謀篇　領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的實(shí)用主義

深入一線的超級(jí)推銷員——大本營(yíng)里的戰(zhàn)斗司令——領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者。

這是從實(shí)用主義出發(fā)，營(yíng)銷視角的CEO成長(zhǎng)三步曲。

伴隨著企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、壯大和發(fā)展，CEO對(duì)營(yíng)銷工作的領(lǐng)導(dǎo)必然面臨著這三重定位的遞進(jìn)。

從投入一線銷售到適度游離、強(qiáng)調(diào)管理，再到戰(zhàn)略層面主導(dǎo)營(yíng)銷，這是作為頭號(hào)人物在企業(yè)順利發(fā)展的過(guò)程中，得以從一個(gè)manager（管理者）向leader（領(lǐng)袖）完美變身的實(shí)用路線。

通過(guò)對(duì)大量企業(yè)營(yíng)銷行為與營(yíng)銷業(yè)績(jī)的觀察與研究，總結(jié)長(zhǎng)期從事營(yíng)銷管理顧問(wèn)工作的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷，即總經(jīng)理（或總裁、CEO）以符合企業(yè)內(nèi)外部條件的合理、科學(xué)、藝術(shù)的方法，對(duì)公司的營(yíng)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，是引領(lǐng)企業(yè)走上專業(yè)營(yíng)銷、系統(tǒng)營(yíng)銷、整合營(yíng)銷成功之路的核心驅(qū)動(dòng)因素。

領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的螺旋上升軌跡

通常來(lái)講，企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷工作，隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)始、到發(fā)展的各個(gè)不同階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，總經(jīng)理的“領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷”也大致會(huì)經(jīng)歷主抓業(yè)務(wù)、建立系統(tǒng)、整合營(yíng)銷三個(gè)階段。當(dāng)然，由于企業(yè)的客戶類型不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的要求也有不同側(cè)重。

總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷經(jīng)過(guò)了一個(gè)主導(dǎo)、適度分離、重新主導(dǎo)的螺旋式上升的過(guò)程，完成了由業(yè)務(wù)主導(dǎo)至整合營(yíng)銷的提升過(guò)程。

第一級(jí) 業(yè)務(wù)主導(dǎo)——深入一線的超級(jí)推銷員

一個(gè)企業(yè)從成立那日起，就進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、強(qiáng)敵林立的市場(chǎng)；總經(jīng)理帶領(lǐng)自己的人馬殺出一條血路，使企業(yè)得以生存、發(fā)展。

因此，對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或者說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)而言，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)并參與銷售順理成章。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，銷售成為公司的生命線，是擺在管理者面前最重要的任務(wù)。在這個(gè)階段，總經(jīng)理們往往表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向（市場(chǎng)機(jī)會(huì)導(dǎo)向）。

這種情形之下，營(yíng)銷工作上的親力親為對(duì)總經(jīng)理來(lái)說(shuō)是一種必須，特別是那些重大的業(yè)務(wù)。即使委托副總負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作，也必須熟悉公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)，隨時(shí)指導(dǎo)，每周聽取匯報(bào)。總經(jīng)理自身成為一個(gè)超級(jí)業(yè)務(wù)人員是一種正常的事情，但要及早樹立正確全面的營(yíng)銷觀念，明白現(xiàn)階段親自做業(yè)務(wù)只是暫時(shí)的，明確公司未來(lái)營(yíng)銷的發(fā)展方向。不過(guò)，需要把握的一點(diǎn)是，盡管市場(chǎng)機(jī)會(huì)更為重要，但依然要明確營(yíng)銷目標(biāo)、初步制定營(yíng)銷策略、確定營(yíng)銷工作計(jì)劃（或計(jì)劃框架），并盡量依照計(jì)劃從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作。當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，作為公司的一把手，要及時(shí)調(diào)整、修訂計(jì)劃。

在這個(gè)階段，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)視情況組建公司的營(yíng)銷組織，營(yíng)銷組織建設(shè)可適度領(lǐng)先于公司發(fā)展，但不能脫離公司實(shí)際情況。

創(chuàng)業(yè)期CEO的典型病癥：躁動(dòng)癥

總經(jīng)理形象照：豐富的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，一流的變化反應(yīng)速度；見多識(shí)廣，各種營(yíng)銷小技巧爛熟于胸；生性豪爽，帶領(lǐng)一個(gè)能征能戰(zhàn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，但很少主動(dòng)求變，總是用急智處理問(wèn)題。

