ＣＥＯ如何管營(yíng)銷

劉巖松　池　強(qiáng)

本刊記者齊馨王偉群林思勉劉蔚

營(yíng)銷就是企業(yè)的一切。

——彼得?德魯克(Peter F Drucker)

營(yíng)銷對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)在是太重要了，因此不能任由營(yíng)銷部門(mén)自行獨(dú)攬。

——大衛(wèi)?普克（惠普電腦公司共同創(chuàng)辦人）

管理無(wú)定式。

因此，CEO如何管營(yíng)銷也一定沒(méi)有惟一的解。

本期《成功營(yíng)銷》所討論的CEO如何管理營(yíng)銷的話題也并非是一種定性的研究，而是一種全新視角的思維拓展，以幫助CEO們成為企業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的真正締造者。

在實(shí)戰(zhàn)派的眼里，“領(lǐng)導(dǎo)力不是一種狀態(tài)，而是一個(gè)旅程”。作為全美最大的健康保險(xiǎn)公司之一的首席執(zhí)行官倫納德?謝弗以自己的親身體驗(yàn)表達(dá)：“在公司發(fā)展的各個(gè)不同階段，首席執(zhí)行官應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)力方式?！币虼宋覀?cè)陉P(guān)注CEO營(yíng)銷思維的構(gòu)建的同時(shí)，也在關(guān)注從實(shí)用主義出發(fā)，CEO管理營(yíng)銷問(wèn)題的成長(zhǎng)路徑。

開(kāi)篇——生存還是毀滅

麥當(dāng)勞的V型曲線

2004年10月26日，麥當(dāng)勞公司(McDonald's Corporation，紐約證券交易所代碼：MCD)即將公布它的第三季度業(yè)績(jī)。數(shù)日后，麥當(dāng)勞全球董事會(huì)將首次在中國(guó)北京召開(kāi)。

自2003年3月創(chuàng)下近十年新低12.12美元以來(lái)，麥當(dāng)勞股價(jià)處在一段漂亮的上揚(yáng)行情中。至今年10月11日盤(pán)中高點(diǎn)29.49美元，該股累計(jì)走高了143%，形成了一個(gè)完美的“V”字型。

在遭遇了關(guān)閉餐館（已經(jīng)關(guān)閉了海外的175家店面）、撤出地區(qū)市場(chǎng)和裁員等一系列打擊之后，麥當(dāng)勞顯然已經(jīng)完全走出頹勢(shì)?？偛眉媸紫瘓?zhí)行官Charlie Bell說(shuō)：“我們以客戶為中心的制勝計(jì)劃(Plan to Win)在全球范圍內(nèi)獲得良好的業(yè)績(jī)。我們?nèi)詫⒅铝τ谧吭浇?jīng)營(yíng)、創(chuàng)新、以及營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力……”

而僅僅在一年多前，麥當(dāng)勞卻在虧損的陰影里徘徊，2002年第四財(cái)政季度財(cái)報(bào)成了麥當(dāng)勞上市36年來(lái)的第一份打上虧損烙印的季度財(cái)報(bào)。

美國(guó)輿論歷數(shù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官格林伯格任期內(nèi)的種種決策失誤：

* 耗資1.8億美元的“為您定做”(Made for You)的新廚房系統(tǒng)；用來(lái)替代過(guò)去批量制作的備餐方式。備餐速度從原來(lái)的30秒拖長(zhǎng)到2～3分鐘。成本大增，而單位時(shí)間銷售卻明顯下降。

* 格林伯格推出了“1美元特價(jià)”活動(dòng)，直接導(dǎo)致利潤(rùn)滑坡。

* 從2002年夏季開(kāi)始推出Diner Inside概念。在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù)：領(lǐng)座員、服務(wù)生，舒適的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。

* 將麥當(dāng)勞拓展到比薩餅、墨西哥玉米煎餅等業(yè)務(wù)上，消化不良。

顯然，格林伯格在公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、價(jià)格策略等種種營(yíng)銷活動(dòng)的決策上，出現(xiàn)了極大的失誤。在他執(zhí)政的4年期間，麥當(dāng)勞的股票市值縮水近200億美元。

更換CEO成了當(dāng)務(wù)之急。2002年歲末，麥當(dāng)勞公司董事會(huì)任命已經(jīng)退休8個(gè)月的吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)擔(dān)任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。

坎塔盧波果斷停止了前任的冒進(jìn)行為，他的行動(dòng)表現(xiàn)出清晰的思路：那就是——“回歸麥當(dāng)勞”！麥當(dāng)勞迅速回到了“快餐本位”的經(jīng)營(yíng)模式中來(lái)，繼續(xù)維持它已經(jīng)擁有近50年的核心優(yōu)勢(shì)：標(biāo)準(zhǔn)化、快速和衛(wèi)生，并同時(shí)開(kāi)辟了新的更廣闊的市場(chǎng)——青少年市場(chǎng)，“我就喜歡（I'm loning it）”的口號(hào)響遍全球。

2004年年初，瑞士信貸第一波士頓銀行斷言：本年度麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)將優(yōu)于同行，“而最顯著的變化在于，公司以往的業(yè)務(wù)觀有所改變，變得更與全球消費(fèi)者的偏好相協(xié)調(diào)。”

當(dāng)CEO面對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，某種程度上即是面對(duì)著生存或者死亡。

市場(chǎng)的風(fēng)云突變已經(jīng)成為常態(tài)——超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)、變化無(wú)常的因特網(wǎng)時(shí)代、愈演愈烈的全球化以及上億美元的兼并……

對(duì)于中國(guó)企業(yè)，CEO們面臨的市場(chǎng)險(xiǎn)境有增無(wú)減：在“與巨人共舞”的轉(zhuǎn)型中，需要通過(guò)學(xué)習(xí)創(chuàng)新奪回更多的市場(chǎng)份額；初步形成了有一定影響力的品牌的同時(shí)，擺脫品牌老化的尷尬局面；適應(yīng)時(shí)代潮流和文化的演變、保持品牌的價(jià)值和活力的品牌再造運(yùn)動(dòng)也迫在眉睫；避免因同質(zhì)化而淪為“大路貨”；企業(yè)長(zhǎng)短期利益的平衡；營(yíng)銷戰(zhàn)略的確定、控制、執(zhí)行力的打造……

彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說(shuō)：大公司管理者，越來(lái)越多地要面對(duì)一個(gè)重要挑戰(zhàn)——“做什么”。

事實(shí)上，CEO正在面臨營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力的超級(jí)考驗(yàn)。如同麥當(dāng)勞的V型曲線所揭示的市場(chǎng)奧秘——“To be or not to be？”

“生存，還是毀滅？”CEO們對(duì)待企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的管理，就像是哈姆雷特的這個(gè)永恒的問(wèn)題。

《成功營(yíng)銷》認(rèn)為，從營(yíng)銷視角來(lái)審視CEO的領(lǐng)導(dǎo)角色，至少應(yīng)該有以下幾個(gè)出發(fā)點(diǎn)。

營(yíng)銷即戰(zhàn)略

有研究顯示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)中有1/3都先后更換了自己的CEO。這種CEO頻繁更替的現(xiàn)象，在企業(yè)界越演越烈，仿佛已經(jīng)形成了一股“CEO動(dòng)蕩”的風(fēng)潮。而動(dòng)蕩的根本原因則在于取得卓越業(yè)績(jī)對(duì)于CEO們的巨大壓力。

邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》中有過(guò)這樣的闡述：取得卓越業(yè)績(jī)是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素。運(yùn)營(yíng)效益意味著相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。戰(zhàn)略定位則意味著運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的時(shí)代，市場(chǎng)營(yíng)銷作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素之一，我們不妨用這樣的心態(tài)來(lái)看待CEO的管理課題的意義，營(yíng)銷即戰(zhàn)略。這個(gè)觀點(diǎn)的最好解讀正是邁克爾·波特的戰(zhàn)略定義——戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

失敗源于頂層

沒(méi)有人會(huì)將企業(yè)營(yíng)銷個(gè)案的失誤，歸為CEO的責(zé)任，但失敗卻源于頂層。公司CEO思維方式的錯(cuò)誤是許多大公司慘敗的根源。

西奧多·萊維特在《營(yíng)銷短視癥》里特別強(qiáng)調(diào)：“增長(zhǎng)受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和了，而是因?yàn)楣芾淼氖?，那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的管理者應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)。”

