長于出奇　弱于守正：農(nóng)夫山泉有點(diǎn)“煩”

貼子

農(nóng)夫怎么了？

農(nóng)夫山泉作為中國飲料業(yè)的巨擘之一，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是廣告宣傳，在業(yè)內(nèi)都值得贊嘆。其市場份額迅速膨脹。但在繁榮的背后，農(nóng)夫山泉也有自家短板。相比康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)，農(nóng)夫的通路的確做得很不盡如人意。但最為嚴(yán)重的是由于農(nóng)夫在渠道運(yùn)作時的一些缺陷，已經(jīng)導(dǎo)致了許多經(jīng)銷商對農(nóng)夫失去了信心。

在2004年第25期的《糖煙酒周刊》上，鄭俊峰先生著有文章《再談農(nóng)夫的渠道信任危機(jī)》，指出農(nóng)夫山泉區(qū)域經(jīng)銷商過多、終端價格體系混亂、促銷費(fèi)用不能兌現(xiàn)等問題。

千里之堤，毀于蟻穴，不要小看一兩個區(qū)域市場所發(fā)生的問題，如不能很好地解決，就有可能引起多米諾骨牌般的效應(yīng)，導(dǎo)致農(nóng)夫市場的全線崩潰。那么，農(nóng)夫該如何整頓呢？

來自終端的聲音

心之韻

我到哪里去買農(nóng)夫??？真的要我打個車去家樂福、沃爾瑪去買一瓶農(nóng)夫嗎？

水木林生11

我前段時間喝農(nóng)夫果園，可是大多數(shù)商超都沒有農(nóng)夫山泉的冷柜，而可樂、百事、統(tǒng)一、康師傅幾乎都有。想喝也沒處喝，就改喝統(tǒng)一活力吧，都差不多啊。

管偉

在終端，娃哈哈和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)人員平時是見得最多的，而且農(nóng)夫的基礎(chǔ)宣傳也很弱，很難形成一種濃厚的消費(fèi)氛圍。

Eiko

農(nóng)夫山泉的終端銷售和其他領(lǐng)導(dǎo)性的品牌相比弱得多，在貴州地區(qū)中小型店鋪幾乎很少有店招以及POP等宣傳，人員的推廣也不夠。

網(wǎng)上討論

分銷渠道急需精耕變，則通！

農(nóng)夫高層是唯宣傳論者，通路建設(shè)是短板。

農(nóng)夫也許連通路精耕的邊也沒有摸到，一個市場能多達(dá)十幾個經(jīng)銷商，市場出現(xiàn)了嚴(yán)重的混亂狀況。試問有誰會有能力在一個市場管好十幾個經(jīng)銷商？而對于該市場農(nóng)夫自己的業(yè)務(wù)代表來說，為什么要找這么大一個難題給自已？

而事實(shí)上，農(nóng)夫的鋪貨率并不高，這么多的經(jīng)銷商都在干什么呢？也許都在致力于爭搶已經(jīng)鋪市到位的終端吧？有誰會這么做自已辛辛苦苦鋪了市，讓別人去搶？當(dāng)然啦，價格會出現(xiàn)什么樣的狀況，就不言而喻了。

促銷執(zhí)行力差

Shiyueliuri

到各個賣場、商超走一圈，你會發(fā)現(xiàn)，農(nóng)夫山泉在鋪面的陳列、端架以及堆頭都沒有統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈多。從8月的“再來一瓶”到10月的1.5升混合裝十元一組,都沒有得到很好的執(zhí)行。當(dāng)政策出來的時候下面執(zhí)行不到位，情況可想而知。

香魚

在2004年農(nóng)夫果園的“再來一瓶”促銷活動中，終端促銷點(diǎn)大部分沒有促銷海報和堆頭。除了媒體的部分廣告投放，消費(fèi)者只能在自身購買時，才能發(fā)現(xiàn)農(nóng)夫果園有促銷活動。

