購，是生產(chǎn)和銷售過程中互為上下游關(guān)系的公司之間的并購。它是與垂直一體化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略相適應(yīng)的并購戰(zhàn)略。

分離：從原來的業(yè)務(wù)中分離出去部分業(yè)務(wù)，但其股權(quán)仍由原來的投資者控制。

售賣：出售非核心業(yè)務(wù)。

合資企業(yè)：兩家或多家公司為實(shí)現(xiàn)某一特定的商業(yè)目標(biāo)依法設(shè)立共同投資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險的聯(lián)合企業(yè)。

并購能有效提升石油企業(yè)的競爭力

國際石油業(yè)的競爭日趨激烈，公司并購成為石油公司實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)一體化及進(jìn)入新地區(qū)和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快捷和低風(fēng)險的主要手段之一。一方面，國際油價波動頻繁，通過公司并購可以使主營業(yè)務(wù)多元化，穩(wěn)定公司現(xiàn)金流；另一方面，通過并購能有效降低經(jīng)營管理成本，從而能以更低的成本進(jìn)行油氣勘探開發(fā)。以BP公司為例，通過一系列的合并收購，每年節(jié)省成本58億美元；?？松梨诤喜⒑竽旯?jié)省開支46億美元，雪佛龍與德士古合并年削減成本20億美元。具體而言，石油企業(yè)并購的動機(jī)如下：

企業(yè)發(fā)展的需要

面對激烈的市場競爭，企業(yè)只有不斷地增加經(jīng)濟(jì)實(shí)力，才能得以生存，才能提高發(fā)展效率。任何一家石油公司都面臨著這樣的難題，即：是通過自我發(fā)展還是通過并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷擴(kuò)張。由于當(dāng)今市場機(jī)遇稍縱即逝，石油公司又面臨著來自資源狀況、宏觀政治經(jīng)濟(jì)形勢以及企業(yè)內(nèi)部管理和運(yùn)作等多方面的風(fēng)險，單憑石油公司內(nèi)部的自我發(fā)展很難應(yīng)對如此多的風(fēng)險，因此，出于發(fā)展的需要，公司并購也就成為石油公司進(jìn)入新地區(qū)和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一條快捷和低風(fēng)險的途徑。

謀求協(xié)同效應(yīng)

石油公司并購后的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：一是經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，二是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)一般包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是指由于生產(chǎn)能力、銷售規(guī)模等的擴(kuò)大而使平均成本、費(fèi)用等的支出得以有效降低，從而給企業(yè)帶來額外利益。范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是指由于生產(chǎn)、經(jīng)營等的多樣化而使平均分?jǐn)偟某杀?、費(fèi)用等的支出得以有效降低，從而給企業(yè)帶來額外利益。對于石油公司而言，經(jīng)營方面的協(xié)同效應(yīng)主要來自于諸如各種資產(chǎn)的優(yōu)化配置和下游產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的完善等。以通過縱向合并形成的縱向一體化的石油公司為例，經(jīng)營方面的協(xié)同效應(yīng)不僅體現(xiàn)在對油價波動的內(nèi)部消化上，而且還體現(xiàn)在通過不同的產(chǎn)品和市場組合來分散市場的風(fēng)險。

并購后的石油公司通過出售多余的設(shè)備、減少富余人員、縮減市場營銷費(fèi)用以及生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來降低成本。以勘探公司為例，公司并購后隨著設(shè)備利用率的提高，單位生產(chǎn)成本會相應(yīng)下降；人工和管理成本也相應(yīng)更趨合理，使得綜合成本大幅降低。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

成功的企業(yè)戰(zhàn)略并購的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在企業(yè)融資成本降低、經(jīng)濟(jì)效率與效益的提高、財(cái)務(wù)能力的增強(qiáng)、企業(yè)稅賦的負(fù)擔(dān)調(diào)整并形成企業(yè)信息效應(yīng)等，從而影響企業(yè)盈余管理，對企業(yè)的股票價格帶來積極影響，最終增加企業(yè)市值。以融資為例，在資本市場上，投資者認(rèn)為由于公司規(guī)模的擴(kuò)張和公司業(yè)務(wù)范圍的互補(bǔ)，通過并購形成的石油公司能增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力。故并購能降低融資成本、擴(kuò)展融資渠道和籌措到更多的生產(chǎn)資金。同時，通過并購形成的規(guī)模更大的石油公司可以花同樣多的固定費(fèi)用在股票市場上籌措到更多的資金，從而降低固定融資成本。

中國石油公司的海外并購之路

1993年中國步入原油凈進(jìn)口國行列，中央明確提出“走出去”的戰(zhàn)略，要求中國石油企業(yè)必須在海外建立穩(wěn)定可靠的石油生產(chǎn)和供應(yīng)基地。20世紀(jì)90年代以來，世界范圍內(nèi)先后興起了五次公司兼并與收購的浪潮。正是在這樣的大環(huán)境下，中國三大石油公司開始“走出去”進(jìn)軍海外。