王安對(duì)IBM迅速成長(zhǎng)的事實(shí)視而不見(jiàn)，他錯(cuò)誤地否認(rèn)IBM的威脅，繼續(xù)推出市場(chǎng)不再喜歡的專用操作系統(tǒng)；摩托羅拉試圖推出銥星通信系統(tǒng)的嘗試可能是商業(yè)史上最大的公司慘敗案。

變革時(shí)刻的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力

近年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、更加變化無(wú)常。許多公司明明有很多機(jī)會(huì)去適應(yīng)和作出改變，但直到失敗來(lái)臨它們卻選擇什么也不做。掌管這些公司的主管們?cè)晒?yīng)對(duì)過(guò)創(chuàng)新與變革，在上一波技術(shù)變革中獲得成功，不久之前一些公司還曾是創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在它們卻成了受害者，像強(qiáng)生、摩托羅拉都曾陷入類似的困境。

在每個(gè)企業(yè)生死存亡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，是對(duì)CEO的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗(yàn)。一個(gè)具有變革意識(shí)且敢于突破營(yíng)銷定式的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)疑會(huì)是一個(gè)力挽狂瀾的角色，并且成為最成功也最被關(guān)注的企業(yè)領(lǐng)袖。

1999年，鐘彬嫻接過(guò)業(yè)績(jī)極度下滑的雅芳帥印，接下來(lái)的幾年中，鐘彬嫻大刀闊斧地重新創(chuàng)建了雅芳營(yíng)銷體系，讓這家百年歷史的公司變得時(shí)尚而生機(jī)勃勃。除了雅芳的原則、價(jià)值和公司的誠(chéng)信，鐘彬嫻幾乎改造了一切——“這個(gè)品牌，它的形象、生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、激勵(lì)體制、價(jià)值鏈，以及企業(yè)更高效的運(yùn)作方式、盈利方式都變化了，現(xiàn)金流也變化了。”

兩年前，長(zhǎng)虹在彩電界被圍追堵截、潰不成軍的時(shí)候，率先進(jìn)入高端彩電領(lǐng)域，制造高清背投，擺脫了低端形象，也擺脫了低價(jià)位所帶來(lái)的沒(méi)有利潤(rùn)的尷尬境地。如今趙勇上臺(tái)，明確表示要繞開(kāi)體制，在經(jīng)營(yíng)層面發(fā)力，這固然有其無(wú)奈，但也說(shuō)明CEO通過(guò)管營(yíng)銷就可能管出一個(gè)企業(yè)的全新天地。

關(guān)注執(zhí)行，關(guān)注內(nèi)部營(yíng)銷

世界首富比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來(lái)10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”IBM總裁魯·郭士納也說(shuō)過(guò)：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。”

執(zhí)行力不強(qiáng)也同樣成為中國(guó)企業(yè)的心病。海信集團(tuán)副總裁程開(kāi)訓(xùn)在接受《成功營(yíng)銷》專訪時(shí)認(rèn)為，“執(zhí)行力不強(qiáng)是目前中國(guó)企業(yè)的一個(gè)較為普遍的問(wèn)題，尤其是對(duì)企業(yè)文化比較理性和民主的企業(yè)而言。形成這種狀況的原因是在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)上的溝通存在著因時(shí)間或角色不同而產(chǎn)生的認(rèn)識(shí)上的差異?？茖W(xué)地解決執(zhí)行力問(wèn)題的辦法只有一個(gè)：充分溝通?！?/p>

內(nèi)部營(yíng)銷的藝術(shù)看似簡(jiǎn)單，但跨出這一步卻異常艱難。傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)袖無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行防御式管理。這種消極的管理模式在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間造成了一種強(qiáng)大的心理張力，造成了一種互不信任的局面和極為壓抑的企業(yè)場(chǎng)，一個(gè)善于內(nèi)部營(yíng)銷的企業(yè)領(lǐng)袖知道怎樣規(guī)避這一切。這樣一種觀念的轉(zhuǎn)變，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)革命性巨變。

一個(gè)很好的示范者是顧雛軍。2002年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個(gè)“科龍人春節(jié)不回家”的活動(dòng)，帶頭深入各省市，看望一線導(dǎo)購(gòu)，并向經(jīng)銷商們拜年。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手馬放南山的時(shí)候，顧雛軍這一舉動(dòng)大大溫暖了原本脆弱的上下游關(guān)系。

綜上所述營(yíng)銷戰(zhàn)略的失誤，責(zé)任無(wú)疑應(yīng)歸為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。退一步，企業(yè)的戰(zhàn)略是正確的，但如何把戰(zhàn)略構(gòu)思轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略規(guī)劃，繼而變成經(jīng)營(yíng)策略，在渠道控制力、人才隊(duì)伍的保障以及整合營(yíng)銷等方面，保證企業(yè)邁出的每一步都是按照既定的方略前行，不發(fā)生大的偏差……所有這一切，其責(zé)任非CEO莫屬。

問(wèn)篇——CEO為什么管營(yíng)銷

深入一線的超級(jí)推銷員——大本營(yíng)里的戰(zhàn)斗司令——領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者。

這是從實(shí)用主義出發(fā)，營(yíng)銷視角的CEO成長(zhǎng)三步曲。

伴隨著企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、壯大和發(fā)展，CEO對(duì)營(yíng)銷工作的領(lǐng)導(dǎo)必然面臨著這三重定位的遞進(jìn)。

從投入一線銷售到適度游離、強(qiáng)調(diào)管理，再到戰(zhàn)略層面主導(dǎo)營(yíng)銷，這是作為頭號(hào)人物在企業(yè)順利發(fā)展的過(guò)程中，得以從一個(gè)manager（管理者）向leader（領(lǐng)袖）完美變身的實(shí)用路線。

通過(guò)對(duì)大量企業(yè)營(yíng)銷行為與營(yíng)銷業(yè)績(jī)的觀察與研究，總結(jié)長(zhǎng)期從事?tīng)I(yíng)銷管理顧問(wèn)工作的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷，即總經(jīng)理（或總裁、CEO）以符合企業(yè)內(nèi)外部條件的合理、科學(xué)、藝術(shù)的方法，對(duì)公司的營(yíng)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，是引領(lǐng)企業(yè)走上專業(yè)營(yíng)銷、系統(tǒng)營(yíng)銷、整合營(yíng)銷成功之路的核心驅(qū)動(dòng)因素。

領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的螺旋上升軌跡

通常來(lái)講，企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷工作，隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)始、到發(fā)展的各個(gè)不同階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，總經(jīng)理的“領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷”也大致會(huì)經(jīng)歷主抓業(yè)務(wù)、建立系統(tǒng)、整合營(yíng)銷三個(gè)階段。當(dāng)然，由于企業(yè)的客戶類型不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的要求也有不同側(cè)重。

總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷經(jīng)過(guò)了一個(gè)主導(dǎo)、適度分離、重新主導(dǎo)的螺旋式上升的過(guò)程，完成了由業(yè)務(wù)主導(dǎo)至整合營(yíng)銷的提升過(guò)程。

第一級(jí)業(yè)務(wù)主導(dǎo)——深入一線的超級(jí)推銷員

一個(gè)企業(yè)從成立那日起，就進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、強(qiáng)敵林立的市場(chǎng)；總經(jīng)理帶領(lǐng)自己的人馬殺出一條血路，使企業(yè)得以生存、發(fā)展。

因此，對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或者說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)而言，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)并參與銷售順理成章。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，銷售成為公司的生命線，是擺在管理者面前最重要的任務(wù)。在這個(gè)階段，總經(jīng)理們往往表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向（市場(chǎng)機(jī)會(huì)導(dǎo)向）。

這種情形之下，營(yíng)銷工作上的親力親為對(duì)總經(jīng)理來(lái)說(shuō)是一種必須，特別是那些重大的業(yè)務(wù)。即使委托副總負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作，也必須熟悉公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)，隨時(shí)指導(dǎo)，每周聽(tīng)取匯報(bào)?？偨?jīng)理自身成為一個(gè)超級(jí)業(yè)務(wù)人員是一種正常的事情，但要及早樹(shù)立正確全面的營(yíng)銷觀念，明白現(xiàn)階段親自做業(yè)務(wù)只是暫時(shí)的，明確公司未來(lái)營(yíng)銷的發(fā)展方向。不過(guò)，需要把握的一點(diǎn)是，盡管市場(chǎng)機(jī)會(huì)更為重要，但依然要明確營(yíng)銷目標(biāo)、初步制定營(yíng)銷策略、確定營(yíng)銷工作計(jì)劃（或計(jì)劃框架），并盡量依照計(jì)劃從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作。當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，作為公司的一把手，要及時(shí)調(diào)整、修訂計(jì)劃。