病況描述：處于市場(chǎng)追隨者地位，常常是被動(dòng)挨打。總經(jīng)理和其核心團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付，頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。有意或無(wú)意地重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略；重技巧，輕策略。每個(gè)單獨(dú)的推廣促銷活動(dòng)都有閃光點(diǎn)，但缺乏靈魂，沒(méi)有主線索。說(shuō)到哪干到哪，輕視年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。沒(méi)有系統(tǒng)、科學(xué)的中長(zhǎng)期營(yíng)銷戰(zhàn)略。導(dǎo)致無(wú)法在市場(chǎng)（細(xì)分市場(chǎng)）中建立強(qiáng)勢(shì)品牌。

處方：降低藝術(shù)式操作比例，加入科學(xué)、理性態(tài)度。

①制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略需由公司核心團(tuán)隊(duì)制定并獲團(tuán)隊(duì)成員高度認(rèn)可，要有戰(zhàn)略質(zhì)詢及修訂機(jī)制。

②戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用有據(jù)可依。在營(yíng)銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司制定出相應(yīng)的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、推廣策略、渠道策略等具有可操作性的策略。

成功領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷者素描（企業(yè)創(chuàng)業(yè)期）

理念：

* 初步樹立了正確的營(yíng)銷觀念，并能夠傳遞給員工。* 對(duì)公司未來(lái)營(yíng)銷工作的發(fā)展方向認(rèn)識(shí)較清晰，并有所準(zhǔn)備。

領(lǐng)導(dǎo)行為：

* 從渠道建立的設(shè)想到實(shí)施，均親身參加，親自對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行選擇、談判。* 除銷售支持外，還能夠主動(dòng)提供初步的營(yíng)銷策劃等方面的支持。* 制定了較合理的銷售政策，與渠道客戶溝通頻繁，能力所能及地解決他們的問(wèn)題。* 對(duì)公司營(yíng)銷人員應(yīng)該具備的能力、素質(zhì)較清楚。

組織建設(shè)：

* 營(yíng)銷組織初步形成，設(shè)有市場(chǎng)職能的崗位。* 銷售管理較為規(guī)范，渠道客戶素質(zhì)有所提高，較為穩(wěn)定，但規(guī)模較小。* 有了較高素質(zhì)的營(yíng)銷骨干，待遇中等，收入初步與業(yè)績(jī)掛鉤。

業(yè)績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)：

* 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定并逐步上升，若有較好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司有高速發(fā)展的可能。* 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低。

品牌表現(xiàn)：

* 初步具備了品牌意識(shí)，已經(jīng)開始著手建立自己的品牌。* 沒(méi)有品牌規(guī)劃，品牌價(jià)值尚有待提升，但品牌建設(shè)畢竟邁出了可喜的一步。

第二級(jí)

營(yíng)銷系統(tǒng)構(gòu)建與運(yùn)作——大本營(yíng)里的戰(zhàn)斗司令

當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模，開始步入行業(yè)內(nèi)中等規(guī)模公司，并且具備了部分挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先者的能力，或逐步進(jìn)入市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的行列時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、客戶逐步多樣復(fù)雜。這個(gè)階段公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力有所增強(qiáng)，而作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，識(shí)時(shí)務(wù)之道是迅速?gòu)膽?zhàn)斗英雄或業(yè)務(wù)明星的角色中退卻。

以先進(jìn)的營(yíng)銷理念，培養(yǎng)市場(chǎng)骨干、銷售骨干，造就公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，盡量減少乃至消除個(gè)別人員流失對(duì)公司營(yíng)銷工作可能造成的傷害，構(gòu)建符合企業(yè)情況、行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)變化的公司營(yíng)銷管理體系。這是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的核心工作之一。強(qiáng)調(diào)打造公司品牌、產(chǎn)品品牌，并在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（目標(biāo)）的指導(dǎo)下，形成公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略）。

發(fā)展期（中型企業(yè)）CEO的典型病癥：經(jīng)驗(yàn)癥

總經(jīng)理形象照：有較為堅(jiān)定的意志，低風(fēng)險(xiǎn)者，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格偏于穩(wěn)??；有本行業(yè)多年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)；為人處事較為低調(diào)。