中國石油天然氣總公司（以下簡稱中石油) 1993年中標(biāo)秘魯塔拉拉六、七區(qū)塊項(xiàng)目，吹響了中國石油進(jìn)軍海外市場的號角。此后，中石油先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)委內(nèi)瑞拉、加拿大、泰國、巴布亞新幾內(nèi)亞、蘇丹以及哈薩克斯坦等地，使其獲得的海外油產(chǎn)量獲得了穩(wěn)步提升。2002年4月，中石油出資2.16億美元收購DevonEnergy公司在印度尼西亞的油氣資產(chǎn)，這是中石油的第一塊海外資產(chǎn)。2004年底，俄羅斯尤科斯公司旗下的尤甘斯克公司被公開拍賣。當(dāng)時中石油有意參與，后來中石油被迫退出，主要原因是俄羅斯政府不愿外國公司分享該國的能源資源。2005年8月22日，中國石油天然氣集團(tuán)公司通過其全資公司中油國際出價41.8億美元成功收購哈薩克斯坦石油公司。目前，中石油正在執(zhí)行的44個海外石油投資項(xiàng)目，分布于世界4大洲18個國家?；旧闲纬闪?個海外油氣生產(chǎn)基地，即北非地區(qū)、中亞地區(qū)、南美地區(qū)和亞澳地區(qū)。

中國石油化工集團(tuán)公司（以下簡稱中石化)是中國最大的煉化公司，近兩年進(jìn)入到伊朗、也門、阿爾及利亞、土庫曼斯坦、尼日利亞、吉爾吉斯坦等多個國家和地區(qū)，并計(jì)劃在“十五”期間海外投資100億元。2004年3月，中石化集團(tuán)和沙特阿美石油公司及沙特王國石油部簽署了魯卜哈利盆地B區(qū)塊天然氣風(fēng)險勘探開發(fā)協(xié)議，自我國實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略10年來第一次正式登陸世界最大的油氣富集區(qū)——沙特阿拉伯。2005年5月，中石化集團(tuán)國際石油勘探開發(fā)公司的全資子公司——中加石油公司與加拿大西年科能源公司組成合伙企業(yè)，共同開發(fā)位于阿爾伯達(dá)省東北部的北極之光油砂項(xiàng)目。這意味著中石化進(jìn)軍海外油氣市場獲得階段性成果。

我國第三大石油天然氣集團(tuán)——中國海洋石油有限公司（以下簡稱中海油）自2001年成功實(shí)施海外上市以來，開拓國際市場也成為其重要戰(zhàn)略之一。2002年1月出資6億美元收購西班牙雷普索爾公司在印尼的五大油田的部分權(quán)益，成為印尼最大的海上石油生產(chǎn)商。2002年10月中海油收購澳大利亞西北礁層天然氣項(xiàng)目的上游生產(chǎn)及儲量5.56%的權(quán)益。2003年1月亞洲權(quán)威金融雜志《亞洲貨幣》將中海油2002年的收購評為2002年度“最佳收購”。2003年3月，中海油和中石化先后宣布布分別以6.15億美元收購英國天然氣（BG）公司在哈薩克斯坦里海北部項(xiàng)日8.33%的權(quán)益，最終未能如愿。2005年6月，中海油對美國的第九大石油公司－優(yōu)尼科(Unocal)提出185億美元的競購報(bào)價。中海油此舉主要是增加油氣儲備，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其成為亞洲領(lǐng)先的石油企業(yè)的愿望。雖然最終由于美國政府的壓力而退出競購，但這是迄今為止，涉及金額最大的一筆中國企業(yè)海外競購。

目前我國油企同海外油源的合作范圍已擴(kuò)展到中亞俄羅斯、阿塞拜疆、哈薩克斯坦，東南亞印尼、緬甸，中東利比亞、伊朗、阿曼，非洲蘇丹以及澳洲澳大利亞，中南美洲委內(nèi)瑞拉，北美加拿大等地。

可見中國三大石油公司都己在海外并購之路邁出了國門，奠定了國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)，并將海外并購納入了自身的戰(zhàn)略步驟中。尤其2005年以來，為了進(jìn)一步降低國內(nèi)石油供應(yīng)的風(fēng)險，彌補(bǔ)國內(nèi)石油資源的不足，中國三大石油企業(yè)紛紛開始加快“走出去”的步伐，進(jìn)軍海外的油氣市場。

為實(shí)現(xiàn)國家能源戰(zhàn)略必須進(jìn)行海外并購

海外并購是中國石油公司實(shí)現(xiàn)國家能源戰(zhàn)略的重要途徑之一。中國石油天然氣資源量相對短缺，人均石油儲量排名世界第41位。我國對境外的石油資源，己形成相當(dāng)程度的依賴關(guān)系。自1993年成為石油凈進(jìn)口國，2004年原油進(jìn)口量達(dá)到9000萬噸，預(yù)計(jì)2005原油進(jìn)口量達(dá)到1.3億噸，2010年我國原油需求量約為3.2億噸，凈進(jìn)口量達(dá)到1.26億噸。在此形勢下，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可避免地要受到國際石油形勢變化的影響。由于國際油價高漲，2004年我國多支出了40至80億美元。因此，中國石油公司進(jìn)行海外油氣資源項(xiàng)目的并購活動是為國家爭取長期、穩(wěn)定的境外油氣供應(yīng)源的重要途徑之一。