在這個(gè)階段，有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)視情況組建公司的營(yíng)銷組織，營(yíng)銷組織建設(shè)可適度領(lǐng)先于公司發(fā)展，但不能脫離公司實(shí)際情況。

創(chuàng)業(yè)期CEO的典型病癥：躁動(dòng)癥

總經(jīng)理形象照：豐富的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，一流的變化反應(yīng)速度；見(jiàn)多識(shí)廣，各種營(yíng)銷小技巧爛熟于胸；生性豪爽，帶領(lǐng)一個(gè)能征能戰(zhàn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，但很少主動(dòng)求變，總是用急智處理問(wèn)題。

病況描述：處于市場(chǎng)追隨者地位，常常是被動(dòng)挨打?？偨?jīng)理和其核心團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付，頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。有意或無(wú)意地重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略；重技巧，輕策略。每個(gè)單獨(dú)的推廣促銷活動(dòng)都有閃光點(diǎn)，但缺乏靈魂，沒(méi)有主線索。說(shuō)到哪干到哪，輕視年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。沒(méi)有系統(tǒng)、科學(xué)的中長(zhǎng)期營(yíng)銷戰(zhàn)略。導(dǎo)致無(wú)法在市場(chǎng)（細(xì)分市場(chǎng)）中建立強(qiáng)勢(shì)品牌。

處方：降低藝術(shù)式操作比例，加入科學(xué)、理性態(tài)度。

①制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略需由公司核心團(tuán)隊(duì)制定并獲團(tuán)隊(duì)成員高度認(rèn)可，要有戰(zhàn)略質(zhì)詢及修訂機(jī)制。

②戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用有據(jù)可依。在營(yíng)銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司制定出相應(yīng)的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、推廣策略、渠道策略等具有可操作性的策略。

成功領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷者素描（企業(yè)創(chuàng)業(yè)期）

理念：

* 初步樹(shù)立了正確的營(yíng)銷觀念，并能夠傳遞給員工。* 對(duì)公司未來(lái)營(yíng)銷工作的發(fā)展方向認(rèn)識(shí)較清晰，并有所準(zhǔn)備。

領(lǐng)導(dǎo)行為：

* 從渠道建立的設(shè)想到實(shí)施，均親身參加，親自對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行選擇、談判。* 除銷售支持外，還能夠主動(dòng)提供初步的營(yíng)銷策劃等方面的支持。* 制定了較合理的銷售政策，與渠道客戶溝通頻繁，能力所能及地解決他們的問(wèn)題。* 對(duì)公司營(yíng)銷人員應(yīng)該具備的能力、素質(zhì)較清楚。

組織建設(shè)：

* 營(yíng)銷組織初步形成，設(shè)有市場(chǎng)職能的崗位。* 銷售管理較為規(guī)范，渠道客戶素質(zhì)有所提高，較為穩(wěn)定，但規(guī)模較小。* 有了較高素質(zhì)的營(yíng)銷骨干，待遇中等，收入初步與業(yè)績(jī)掛鉤。

業(yè)績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)：

* 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定并逐步上升，若有較好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司有高速發(fā)展的可能。* 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低。

品牌表現(xiàn)：

* 初步具備了品牌意識(shí)，已經(jīng)開(kāi)始著手建立自己的品牌。* 沒(méi)有品牌規(guī)劃，品牌價(jià)值尚有待提升，但品牌建設(shè)畢竟邁出了可喜的一步。

第二級(jí)

營(yíng)銷系統(tǒng)構(gòu)建與運(yùn)作——大本營(yíng)里的戰(zhàn)斗司令

當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模，開(kāi)始步入行業(yè)內(nèi)中等規(guī)模公司，并且具備了部分挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先者的能力，或逐步進(jìn)入市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的行列時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、客戶逐步多樣復(fù)雜。這個(gè)階段公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力有所增強(qiáng)，而作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，識(shí)時(shí)務(wù)之道是迅速?gòu)膽?zhàn)斗英雄或業(yè)務(wù)明星的角色中退卻。

以先進(jìn)的營(yíng)銷理念，培養(yǎng)市場(chǎng)骨干、銷售骨干，造就公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，盡量減少乃至消除個(gè)別人員流失對(duì)公司營(yíng)銷工作可能造成的傷害，構(gòu)建符合企業(yè)情況、行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)變化的公司營(yíng)銷管理體系。這是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的核心工作之一。強(qiáng)調(diào)打造公司品牌、產(chǎn)品品牌，并在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（目標(biāo)）的指導(dǎo)下，形成公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略）。

發(fā)展期（中型企業(yè)）CEO的典型病癥：經(jīng)驗(yàn)癥

總經(jīng)理形象照：有較為堅(jiān)定的意志，低風(fēng)險(xiǎn)者，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格偏于穩(wěn)??；有本行業(yè)多年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)；為人處事較為低調(diào)。

病況描述：因?yàn)閼{借過(guò)去成功的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)取得了一定的成功，對(duì)公司目前仍能夠帶來(lái)凈現(xiàn)金流入的原有產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）盲目樂(lè)觀，過(guò)分注重短期利益。對(duì)新加入者和替代品的強(qiáng)力夾擊，束手無(wú)策或置若罔聞。

處方：開(kāi)放心態(tài)，自我反省、自我揚(yáng)棄。

①立，不預(yù)則廢。組織團(tuán)隊(duì)對(duì)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深刻的反省。從求變、創(chuàng)新中獲得生機(jī)；

②建立總經(jīng)理考核機(jī)制。在具備健全治理結(jié)構(gòu)的公司，定期對(duì)總經(jīng)理是否勝任進(jìn)行公正客觀的考評(píng)。

中型企業(yè)成功領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷者素描（企業(yè)發(fā)展期）

理念：

* 有較正確的營(yíng)銷理念。* 能以正確的營(yíng)銷理念教育營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員，但理念落實(shí)還不全面。

領(lǐng)導(dǎo)行為：

* 總經(jīng)理能夠以戰(zhàn)略（框架）、策略、計(jì)劃較好地指導(dǎo)和監(jiān)控公司的營(yíng)銷工作。* 關(guān)注渠道管理，公司的渠道管理規(guī)范，銷售政策制定合理，執(zhí)行堅(jiān)決。* 對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)能夠進(jìn)行有效的計(jì)劃管理，并能有效監(jiān)控。* 總經(jīng)理非常清楚公司需要什么樣的營(yíng)銷骨干，清楚他們應(yīng)該具備的能力、素質(zhì)。

組織建設(shè)：

* 營(yíng)銷體系已經(jīng)建立健全，人員搭配合理，能夠按照流程進(jìn)行跨部門(mén)的運(yùn)作。* 經(jīng)銷商規(guī)模雖不盡人意，但質(zhì)量有很大提高，渠道穩(wěn)定，合作順利。

品牌表現(xiàn)：

* 品牌建設(shè)取得較大成效，區(qū)域性或細(xì)分市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)品牌已經(jīng)初步形成。* 品牌規(guī)劃合理，品牌管理逐步走向規(guī)范。

第三級(jí)整合營(yíng)銷——領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者

一個(gè)沒(méi)有愿景的CEO，他的企業(yè)無(wú)法變得偉大。因此這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有愿景、激情和務(wù)實(shí)的謀略，能吸引大量熱情的追隨者。

當(dāng)企業(yè)已經(jīng)成為市場(chǎng)和行業(yè)的領(lǐng)先者時(shí)，作為企業(yè)的領(lǐng)袖必然重返營(yíng)銷前沿，抓公司內(nèi)外部資源的整合，以加強(qiáng)公司的市場(chǎng)地位，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。不再是銷售明星，但對(duì)營(yíng)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供支持與服務(wù)，成為具備領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者。

營(yíng)銷專家西奧多·萊維特（Theodore Levitt）指出，失敗源于頂層。應(yīng)該對(duì)失敗負(fù)責(zé)的是那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的管理者。

公司必須進(jìn)入整合營(yíng)銷階段，整合營(yíng)銷必須由上至下，圍繞著客戶和其他相關(guān)利益人（團(tuán)體），對(duì)內(nèi)，弱化公司前端、后端的界線，整合所有的部門(mén)和資源，形成公司層面的、有效的組織與職能整合，共同參與營(yíng)銷；對(duì)外，整合分銷商、渠道客戶、供應(yīng)商和其他外部資源，實(shí)現(xiàn)共贏。整合營(yíng)銷的發(fā)起者只能是公司總經(jīng)理。注重公司核心能力的培養(yǎng)，并且視品牌資產(chǎn)、品牌管理為整合營(yíng)銷的核心之一(見(jiàn)圖表3)。