病況描述：因?yàn)閼{借過(guò)去成功的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)取得了一定的成功，對(duì)公司目前仍能夠帶來(lái)凈現(xiàn)金流入的原有產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）盲目樂(lè)觀，過(guò)分注重短期利益。對(duì)新加入者和替代品的強(qiáng)力夾擊，束手無(wú)策或置若罔聞。

處方：開放心態(tài)，自我反省、自我揚(yáng)棄。

① 立，不預(yù)則廢。組織團(tuán)隊(duì)對(duì)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深刻的反省。從求變、創(chuàng)新中獲得生機(jī)；

②建立總經(jīng)理考核機(jī)制。在具備健全治理結(jié)構(gòu)的公司，定期對(duì)總經(jīng)理是否勝任進(jìn)行公正客觀的考評(píng)。

中型企業(yè)成功領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷者素描（企業(yè)發(fā)展期）

理念：

* 有較正確的營(yíng)銷理念。* 能以正確的營(yíng)銷理念教育營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員，但理念落實(shí)還不全面。

領(lǐng)導(dǎo)行為：

* 總經(jīng)理能夠以戰(zhàn)略（框架）、策略、計(jì)劃較好地指導(dǎo)和監(jiān)控公司的營(yíng)銷工作。 * 關(guān)注渠道管理，公司的渠道管理規(guī)范，銷售政策制定合理，執(zhí)行堅(jiān)決。* 對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)能夠進(jìn)行有效的計(jì)劃管理，并能有效監(jiān)控。* 總經(jīng)理非常清楚公司需要什么樣的營(yíng)銷骨干，清楚他們應(yīng)該具備的能力、素質(zhì)。

組織建設(shè)：

* 營(yíng)銷體系已經(jīng)建立健全，人員搭配合理，能夠按照流程進(jìn)行跨部門的運(yùn)作。* 經(jīng)銷商規(guī)模雖不盡人意，但質(zhì)量有很大提高，渠道穩(wěn)定，合作順利。

品牌表現(xiàn)：

* 品牌建設(shè)取得較大成效，區(qū)域性或細(xì)分市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)品牌已經(jīng)初步形成。* 品牌規(guī)劃合理，品牌管理逐步走向規(guī)范。

第三級(jí) 整合營(yíng)銷——領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者

一個(gè)沒(méi)有愿景的CEO，他的企業(yè)無(wú)法變得偉大。因此這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有愿景、激情和務(wù)實(shí)的謀略，能吸引大量熱情的追隨者。

當(dāng)企業(yè)已經(jīng)成為市場(chǎng)和行業(yè)的領(lǐng)先者時(shí)，作為企業(yè)的領(lǐng)袖必然重返營(yíng)銷前沿，抓公司內(nèi)外部資源的整合，以加強(qiáng)公司的市場(chǎng)地位，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。不再是銷售明星，但對(duì)營(yíng)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供支持與服務(wù)，成為具備領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者。

營(yíng)銷專家西奧多·萊維特（Theodore Levitt）指出，失敗源于頂層。應(yīng)該對(duì)失敗負(fù)責(zé)的是那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的管理者。

公司必須進(jìn)入整合營(yíng)銷階段，整合營(yíng)銷必須由上至下，圍繞著客戶和其他相關(guān)利益人（團(tuán)體），對(duì)內(nèi)，弱化公司前端、后端的界線，整合所有的部門和資源，形成公司層面的、有效的組織與職能整合，共同參與營(yíng)銷；對(duì)外，整合分銷商、渠道客戶、供應(yīng)商和其他外部資源，實(shí)現(xiàn)共贏。整合營(yíng)銷的發(fā)起者只能是公司總經(jīng)理。注重公司核心能力的培養(yǎng)，并且視品牌資產(chǎn)、品牌管理為整合營(yíng)銷的核心之一(見圖表3)。

超越期（大型企業(yè)）CEO典型病癥：盲目癥

總經(jīng)理形象照：事業(yè)發(fā)展較為順利，沒(méi)有過(guò)市場(chǎng)失敗的慘痛教訓(xùn)，性格較為急躁，求快求大心態(tài)明顯。把世界500強(qiáng)當(dāng)成榜樣和目標(biāo)。有賭徒心態(tài)。

病況描述：追求大躍進(jìn)式的大干快上。沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的調(diào)研和論證，就建設(shè)龐大的自有渠道、投入巨額廣告或投入大量資金上馬熱門項(xiàng)目，盲目祟尚多元化、多品牌發(fā)展。