從農(nóng)夫果園產(chǎn)品同TCL冰箱異業(yè)聯(lián)合促銷的實(shí)際情況來看，并不像雙方描述的那樣，看到TCL冰箱就會讓消費(fèi)者將果汁飲料和冰箱保鮮的概念聯(lián)系在一起。在一些大型的家電超市里，筆者常看到農(nóng)夫果園和TCL冰箱放在一起：一張手繪的海報，提示購買者，購TCL冰箱有兩瓶1.5L的農(nóng)夫果園飲料作為免費(fèi)的贈品。這兩瓶飲料或是擺在冰箱頂背上，或是擺在旁邊的平臺上，冰箱沒有接通電源，導(dǎo)購員也沒向顧客介紹TCL冰箱對農(nóng)夫果園等這一類飲料能起到多大的保鮮效果，在筆者看來，活動方案轟轟烈烈，活動終端黯淡無光。活動終端執(zhí)行不力，導(dǎo)致這種聯(lián)合促銷資源的浪費(fèi)。

如何在成長中成熟，是農(nóng)夫山泉乃至養(yǎng)生堂都應(yīng)該深思的問題。

營銷管理問題重重

心之韻

經(jīng)銷商數(shù)量多并不是農(nóng)夫渠道混亂的關(guān)鍵。農(nóng)夫走區(qū)域分銷制，是一種更有效掌控經(jīng)銷商的途徑，削弱個別實(shí)力大的經(jīng)銷商對農(nóng)夫市場的控制，讓農(nóng)夫的經(jīng)銷商真正成為倉庫和物流配送的角色。它的降價和大力度促銷也是明知自己在市場終端上的鋪貨率不足而采取的措施，想利用高利潤占領(lǐng)終端，從而分割康師傅、娃哈哈、統(tǒng)一、樂百氏等的市場。因為現(xiàn)在是終端為王、促銷制勝的年代。

可是農(nóng)夫?qū)ο旅娴姆止?、辦事處的掌控不夠，農(nóng)夫的銷售架構(gòu)和基層管理很亂。

所謂“農(nóng)夫上半身嘴硬，下半身腿軟”。嘴硬是指它發(fā)出的聲音大，廣告、策劃出色；腿軟指它的通路短板。它的注意力全集中在嘴上，可是四肢無力，和別人白刃戰(zhàn)時，往往吃大虧。

農(nóng)夫也許可以采取全國子公司制，現(xiàn)在的分公司制度和辦事處制度，使銷售機(jī)構(gòu)過于臃腫，總部對其監(jiān)管缺乏力度。正如當(dāng)年的史玉柱“巨人集團(tuán)”，浩浩蕩蕩的銷售大軍，各分公司、辦事處多如牛毛，可是總部對其缺乏有效監(jiān)管。結(jié)果是，頭小、腿小、身體大，一旦倒下，瞬間斃命。

Aoso

農(nóng)夫的價格體系已經(jīng)失去了終端指導(dǎo)意義。從今年3月份到5、6月份，發(fā)到終端的農(nóng)夫果園價格一降再降，從最初的70元/箱降到了62元/箱，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于了終端指導(dǎo)價格66～65元/箱。這種情況導(dǎo)致不少終端小店對農(nóng)夫業(yè)務(wù)員失去信任，有的業(yè)務(wù)員甚至被當(dāng)作騙子。

這是一個很嚴(yán)重的問題，造成這種原因也許不是農(nóng)夫高層的主意，很大程度上可能是中、基層人員或者是經(jīng)銷商為完成銷量，放出中間環(huán)節(jié)的利潤所至，最先的用意很可能是促銷，輕松完成公司制定的業(yè)績，但特價促銷最后成為了一個長期行為。公司希望達(dá)到“促銷溝通”的效果卻沒達(dá)到，還破壞了價格，擾亂了市場。明知不可為而為之，后果是可怕的。真正要解決這個問題，只怕又得出個新品才行。問題在哪呢？——營銷管理的問題。