超越期（大型企業(yè)）CEO典型病癥：盲目癥

總經(jīng)理形象照：事業(yè)發(fā)展較為順利，沒(méi)有過(guò)市場(chǎng)失敗的慘痛教訓(xùn)，性格較為急躁，求快求大心態(tài)明顯。把世界500強(qiáng)當(dāng)成榜樣和目標(biāo)。有賭徒心態(tài)。

病況描述：追求大躍進(jìn)式的大干快上。沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的調(diào)研和論證，就建設(shè)龐大的自有渠道、投入巨額廣告或投入大量資金上馬熱門(mén)項(xiàng)目，盲目祟尚多元化、多品牌發(fā)展。

處方：保持清醒頭腦，量力而行

①克制貪大口味，站在戰(zhàn)略高度考慮營(yíng)銷問(wèn)題。

②考慮自身企業(yè)規(guī)模和實(shí)力，對(duì)重大營(yíng)銷決策做可行性和經(jīng)濟(jì)性分析。

大型企業(yè)成功領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷者素描（企業(yè)超越期）

理念：

* 擁有全面、正確的營(yíng)銷理念。* 營(yíng)銷理念得到公司員工認(rèn)同，并用于指導(dǎo)公司的營(yíng)銷工作。

領(lǐng)導(dǎo)行為：

* 公司內(nèi)外部資源都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格整合，共同為營(yíng)銷服務(wù)，整合營(yíng)銷體系建設(shè)完畢。* 公司所有市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的整合，能夠?yàn)榭蛻籼峁┤娴臓I(yíng)銷支持，注重整合營(yíng)銷傳播。與渠道客戶結(jié)成緊密的利益共同體，共同成長(zhǎng)。

組織建設(shè)：

* 營(yíng)銷組織健全、成熟，運(yùn)作效率高。* 渠道客戶規(guī)模大、忠誠(chéng)度高、質(zhì)量高。

業(yè)績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)：

* 業(yè)績(jī)長(zhǎng)期保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。* 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低。

品牌表現(xiàn)：

* 注重長(zhǎng)期的品牌建設(shè)與管理。* 品牌知名度、美譽(yù)度高，成為市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)/領(lǐng)導(dǎo)品牌。

鏈接：

CEO領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的三種誤區(qū)

放任型

對(duì)營(yíng)銷理念所知不多、又沒(méi)有市場(chǎng)或銷售工作經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理，往往會(huì)招聘一位相應(yīng)專業(yè)的營(yíng)銷副總或營(yíng)銷總監(jiān)，將營(yíng)銷管理的工作全權(quán)委托后者去管。這樣做的結(jié)果，常常會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷與非營(yíng)銷部門(mén)的不協(xié)調(diào)癥；相互之間形成隔閡，互不理解。

營(yíng)銷部門(mén)感到自己雖是企業(yè)的英雄卻很難被人理解，不僅得不到支持還經(jīng)常受到其他部門(mén)的限制、刁難；而非營(yíng)銷部門(mén)覺(jué)得營(yíng)銷部門(mén)收入太高，自以為是，行為出格，索要特權(quán)。

總經(jīng)理弄不清究竟誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)或?qū)υ谀睦铩㈠e(cuò)在何處，左右為難。公司營(yíng)銷工作卻因矛盾制約，停滯不前。更有甚者，營(yíng)銷總監(jiān)攜帶重要客戶資源出走，給公司帶來(lái)巨大損失。

銷售狂型

出身于營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型總經(jīng)理，帶領(lǐng)一幫人馬東拼西殺，初步打下市場(chǎng)，主要客戶均掌握在自己手中。公司規(guī)模變大后，依然改不了以前的習(xí)慣，總經(jīng)理成為超級(jí)業(yè)務(wù)員，整天忙于業(yè)務(wù)，在各地之間飛來(lái)飛去，公司的其他重要工作扔在一邊；不僅公司營(yíng)銷體系無(wú)法建立，公司戰(zhàn)略管理缺失，而且日常經(jīng)營(yíng)管理都出現(xiàn)問(wèn)題，嚴(yán)重制約公司的發(fā)展。

救火隊(duì)員型

一些資深營(yíng)銷高級(jí)管理人員出身的總經(jīng)理，往往會(huì)覺(jué)得自己的繼任者遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求，自己對(duì)營(yíng)銷管理又頗多想法，常常會(huì)忍不住直接干預(yù)營(yíng)銷總監(jiān)職責(zé)范圍內(nèi)的具體市場(chǎng)或銷售工作。這樣做的結(jié)果，不是令營(yíng)銷總監(jiān)抱著懷才不遇的怨言離開(kāi)公司，就是使?fàn)I銷總監(jiān)從此變成不敢負(fù)責(zé)、不敢拍板、凡事必請(qǐng)示、錯(cuò)誤不承擔(dān)的庸才。而因此又可能會(huì)造成錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)、效率大大降低、內(nèi)部政策不公等后果。

即使公司的營(yíng)銷工作可能仍然顯得紅紅火火，但總經(jīng)理就像一個(gè)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理兼高級(jí)廣告經(jīng)理兼救火隊(duì)員。但他實(shí)在是忙得不可開(kāi)交，捺下葫蘆起來(lái)瓢，公司危機(jī)常常出現(xiàn)。

工具篇

工具一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷智商測(cè)評(píng)

使用說(shuō)明：每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，都有許多營(yíng)銷方面的看法，我們稱之為營(yíng)銷智商。領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷智商是高還是低，左右著企業(yè)的營(yíng)銷決策與營(yíng)銷行為。使用本工具，可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己基本了解自己的營(yíng)銷智商的水平，從而找到初步修正的方向。

下列20題關(guān)于營(yíng)銷現(xiàn)狀的陳述有可能是正確的，也有可能是錯(cuò)誤的，請(qǐng)?jiān)陬}目讀完以后決定選擇的答案。如果你不確定，最好選“不知道”，千萬(wàn)不要猜，免得答錯(cuò)，產(chǎn)生誤差。這個(gè)測(cè)試就像在真實(shí)的世界中一樣，你必須為你錯(cuò)誤的判斷付出代價(jià)。

1．發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)，其大多數(shù)產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作都表現(xiàn)得相當(dāng)成功。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

2．競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的年代里，企業(yè)從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中所賺取的利潤(rùn)將比現(xiàn)有產(chǎn)品更多

□正確□錯(cuò)誤□不知道

3．企業(yè)如能創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，其產(chǎn)品就會(huì)具有較高的市場(chǎng)占有率，并具較高的獲利能力。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

4．銷售通路的推銷努力與配合意愿對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的影響越大，廠商“推”的策略比重就會(huì)越大。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

5．拿去年的營(yíng)銷預(yù)算乘以通貨膨脹指數(shù)，就能比較合理地制定出今年的營(yíng)銷預(yù)算。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

6．通過(guò)產(chǎn)品系列延伸的方式來(lái)推出新產(chǎn)品極具風(fēng)險(xiǎn)。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

7．市場(chǎng)調(diào)查是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓I(yíng)銷工具，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果所做的重要營(yíng)銷決策，大多數(shù)情況都可放心采用。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

8．現(xiàn)在的企業(yè)用在尋找新客戶上的投資比用在維持舊客戶上要大。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

9．使一個(gè)公司獲利最高的顧客通常是最大的客戶。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

10公司在作營(yíng)銷決定時(shí)，通常會(huì)預(yù)先評(píng)估各種方案的獲利能力。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

11．企業(yè)新推出產(chǎn)品時(shí)，產(chǎn)品概念對(duì)于預(yù)定的顧客越具吸引力，在推出后就越可能成功。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

12．每一家公司都應(yīng)該盡全力保住所有的客戶。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

13．新產(chǎn)品是能夠通過(guò)創(chuàng)造消費(fèi)來(lái)取得成功的，現(xiàn)實(shí)中有許多成功地改變消費(fèi)者習(xí)慣的案例。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

14．追求100%的客戶滿意度并不是一個(gè)明智的營(yíng)業(yè)目標(biāo)。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

15．大廣告公司不但能提供廣告服務(wù)，還能為企業(yè)提供整體營(yíng)銷策劃。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

16．因?yàn)槎▋r(jià)在營(yíng)銷組合中極為重要，所以大部分的企業(yè)都有很?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)亩▋r(jià)策略，而且都經(jīng)過(guò)相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