處方：保持清醒頭腦，量力而行

①克制貪大口味，站在戰(zhàn)略高度考慮營(yíng)銷問(wèn)題。

②考慮自身企業(yè)規(guī)模和實(shí)力，對(duì)重大營(yíng)銷決策做可行性和經(jīng)濟(jì)性分析。

大型企業(yè)成功領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷者素描（企業(yè)超越期）

理念：

* 擁有全面、正確的營(yíng)銷理念。 * 營(yíng)銷理念得到公司員工認(rèn)同，并用于指導(dǎo)公司的營(yíng)銷工作。

領(lǐng)導(dǎo)行為：

* 公司內(nèi)外部資源都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格整合，共同為營(yíng)銷服務(wù)，整合營(yíng)銷體系建設(shè)完畢。* 公司所有市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的整合，能夠?yàn)榭蛻籼峁┤娴臓I(yíng)銷支持，注重整合營(yíng)銷傳播。與渠道客戶結(jié)成緊密的利益共同體，共同成長(zhǎng)。

組織建設(shè)：

* 營(yíng)銷組織健全、成熟，運(yùn)作效率高。* 渠道客戶規(guī)模大、忠誠(chéng)度高、質(zhì)量高。

業(yè)績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)：

* 業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。* 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低。

品牌表現(xiàn)：

* 注重長(zhǎng)期的品牌建設(shè)與管理。* 品牌知名度、美譽(yù)度高，成為市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)/領(lǐng)導(dǎo)品牌。

鏈接：

CEO領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的三種誤區(qū)

放任型

對(duì)營(yíng)銷理念所知不多、又沒(méi)有市場(chǎng)或銷售工作經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理，往往會(huì)招聘一位相應(yīng)專業(yè)的營(yíng)銷副總或營(yíng)銷總監(jiān)，將營(yíng)銷管理的工作全權(quán)委托后者去管。這樣做的結(jié)果，常常會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷與非營(yíng)銷部門的不協(xié)調(diào)癥；相互之間形成隔閡，互不理解。

營(yíng)銷部門感到自己雖是企業(yè)的英雄卻很難被人理解，不僅得不到支持還經(jīng)常受到其他部門的限制、刁難；而非營(yíng)銷部門覺得營(yíng)銷部門收入太高，自以為是，行為出格，索要特權(quán)。

總經(jīng)理弄不清究竟誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)或?qū)υ谀睦铩㈠e(cuò)在何處，左右為難。公司營(yíng)銷工作卻因矛盾制約，停滯不前。更有甚者，營(yíng)銷總監(jiān)攜帶重要客戶資源出走，給公司帶來(lái)巨大損失。

銷售狂型

出身于營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型總經(jīng)理，帶領(lǐng)一幫人馬東拼西殺，初步打下市場(chǎng)，主要客戶均掌握在自己手中。公司規(guī)模變大后，依然改不了以前的習(xí)慣，總經(jīng)理成為超級(jí)業(yè)務(wù)員，整天忙于業(yè)務(wù)，在各地之間飛來(lái)飛去，公司的其他重要工作扔在一邊；不僅公司營(yíng)銷體系無(wú)法建立，公司戰(zhàn)略管理缺失，而且日常經(jīng)營(yíng)管理都出現(xiàn)問(wèn)題，嚴(yán)重制約公司的發(fā)展。

救火隊(duì)員型

一些資深營(yíng)銷高級(jí)管理人員出身的總經(jīng)理，往往會(huì)覺得自己的繼任者遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求，自己對(duì)營(yíng)銷管理又頗多想法，常常會(huì)忍不住直接干預(yù)營(yíng)銷總監(jiān)職責(zé)范圍內(nèi)的具體市場(chǎng)或銷售工作。這樣做的結(jié)果，不是令營(yíng)銷總監(jiān)抱著懷才不遇的怨言離開公司，就是使?fàn)I銷總監(jiān)從此變成不敢負(fù)責(zé)、不敢拍板、凡事必請(qǐng)示、錯(cuò)誤不承擔(dān)的庸才。而因此又可能會(huì)造成錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)、效率大大降低、內(nèi)部政策不公等后果。

即使公司的營(yíng)銷工作可能仍然顯得紅紅火火，但總經(jīng)理就像一個(gè)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理兼高級(jí)廣告經(jīng)理兼救火隊(duì)員。但他實(shí)在是忙得不可開交，捺下葫蘆起來(lái)瓢，公司危機(jī)常常出現(xiàn)。