變，則通！

在任何一個產(chǎn)品推出之前，特別是像農(nóng)夫這樣的公司，相信都會有完整的整合營銷方案，那么在此方案內(nèi)是否有分階段的價格體系呢？在產(chǎn)品進(jìn)入期是怎么樣的價格體系，與產(chǎn)品成熟期價格體系肯定是不一樣的。那么農(nóng)夫目前一降再降的價格體系在農(nóng)夫當(dāng)初的營銷方案中是否有預(yù)見？是否目前市場的價格體系事實(shí)上就是農(nóng)夫預(yù)期成熟市場的價格體系？如果是，那么相信農(nóng)夫高層是有前瞻性的。那么也就相信當(dāng)事實(shí)價格體系形成時，能夠有妥當(dāng)?shù)膶Σ呷ソ鉀Q因為價格體系的變動對經(jīng)銷商造成的影響；如果沒有呢，趕快想辦法吧，不然就來不及了！

預(yù)見到產(chǎn)品成熟后的市場價格體系，并保證經(jīng)銷商在產(chǎn)品成熟后仍有足夠支撐經(jīng)銷商繼續(xù)樂于操作該產(chǎn)品的利潤，并不是一件容易的事，但產(chǎn)品成熟后經(jīng)銷商的利潤變低也是不爭的事實(shí)，事實(shí)上，解決問題的辦法是，在產(chǎn)品上市前就胸有成竹，并且預(yù)先設(shè)置好出廠價格，然后根據(jù)產(chǎn)品在市場上的不斷成熟、銷量的不斷增加、通過促銷政策的不斷變動、返點(diǎn)的不斷調(diào)整、新成品的推出等措施來實(shí)現(xiàn)，但最重要的就是在營銷方案出臺時就能夠有足夠的預(yù)見性。

人員是根本落葉秋風(fēng)

講到農(nóng)夫問題的根源,大家提到最多的是兩個方面:一是分銷渠道問題,二是營銷管理問題。我個人認(rèn)為農(nóng)夫這兩方面是確實(shí)有所欠缺的,但是可能其對人才的重視,或說是人力的控制更甚之! 人員不穩(wěn)定，認(rèn)同和歸屬感幾乎沒有，企業(yè)文化建設(shè)徒有其名。只有從兩個方面下手：一是加強(qiáng)人員管理,強(qiáng)化管理制度,使各種業(yè)務(wù)流程規(guī)范化；二是重視人才培養(yǎng),提高人員各方面的素養(yǎng)。

變，則通！

純銷售出身的業(yè)務(wù)員，缺乏對市場營銷理論知識的基本了解，從而缺乏對市場、對經(jīng)銷商的控制力。市場經(jīng)濟(jì)時代的業(yè)務(wù)員，本人認(rèn)為必須兼具一個市場專員的素質(zhì)，對于局部市場能夠根據(jù)市場的不斷變化提出自已的思路，而不僅僅是追求銷量、追求回款這么簡單，市場的可持續(xù)發(fā)展，才是最為重要的。當(dāng)業(yè)務(wù)員具備了這種素質(zhì)，就能實(shí)現(xiàn)思路與執(zhí)行力的良好結(jié)合。

Xyj2004

1. 鐘總（農(nóng)夫山泉公司董事長鐘睒睒）長于出奇、弱于守正，概念創(chuàng)新強(qiáng)、基礎(chǔ)管理弱。

2. 鐘總確實(shí)能力超強(qiáng)，但過于自信，聽不得不同的聲音，且不重視基層員工的集體智慧與真實(shí)反映。身邊大將走馬燈似地?fù)Q，其實(shí)劉顆等都是營銷管理的人才，走了實(shí)在可惜。

3. 民營企業(yè)投入飲料這一投資大、毛利低、需超強(qiáng)管理能力的行業(yè)，若沒有大量外資的注入，很難有底子樹立長期的競爭優(yōu)勢。