17．消費(fèi)者對(duì)于涉及自身利益的商品打折會(huì)全神貫注地注意每一個(gè)細(xì)節(jié)。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

18．對(duì)消費(fèi)者及企業(yè)而言，促銷活動(dòng)要比廣告更具獲利能力。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

19．由于公共關(guān)系的效力無(wú)法量化，所以在營(yíng)銷組合中，公關(guān)不如廣告及其他銷售促進(jìn)工具重要。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

20．大部分營(yíng)銷及廣告活動(dòng)通常都以獲利能力作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

□正確□錯(cuò)誤□不知道

（答案見(jiàn)此篇文章最后）

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不必過(guò)分自卑。以上這份出自美國(guó)著名顧問(wèn)公司設(shè)計(jì)的測(cè)評(píng)表，在比我國(guó)目前的市場(chǎng)化程度高得多、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷理念的認(rèn)識(shí)水平和對(duì)營(yíng)銷管理工具掌握的程度高得多的上個(gè)世紀(jì)90年代，曾經(jīng)有家顧問(wèn)公司對(duì)2003位任職于年?duì)I業(yè)額超過(guò)50萬(wàn)美元的企業(yè)總裁進(jìn)行了“營(yíng)銷智商測(cè)試”。這些主管似乎很認(rèn)真地回答，并沒(méi)有不分青紅皂白地全答“完全正確”或敷衍地全答“不知道”，他們認(rèn)為知道的就會(huì)給答案。測(cè)試的結(jié)果是：被測(cè)總裁的營(yíng)銷智商與公司的大小成正比；沒(méi)有一個(gè)被測(cè)總裁的營(yíng)銷智商高于120分；這些總裁的平均智商是79分！主持測(cè)試的顧問(wèn)公司評(píng)論說(shuō)：這個(gè)數(shù)字不得不讓人有所警覺(jué)，因?yàn)槿稹安恢馈边€可以得80分。美國(guó)企業(yè)總裁的背景，經(jīng)歷過(guò)生產(chǎn)管理者為主、技術(shù)高層為主、財(cái)務(wù)管理高層為主和營(yíng)銷管理高層為主的過(guò)程。中國(guó)企業(yè)目前的主要領(lǐng)導(dǎo)的背景以什么為主？似乎沒(méi)有定論。如果我們的營(yíng)銷智商不是太高，也還有機(jī)會(huì)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，迎頭趕上。如果覺(jué)得無(wú)所謂，則難以避免企業(yè)的市場(chǎng)危機(jī)。

每題8分，答錯(cuò)的扣8分，不知道的扣4分，總分160分。算出你的分?jǐn)?shù)，如果你的得分在130分以上，你就具有一定的營(yíng)銷智商，若你的得分在130分以下，目前你的營(yíng)銷智商較弱，請(qǐng)?jiān)谄綍r(shí)多注意反思，多關(guān)心市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐，你的營(yíng)銷智商一定會(huì)有長(zhǎng)足的進(jìn)步。

負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)，在領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的過(guò)程中，注意正確使用以下工具，將可能引導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷工作達(dá)到“做正確的事”和“把事做正確”的境地。

工具二：營(yíng)銷效力審核提綱（公司高級(jí)管理者用）

使用說(shuō)明：一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)的效力如何？不能僅僅以某個(gè)片斷或階段的銷售額為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是一個(gè)由高層營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷組織設(shè)置、營(yíng)銷信息管理、營(yíng)銷戰(zhàn)略管理和營(yíng)銷運(yùn)作表現(xiàn)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。通過(guò)以下問(wèn)題的回答，可以大致審核出一個(gè)公司營(yíng)銷系統(tǒng)的效力究竟如何。

客戶哲學(xué)

管理層是否意識(shí)到根據(jù)所選市場(chǎng)的需要和愿望來(lái)對(duì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)的重要性？

得分

0 □管理層想的主要是如何將現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品賣(mài)出去，而不管買(mǎi)主是誰(shuí)。

1 □管理層考慮的是如何以同等的效力服務(wù)于范圍廣大的市場(chǎng)和需求。

2 □管理層考慮的是如何服務(wù)于界定明確的、能為公司帶來(lái)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和利潤(rùn)潛力的市場(chǎng)的需求和愿望。

管理層是否會(huì)為各細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不同的商品，制訂不同的營(yíng)銷計(jì)劃？

得分

0 □不會(huì)。

1 □在某種程度上會(huì)。

2 □在很大程度上會(huì)。

管理層在對(duì)業(yè)務(wù)做出規(guī)劃時(shí)，是否會(huì)通盤(pán)考慮到整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)（供應(yīng)商、渠道、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶、環(huán)境）？

得分

0 □不會(huì)。管理層只專注于向當(dāng)前的客戶出售商品和提供服務(wù)。

1 □在某種程度上會(huì)。管理層以長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待其銷售渠道，盡管大部分努力都用于向當(dāng)前的客戶出售商品和提供服務(wù)。

2 □會(huì)。管理層通盤(pán)考慮到整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)，能從該系統(tǒng)任何一部分的變化中覺(jué)察出公司所面臨的威脅和機(jī)會(huì)。

整合營(yíng)銷組織

對(duì)于主要的營(yíng)銷職能，是否有高層次的營(yíng)銷整合與控制？

得分

0 □沒(méi)有。銷售和其他營(yíng)銷職能沒(méi)有在高層進(jìn)行整合，一些職能間會(huì)產(chǎn)生毫無(wú)價(jià)值的相互沖突。

1 □在某種程度上有。對(duì)于主要的營(yíng)銷職能有正式的整合和控制，但協(xié)調(diào)合作情況不盡人意。

2 □有。主要的營(yíng)銷職能得到了有效整合。

營(yíng)銷管理層同研究、制造、采購(gòu)、物流以及財(cái)務(wù)部門(mén)的管理層之間合作是否愉快？

得分

0 □否。其他部門(mén)抱怨說(shuō)營(yíng)銷部門(mén)加在它們頭上的需求和成本總是不合理。

1 □在某種程度上是。它們之間的關(guān)系還算友善，盡管各部門(mén)的行為大多都是基于自身的利益。

2 □有。各部門(mén)之間的合作很有效，它們以整個(gè)公司的最終利益為出發(fā)點(diǎn)來(lái)解決問(wèn)題。

新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程組織得如何？

得分

0 □系統(tǒng)定義不明確，操作不當(dāng)。

1 □存在正式的系統(tǒng)，但不夠成熟完善。

2 □系統(tǒng)結(jié)構(gòu)合理，由專業(yè)人士組成。

充分的營(yíng)銷信息

上一次對(duì)客戶、購(gòu)買(mǎi)影響力、渠道和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研是在什么時(shí)候？

得分

0 □許多年前。

1 □幾年前。

2 □最近。

管理層對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)、客戶、地域、產(chǎn)品、渠道和訂貨量的銷售潛力和贏利能力了解多少？

得分

0 □根本不了解。

1 □了解一些。

2 □十分了解。

為測(cè)定各種營(yíng)銷開(kāi)支的成本效益而付出了多少努力？

得分

0 □很少或沒(méi)有。

1 □有一些。

2 □很多。

戰(zhàn)略導(dǎo)向

正式的營(yíng)銷規(guī)劃達(dá)到了什么程度？

得分

0 □管理層很少或根本不進(jìn)行正式的營(yíng)銷規(guī)劃。

1 □管理層制訂年度營(yíng)銷計(jì)劃。

2 □管理層制訂詳盡的年度營(yíng)銷計(jì)劃，并制定周到的遠(yuǎn)期計(jì)劃且每年更新。

對(duì)偶發(fā)事件的思考和規(guī)劃程度如何？

得分

0 □管理層很少或根本不考慮偶發(fā)事件。

1 □管理層考慮到一些偶發(fā)事件，但很少制訂正式的應(yīng)急計(jì)劃。

2 □管理層正式地確認(rèn)最重要的偶發(fā)事件，并為此制訂應(yīng)急計(jì)劃。

當(dāng)前營(yíng)銷戰(zhàn)略的質(zhì)量如何？

得分

0 □當(dāng)前的戰(zhàn)略不明確。

1 □當(dāng)前的戰(zhàn)略明確，并表現(xiàn)出對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略的延續(xù)。

2 □當(dāng)前的戰(zhàn)略明確而具有創(chuàng)新性，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，合乎邏輯。

運(yùn)營(yíng)效率

營(yíng)銷思想在高層中的交流情況以及在基層的執(zhí)行情況如何？

得分

0 □差。

1 □良好。

2 □很好。

管理層是否能運(yùn)用營(yíng)銷資源來(lái)有效地開(kāi)展工作？

得分

0 □不能。對(duì)于要完成的工作來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷資源不夠充分。