海外并購是中國石油公司成為為跨國公司的必由之路。一個國家能否在激烈的國際競爭及國際分工中處于主動地位，在國際舞臺上擁有發(fā)言權(quán)，關(guān)鍵就取決于有沒有自己的具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)。為了確保國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能源需求，中國的石油公司迫切需要加快培育和增強(qiáng)國際競爭力，迅速發(fā)展壯大為跨國石油公司。 而作為一種直接投資方式——海外油氣勘探業(yè)務(wù)的并購是中國石油公司國際化經(jīng)營的重要手段。

中國石油企業(yè)實(shí)施國際并購活動應(yīng)注意的問題

隨著國際石油市場風(fēng)云變幻，世界各國特別是發(fā)達(dá)國家對石油資源的競爭將更趨激烈，中國油企海外并購的道路將不會是一帆風(fēng)順的。目前三大石油巨頭都已相繼進(jìn)入一系列政治敏感國家開拓業(yè)務(wù)，所面臨的政治干擾和風(fēng)險也無形中增加了其業(yè)務(wù)開展的難度和成功率。

實(shí)施海外并購要審時度勢，認(rèn)準(zhǔn)方向，靈活應(yīng)對

在全球范圍內(nèi)選取資源、瞄準(zhǔn)最具潛力的市場，這是中國石油公司海外并購的目標(biāo)。對外并購要堅(jiān)持優(yōu)勢互補(bǔ)，揚(yáng)長避短，強(qiáng)化主業(yè)。同時要細(xì)致深入地研究競爭對手，充分了解投資當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策和法律法規(guī)，真正做到知己知彼。三大公司在海外并購的實(shí)踐中還有很多具體操作的經(jīng)驗(yàn)和技巧需要學(xué)習(xí)和探索，不斷積累以靈活運(yùn)用。

通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和機(jī)制改革提高自身實(shí)力，建立統(tǒng)一、有效的海外石油投資體系

企業(yè)運(yùn)營方式上的轉(zhuǎn)型，必須建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的成功轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上。美國社會反駁中海油并購的一個關(guān)鍵理由，是中海油的企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)組織架構(gòu)。他們不認(rèn)為來自東方的這個企業(yè)是一個純粹的商業(yè)企業(yè)：缺乏完善的公司治理結(jié)構(gòu)，接受大量的政府補(bǔ)貼，沒有強(qiáng)硬的市場財(cái)務(wù)及信貸約束等等。中國企業(yè)發(fā)展越快，其組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型越必須盡快發(fā)生。除了組織結(jié)構(gòu)之外，中國企業(yè)已經(jīng)逐步開始理解財(cái)務(wù)透明度和管理透明度的重要性及所帶來的價值。但是，這是建立真正受人尊敬的企業(yè)的開始階段。在中國油企紛紛進(jìn)行海外整合并購的同時，管理治理上所暴露出來的問題是不能忽視的。作為國有企業(yè)的集團(tuán)公司，在沒有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)與經(jīng)營業(yè)績監(jiān)管的情況下，海外并購的效率有待提高。一方面通過機(jī)制改革，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，以一套按市場化規(guī)律運(yùn)作的制度構(gòu)架作保障；另一方面是通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)整合等一系列措施提高企業(yè)競爭力。未來中國有必要將目前三大公司的海外業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，使之以一個統(tǒng)一的平臺參與全球油氣資源的重組與經(jīng)營，提高競爭力，并提升具體項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)企業(yè)的選擇要在分析外部投資環(huán)境的基礎(chǔ)上，以中亞和俄羅斯地區(qū)的石油公司為主，適當(dāng)選擇一些發(fā)達(dá)國家的小型石油公司。

以中亞和俄羅斯地區(qū)的石油公司為主。這些地區(qū)的石油公司擁有的石油儲量較多，開采風(fēng)險較低。同時，其經(jīng)營管理水平和勘探開發(fā)的技術(shù)和設(shè)備相對落后，我國的設(shè)備和技術(shù)服務(wù)水平在這些地區(qū)有一定的優(yōu)勢，并且我國和這些國家存在著良好的地緣政治關(guān)系。最近，中石油成功收購哈薩克斯坦石油公司就是很好的見證。

適當(dāng)選擇一些發(fā)達(dá)國家的小型石油公司。在政治敏感國家收購大的石油公司，所面臨的政治干擾和風(fēng)險會很大，2005年初中海油收購美國第九大石油公司優(yōu)尼科公司未果就是很好的反面例子。而發(fā)達(dá)國家的有些小型石油公司經(jīng)營管理和技術(shù)水平也較高，人工成本卻相對較高。如果兼并這樣的小型石油公司，正好可以發(fā)揮中國石油公司的人工成本優(yōu)勢，同時，學(xué)習(xí)和利用其先進(jìn)的管理機(jī)制和技術(shù)，可以帶來較大幅度的成本節(jié)約，取得經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模效益。

作者為北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院研究生