1 □在某程度上能。營(yíng)銷資源充分但沒(méi)能得到理想的利用。

2 □能。營(yíng)銷資源充分并得到有效配置。

管理層是否能對(duì)最新的發(fā)展做出敏銳的反應(yīng)？

得分

0 □不能。銷售和市場(chǎng)信息滯后，管理層反應(yīng)遲緩。

1 □在某種程度上能。管理層收到的銷售和市場(chǎng)信息基本上是最新的，管理層反應(yīng)速度快慢不一。

2 □能。管理層建立了能收集最新信息和做出快速反應(yīng)的系統(tǒng)。

（答案見(jiàn)下）

該份引自美國(guó)的提綱的設(shè)計(jì)者，曾經(jīng)邀請(qǐng)了一家大型建材公司的15位高級(jí)經(jīng)理使用這一表格中的審核工具對(duì)他們的公司進(jìn)行評(píng)估，所得到的整體營(yíng)銷效力得分從7分到15分不等，中值是11，有3/4的分?jǐn)?shù)是在9到13之間。因此，大多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為他們的公司在營(yíng)銷上最多能做到“良好”。

一些部門(mén)也參加了評(píng)估。它們的最低分是3分，最高分是19分。得分越高的部門(mén)贏利能力也越強(qiáng)。然而，一些得低分的部門(mén)也能獲利。對(duì)后者進(jìn)行的考察顯示，在這些部門(mén)所在的行業(yè)中，它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在以很低的營(yíng)銷效力運(yùn)營(yíng)。經(jīng)理們擔(dān)心，一旦它們的對(duì)手開(kāi)始學(xué)著更成功地進(jìn)行營(yíng)銷，自己的部門(mén)將會(huì)變得不堪一擊。

有一個(gè)有趣的問(wèn)題值得我們思考，那就是位居《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的許多公司營(yíng)銷效力的分?jǐn)?shù)都處于中間水平。提綱的設(shè)計(jì)者懷疑，其中只有一小部分公司營(yíng)銷效力的得分能超過(guò)20（“很好”或“優(yōu)異”）。雖然營(yíng)銷理論和實(shí)踐已經(jīng)在美國(guó)廣為傳播，但大多數(shù)美國(guó)公司可能仍無(wú)法達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。

這雖然是美國(guó)前些年的情況，但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，則頗有借鑒價(jià)值。

答案：

營(yíng)銷能力審核提綱得分及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：

審核人收集在這15道問(wèn)題中顯示出的信息，每道問(wèn)題應(yīng)確定一個(gè)合適的答案，總分加起來(lái)從0分到30分不等。右邊的數(shù)值范圍反映出相應(yīng)的營(yíng)銷效力。

總分

0～5 沒(méi)有

6～10 差

11～15 良好

16～20 好

21～25 很好

26～30 優(yōu)異

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷智高測(cè)評(píng)答案：

1.錯(cuò)誤2.錯(cuò)誤3.正確4.正確5.錯(cuò)誤6.正確7.錯(cuò)誤8.正確

9.錯(cuò)誤10.錯(cuò)誤11.錯(cuò)誤12.錯(cuò)誤13.錯(cuò)誤14.正確15.錯(cuò)誤

16.錯(cuò)誤17.錯(cuò)誤18.錯(cuò)誤19.錯(cuò)誤20.錯(cuò)誤

0只有CEO們接受營(yíng)銷是投資而不是花費(fèi)的看法，營(yíng)銷的價(jià)值才能在全公司內(nèi)被接受。

鏈接名家視點(diǎn)

CEO營(yíng)銷思想面臨7大切換

文/羅伊?楊(Roy Yuong)

“世上有兩種CEO，”營(yíng)銷大師菲利普·科特勒說(shuō)，“一種人知道自己不了解營(yíng)銷，另一種人不知道自己不懂營(yíng)銷?！辈还芸铺乩帐欠裼行┭赃^(guò)其實(shí)，但營(yíng)銷專家都明白，如果自己的觀點(diǎn)不能被CEO所理解，那么他們?cè)诠緝?nèi)就得不到任何尊重，也沒(méi)有任何影響力。

那些以前在消費(fèi)產(chǎn)品公司工作過(guò)的CEO都深知營(yíng)銷的重要性。比如曾在寶潔工作過(guò)的現(xiàn)任通用CEO杰弗里·伊梅爾特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅爾特接任杰克·韋爾奇的第一年，就任命了一位首席營(yíng)銷官（chief marketing officer），這在10年內(nèi)是頭第一次。同樣，惠特曼在看到公司在德國(guó)的銷售額不佳后，首先建議增加對(duì)該國(guó)的廣告投入。

接受營(yíng)銷是一種投資

營(yíng)銷是在有利可圖的情況下幫助解決客戶的問(wèn)題，從而創(chuàng)造和獲得現(xiàn)金流。這個(gè)定義包括兩重含義：第一，營(yíng)銷要從公司最看重的地方入手，即公司如何獲得回報(bào)；第二，營(yíng)銷利用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為公司創(chuàng)造現(xiàn)在和未來(lái)的收入。

不過(guò)眾多的CEO卻認(rèn)為，營(yíng)銷是一種“支出”，為了銷售產(chǎn)品和服務(wù)必須要花出去的錢(qián)。營(yíng)銷預(yù)算通常定為預(yù)計(jì)收入的一個(gè)比例，約占每年收入的15%～20%。相比之下，資本項(xiàng)目的投入約占收入的5%～0%，比營(yíng)銷投入少得多，但卻普遍被當(dāng)作投資。

事實(shí)上，營(yíng)銷投入為了創(chuàng)造利潤(rùn)和未來(lái)增長(zhǎng)而配置資源，也是一種“營(yíng)銷投資”。只有CEO們接受營(yíng)銷是投資而不是花費(fèi)的看法，營(yíng)銷的價(jià)值才能在全公司內(nèi)被接受。

其實(shí)CEO的每一個(gè)字母都能代表需要掌握的營(yíng)銷活動(dòng)的內(nèi)容：C代表關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)，E代表高效創(chuàng)造價(jià)值，也就是利潤(rùn)和收入的增長(zhǎng)。O代表公司，也就是通過(guò)營(yíng)銷人員的努力，讓公司上下都能明白客戶的看法，從而為公司創(chuàng)造一種可持續(xù)的價(jià)值。

營(yíng)銷管理三層面

具體來(lái)說(shuō),營(yíng)銷管理可以分為三個(gè)方面，上游營(yíng)銷，CEO需要確定公司獲得收入的來(lái)源；下游營(yíng)銷，即關(guān)注如何賺錢(qián)；營(yíng)銷評(píng)估，用一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估營(yíng)銷的效率。

每個(gè)公司的CEO都非常關(guān)注現(xiàn)金的來(lái)源。在決定營(yíng)銷投資前，只有營(yíng)銷專業(yè)人士能夠回答清楚相關(guān)的問(wèn)題，CEO才能判定營(yíng)銷投資能夠帶來(lái)的收入和利潤(rùn)，從而能授意CFO（首席財(cái)務(wù)官）進(jìn)行投資。

CEO需要得到確定答案的問(wèn)題包括：公司如何能給客戶的價(jià)值？公司的產(chǎn)品服務(wù)解決客戶什么樣的問(wèn)題、如何更容易解決？所有客戶都一樣嗎？哪種客戶群產(chǎn)生的利潤(rùn)最高？為什么從我們這里購(gòu)買(mǎi)？購(gòu)買(mǎi)的頻率和數(shù)量是多少，為什么？現(xiàn)在的客戶與潛在的客戶有什么不同？公司和競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品哪些方面讓客戶滿意，哪些讓他們不滿意？客戶如何看待公司的產(chǎn)品，與看待競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品有何不同？客戶需要什么樣的改善？對(duì)于終端用戶和貿(mào)易定價(jià)策略是什么？公司了解價(jià)格變化的影響嗎？客戶哪些方面有了變化？

上游營(yíng)銷圍繞著向誰(shuí)出售以及出售什么。與之相應(yīng)的是，下游營(yíng)銷就是賺錢(qián)，營(yíng)銷人員利用自己的客戶知識(shí)獲得那些對(duì)公司最感興趣的顧客，通過(guò)技巧將客戶的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)換為可持續(xù)的現(xiàn)金流。內(nèi)容包括：交流（促銷、廣告和公關(guān)）、定價(jià)、銷售、渠道和客戶服務(wù)。

對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，高效的下游營(yíng)銷必須具備以下四個(gè)特征。首先，下游營(yíng)銷要確保企業(yè)跟得上市場(chǎng)行情的變化。公司總是傾向看到自己想看到的，但今天市場(chǎng)的變化更快。CEO必須確信營(yíng)銷人士掌握客戶的反應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，在做早期的評(píng)估后告訴自己。

其次，下游營(yíng)銷要保證公司按照專業(yè)營(yíng)銷人士的知識(shí)行事。研究表明，公司的業(yè)績(jī)更多依賴于經(jīng)理人將自己的知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，而不是等到確信什么是正確時(shí)才動(dòng)手。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾透露說(shuō)自己的公司成功更多來(lái)源于高效和執(zhí)行，而不是產(chǎn)品或者服務(wù)。

再次，下游營(yíng)銷要確保公司能像一個(gè)企業(yè)家那樣工作。成功的公司不會(huì)容忍那些依靠習(xí)慣工作和自我保護(hù)意識(shí)強(qiáng)的經(jīng)理人。最后，將下游營(yíng)銷作為未來(lái)增長(zhǎng)的投資。CEO必須少關(guān)注一些花了多少錢(qián)，而要多關(guān)注錢(qián)花得是否值得，是否與合適的客戶建立了關(guān)系。

為了對(duì)現(xiàn)在和將來(lái)的現(xiàn)金來(lái)源提供信息、指導(dǎo)資源配置、紀(jì)錄相關(guān)的結(jié)果和體現(xiàn)營(yíng)銷的可信度，CEO還應(yīng)當(dāng)了解利用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估營(yíng)銷的效率。在此，各個(gè)企業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。

根據(jù)調(diào)查，79%的企業(yè)用的是股價(jià)，77%用可視性的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，64%用客戶的忠誠(chéng)，63%用相關(guān)的價(jià)格，40%用產(chǎn)品生命周期中的實(shí)際/潛在客戶群大小。

不管怎樣，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是建立在公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的。比如惠普把對(duì)客戶的經(jīng)驗(yàn)作為一種競(jìng)爭(zhēng)力。為了使之有可操作性，惠普的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與客戶對(duì)惠普產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)所有與客戶的接觸點(diǎn)，如對(duì)惠普產(chǎn)品的意識(shí)、選擇、訂貨、安裝、學(xué)習(xí)、使用、支持、升級(jí)等方面，獲得全部客戶經(jīng)驗(yàn)(TCE)，用此來(lái)作營(yíng)銷決定、重點(diǎn)和業(yè)務(wù)提高的基礎(chǔ)。

CEO 7種營(yíng)銷思維的改變

根據(jù)《CEO的挑戰(zhàn)：市場(chǎng)和管理問(wèn)題》一書(shū)提供的數(shù)據(jù)，CEO認(rèn)為自己在市場(chǎng)層面面臨著眾多的挑戰(zhàn)。48%受調(diào)查的CEO認(rèn)為挑戰(zhàn)的壓力之一是價(jià)格，43%的CEO認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的改變，41%的CEO認(rèn)為是行業(yè)的整合，25%的CEO認(rèn)為是技術(shù)的改變，23%的CEO認(rèn)為是缺乏關(guān)鍵技能。

而管理層面存在的挑戰(zhàn)，41%受調(diào)查的CEO認(rèn)為帶來(lái)挑戰(zhàn)壓力的是顧客的忠誠(chéng)度，30%的CEO認(rèn)為是企業(yè)的并購(gòu)和聯(lián)合，30%的CEO認(rèn)為是節(jié)約成本，29%的CEO認(rèn)為是員工管理，26%的CEO認(rèn)為是企業(yè)的靈活和速度。

在新的形勢(shì)下，倫敦商學(xué)院的市場(chǎng)營(yíng)銷教授尼爾馬利亞·庫(kù)馬（Nirmalya Kumar）認(rèn)為，CEO要真正成為以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)，使得營(yíng)銷成為公司創(chuàng)新和增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，必須接受以下7種思維方式的改變。

第一，從重視市場(chǎng)局部轉(zhuǎn)變到重視戰(zhàn)略局部。CEO要問(wèn)自己這些問(wèn)題：什么是公司的價(jià)值客戶？哪些客戶對(duì)于行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不滿？目標(biāo)市場(chǎng)能夠滿足企業(yè)的銷售目標(biāo)嗎？什么是企業(yè)的價(jià)值位置？企業(yè)能夠滿足正在服務(wù)的客戶的需求嗎？公司提供什么樣的便利？公司能夠盈利嗎？

第二，從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙鉀Q方案轉(zhuǎn)變。CEO需要關(guān)注企業(yè)能夠確保獲得穩(wěn)定的銷售收入和利潤(rùn)，而不是僅僅關(guān)注產(chǎn)品的表現(xiàn)。公司的銷售人員是否培養(yǎng)了一種咨詢和本行業(yè)資深的能力？為提供解決方案，公司是否具備相關(guān)的資源配置能力？

第三，從減少流通渠道轉(zhuǎn)變到到增加流通渠道。新渠道能夠提供什么樣的服務(wù)效益？已有的渠道將會(huì)怎樣變化，重要性如何？哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者將進(jìn)入這個(gè)渠道？企業(yè)進(jìn)入新渠道需要什么樣的能力？在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入渠道后，對(duì)于現(xiàn)有的渠道商人員來(lái)說(shuō)，渠道激勵(lì)有什么變化？

第四，從推土機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚯篮献魃?。企業(yè)是否已經(jīng)識(shí)別出自己在全球最有價(jià)值的客戶？全球客戶有單一的接觸點(diǎn)嗎？企業(yè)是否已經(jīng)為了全球效率而優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈？企業(yè)是否協(xié)調(diào)了自己的定價(jià)結(jié)構(gòu)？

第五，從品牌并購(gòu)轉(zhuǎn)變到品牌整合。CEO需要確定的是，哪個(gè)品牌貢獻(xiàn)利潤(rùn)？哪個(gè)種類產(chǎn)品需求存在？去掉一個(gè)非核心品牌將損失多少利潤(rùn)？公司品牌角色是什么？如何將公司的項(xiàng)目向投資者說(shuō)清楚？

第六，從被市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變到驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)。公司是不是總從外界吸收新的創(chuàng)意？企業(yè)能夠容忍失敗、有從失敗中學(xué)習(xí)的程序嗎？企業(yè)將不同人員混合在一起來(lái)產(chǎn)生新主意嗎？企業(yè)能夠確保大膽的想法不會(huì)比保守的想法更缺資源的支持嗎？

第七，從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變成全公司營(yíng)銷。公司如何評(píng)估對(duì)客戶的關(guān)注度？是否圍繞著客戶建立機(jī)構(gòu)？營(yíng)銷的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是否與對(duì)客戶的影響有關(guān)？公司是否有系統(tǒng)地從客戶中學(xué)習(xí)？

當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，具體從哪個(gè)轉(zhuǎn)化策略開(kāi)始，取決于公司的實(shí)際情況。比如，如果一個(gè)公司的產(chǎn)品或者行業(yè)已商業(yè)化了，每個(gè)人都能生產(chǎn)，價(jià)格便宜，該公司就要從出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)化到提供解決方案，在為產(chǎn)品提供增值的服務(wù)時(shí)獲得收入。

羅伊·楊

美國(guó)營(yíng)銷專家、專業(yè)營(yíng)銷咨詢?nèi)藛T、作家，有25年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所服務(wù)的客戶包括美國(guó)時(shí)代公司等知名客戶。

鏈接訪談

頂尖CEO的營(yíng)銷牌

文/金錯(cuò)刀

頂尖CEO首先必須是頂尖銷售嗎？

這是一個(gè)非常有趣的命題，身處金字塔最頂端的CEO距離金字塔最低層的銷售到底有多大的距離？不少案例證明，這兩點(diǎn)之間的距離為零。在我采訪過(guò)的財(cái)富500強(qiáng)CEO中，從銷售做起的幾乎是一個(gè)重要流派，比如，GE全球總裁杰夫·伊梅爾特、GE中國(guó)總裁孫禮達(dá)、英特爾中國(guó)總經(jīng)理?xiàng)钚?、戴爾中?guó)總裁符標(biāo)榜、思科中國(guó)總裁杜家濱、SAP 大中國(guó)區(qū)總裁西曼等。

但是，身為CEO，他們的個(gè)人營(yíng)銷之道卻也是劍走偏鋒。

首先推銷自己的理念

在提出戰(zhàn)略后，為了更有效地執(zhí)行，CEO必須最大限度地向團(tuán)隊(duì)推銷自己的理念，從而引發(fā)團(tuán)隊(duì)參與的激情。

研究也表明，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功的基本條件主要包括三方面：團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任；團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感；團(tuán)隊(duì)成員的成就感。如果缺乏這三方面條件，團(tuán)隊(duì)成員之間的參與和合作仍有可能，但卻無(wú)法達(dá)到團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的績(jī)效，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員不會(huì)全心投入到團(tuán)隊(duì)工作中去。

對(duì)CEO而言，推銷自己的理念變得非常重要，因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)共同的方向，才能對(duì)目標(biāo)和價(jià)值有共同的理解。

這方面的代表案例是飛利浦全球總裁兼首席執(zhí)行官柯慈雷，他正在承擔(dān)著重振飛利浦的重任，他做了什么？像很多技術(shù)公司一樣，飛利浦公司2000 年的業(yè)績(jī)之佳創(chuàng)下記錄，在407 億美元銷售額的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了34 億美元的凈利潤(rùn)。但是，當(dāng)2001 年柯慈雷接替其職務(wù)時(shí)，技術(shù)低潮形成勢(shì)頭，公司前景急劇惡化。2001 年，公司凈虧損9.76 億美元，而銷售額則幾乎下降20%?？麓壤讘?zhàn)略重建的第一步就是：推銷理念、建立團(tuán)隊(duì)。

鏈接：如何像柯慈雷一樣推銷自己的理念

問(wèn)：現(xiàn)在來(lái)講，對(duì)每個(gè)公司來(lái)講都是一個(gè)艱難的時(shí)刻，你如何建立團(tuán)隊(duì)？

柯慈雷：我相信，講到現(xiàn)在困難時(shí)候，CEO肯定要具備很多的素質(zhì)，現(xiàn)在是非常具有挑戰(zhàn)性的時(shí)刻。首先一個(gè)CEO要有能力建立起一個(gè)非常良好的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)檫@個(gè)企業(yè)建立起一個(gè)企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并且為這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)調(diào)動(dòng)所有的人力物力，為此奮斗。通過(guò)我在中國(guó)的團(tuán)隊(duì)的努力，大家已經(jīng)看到了我們的一些成績(jī)，我們也會(huì)進(jìn)一步地不斷追求這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為我們?cè)谥袊?guó)所制定的計(jì)劃的實(shí)施提供有力的保障，我相信中國(guó)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)獲得了充分的激勵(lì)。

強(qiáng)調(diào)關(guān)系營(yíng)銷

關(guān)系營(yíng)銷是指與主要客戶的長(zhǎng)期關(guān)系能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的利益。關(guān)系營(yíng)銷的邏輯也很簡(jiǎn)單：與其與主要客戶保持間歇性的聯(lián)絡(luò)，不如和他們之間開(kāi)發(fā)出一種持續(xù)對(duì)話的互相信任的關(guān)系。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都把客戶放在嘴邊，但是，并不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都善于傾聽(tīng)客戶的心聲。對(duì)于那些善于了解顧客的領(lǐng)導(dǎo)者而言，一個(gè)最簡(jiǎn)單的法寶就是：去聽(tīng)。

事實(shí)上，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，傾聽(tīng)客戶的聲音，最關(guān)鍵的是如何把握客戶感覺(jué)和預(yù)期，事實(shí)證明，如果在把握客戶感覺(jué)和預(yù)期上不到位，即使公司產(chǎn)品或服務(wù)很具吸引力、具有獨(dú)創(chuàng)性，也會(huì)招致客戶不滿。

SAP 大中國(guó)區(qū)總裁西曼可謂是關(guān)系營(yíng)銷的一個(gè)高手，1997年，SAP還處在一窮二白狀態(tài)，7年后，SAP擁有400多名客戶，3大分公司，近兩百名員工。他的一個(gè)重要策略就是發(fā)動(dòng)關(guān)系營(yíng)銷，帶領(lǐng)SAP對(duì)關(guān)鍵客戶、行業(yè)的大客戶進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，比如實(shí)施“燈塔計(jì)劃”。

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問(wèn)：在客戶策略上，SAP有什么獨(dú)特的策略？

西曼：SAP核心競(jìng)爭(zhēng)力就是產(chǎn)品，另外，SAP擁有強(qiáng)大的用戶群，我們?cè)谌蛴?萬(wàn)多家用戶，財(cái)富500強(qiáng)80％以上都是我們的用戶。我們的客戶大都是非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司，包括IBM、HP、微軟、海爾、聯(lián)想等，這就構(gòu)成一個(gè)良性的循環(huán)，我們先交付很好的產(chǎn)品，他們會(huì)把一些很好的管理思想、更先進(jìn)的東西反饋給SAP，我們會(huì)把它增加到SAP的產(chǎn)品中，不停地這樣循環(huán)。

文化營(yíng)銷

文化牌可能是CEO個(gè)人營(yíng)銷策略中最難打的一張。而要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，高管人員需要解決團(tuán)隊(duì)在何處不協(xié)調(diào)一致，很多時(shí)候，文化、價(jià)值觀會(huì)成為解決這一難題的良方。文化是指企業(yè)的價(jià)值觀、行為和態(tài)度，或者說(shuō)是各級(jí)員工對(duì)企業(yè)的感覺(jué)。

重視“文化”體現(xiàn)了一種價(jià)值轉(zhuǎn)變，即從重視產(chǎn)品到重視人。這類領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)不再是在市場(chǎng)上賣(mài)出自己的產(chǎn)品和服務(wù)那樣簡(jiǎn)單，而是要考慮如何在競(jìng)爭(zhēng)中找到并留住合格的雇員。

從技術(shù)導(dǎo)向到關(guān)系導(dǎo)向也是文化營(yíng)銷的另一基本原則。雖然，不少經(jīng)理人更喜歡對(duì)硬件和軟件進(jìn)行大量投資，但是，投資于人也成一種新的趨勢(shì)，他們也傾力那些所謂的“軟技能”——溝通、信任、與他人共同工作、發(fā)展關(guān)系等。

英特爾中國(guó)總經(jīng)理?xiàng)钚駥?duì)文化營(yíng)銷顯然有著自己獨(dú)特的看法，他的理念是“惟冒險(xiǎn)者生存”。

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問(wèn)：你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“惟冒險(xiǎn)者生存”，怎么樣領(lǐng)先一步抓住創(chuàng)新的苗頭？

楊旭：這可能跟英特爾的文化有關(guān)，最關(guān)鍵的是，對(duì)市場(chǎng)的趨勢(shì)，你要觀察得準(zhǔn)，但是，一旦觀察得準(zhǔn)，并有一定的數(shù)據(jù)、事實(shí)作支撐，你是否主動(dòng)地做些調(diào)整。一旦做了這種調(diào)整，敢不敢執(zhí)行下去，而不是我先觀察一下，等市場(chǎng)成熟了再進(jìn)入。很多公司都采取這樣的策略，特別在市場(chǎng)低谷時(shí)，裁員減人，伏底不動(dòng)了。因此，你有沒(méi)有魄力膽力為未來(lái)投資，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后我們會(huì)站在更高的跳板上，迎接機(jī)會(huì)，這才是一個(gè)敢于冒險(xiǎn)的公司做的。

英特爾在骨子里是一個(gè)技術(shù)公司，但是，英特爾敢于把技術(shù)拿來(lái)用，只要需求在那里，我們敢于引領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)。為什么從奔騰1到奔騰2、奔騰3、奔騰4，一直是英特爾在引領(lǐng)趨勢(shì)？從核心上講，英特爾是一個(gè)求變的公司，人變了，世界才能變。

問(wèn)：英特爾的文化特質(zhì)中非常有特色的一項(xiàng)是“鼓勵(lì)嘗試冒險(xiǎn)”，在管理中，你如何鼓勵(lì)你的下屬嘗試冒險(xiǎn)？

楊旭：最關(guān)鍵的是，要有創(chuàng)新的東西，一定要有創(chuàng)新的想法。英特爾有一個(gè)說(shuō)法：不要讓一個(gè)好的想法死掉，英特爾是一個(gè)舞臺(tái)，你有一個(gè)想法，你可以提出來(lái)影響更多的人，你的個(gè)人的想法可以轉(zhuǎn)化為公司的想法，轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的想法。我們要求不要重復(fù)，這些都是冒險(xiǎn)的體現(xiàn)，就是要有創(chuàng)新性。