改革引出活水來

侯東峰

編者按：現(xiàn)行公路體制存在著企事不分、養(yǎng)管不分的問題。公路段既是生產(chǎn)者、又是管理者，缺少制約機(jī)制，影響了養(yǎng)護(hù)效率的提高。組建養(yǎng)護(hù)中心是養(yǎng)管分離的第一步，逐步應(yīng)將公路養(yǎng)護(hù)推向市場，最終實現(xiàn)招標(biāo)養(yǎng)護(hù)。

陜西旬陽公路段承擔(dān)了168.7公里養(yǎng)護(hù)任務(wù)，現(xiàn)有職工246人，離退休130人，精簡遺屬人員51人。長期以來人員超編，經(jīng)費(fèi)不足，“人吃路”現(xiàn)象突出。近年來，為了走出困境，尋求突破，旬陽段積極推行養(yǎng)護(hù)機(jī)制改革，先后進(jìn)行了聯(lián)路計酬責(zé)任制、路基路面分離養(yǎng)護(hù)、計件養(yǎng)護(hù)的嘗試。2002年，根據(jù)上級的要求實行養(yǎng)管分離，組建了養(yǎng)護(hù)中心推行承包養(yǎng)護(hù)，現(xiàn)就養(yǎng)護(hù)中心的運(yùn)作情況調(diào)查如下：

組建養(yǎng)護(hù)中心實行配套改革

為了貫徹養(yǎng)管分離，逐步將養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)推向市場的精神，旬陽段今年4月正式組建養(yǎng)護(hù)中心，掛牌運(yùn)行，列養(yǎng)道路以合同形式承包給養(yǎng)護(hù)中心養(yǎng)護(hù)。養(yǎng)護(hù)中心設(shè)主任1人(由副段長兼任)，技術(shù)管理員3人，下設(shè)14個道班。養(yǎng)護(hù)中心根據(jù)合同，制定了《養(yǎng)護(hù)中心管理細(xì)則》，養(yǎng)護(hù)中心人員組成實行了層層聘任，優(yōu)化組合。中心主任聘技術(shù)管理員和各班班長，班長聘道工，落聘人員拿生活費(fèi)或上工程。

為了配合這一改革，段機(jī)關(guān)也進(jìn)行了第二輪競爭聘用，由段長、書記聘股長，再由股長聘股員，通過公開、擇優(yōu)、競爭上崗，有兩人落聘待崗。上崗人員工資浮動30％，與月、季度工作掛勾，進(jìn)行綜合考核后發(fā)放。同時，段上成立了通力公路工程公司，將機(jī)修班和富余人員分流到公司，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自謀發(fā)展，今年通過參與市場競爭，已完成工程任務(wù)300萬元。

財務(wù)分灶吃飯實行合同管理

根據(jù)企業(yè)管理化的要求，段上通過合同將養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)指標(biāo)、經(jīng)費(fèi)一次包給中心，中心建帳單獨(dú)核算，縣段對中心依據(jù)合同實施管理，不再直接插手具體的養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)。中心有人員聘用權(quán)、收入分配權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)、經(jīng)費(fèi)開支權(quán)，人事調(diào)配、考勤、工資發(fā)放統(tǒng)一由中心負(fù)責(zé)。經(jīng)費(fèi)一次包死，節(jié)約歸中心，超支不補(bǔ)，辦公用品、生產(chǎn)用車統(tǒng)一由辦公室安排，誰用記誰的帳。對于象水毀搶修突發(fā)性的工作，由縣段下發(fā)生產(chǎn)任務(wù)通知單，同時下達(dá)計量單價，不占包干經(jīng)費(fèi)。年終考核全面完成養(yǎng)護(hù)任務(wù)時，兌現(xiàn)中心獎勵工資，獎中心主任1800元；完成任務(wù)在90％以上不足100％時，不獎不罰；完成任務(wù)在80％以下時，罰中心主任1800元。同時，養(yǎng)護(hù)中心與各班也簽訂了相應(yīng)的養(yǎng)護(hù)合同。

加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)巡查嚴(yán)格考核兌現(xiàn)

旬陽段在養(yǎng)護(hù)上采取了“三結(jié)合”的檢查方法，一是中心日常巡查，二是縣段生產(chǎn)股不定期抽查，三是縣段和中心聯(lián)合定期的月底考核檢查。日常巡查主要是檢查道工上路、安全、日常養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)、內(nèi)業(yè)、文明創(chuàng)建、下達(dá)計件任務(wù)。抽查是生產(chǎn)股根據(jù)合同和養(yǎng)護(hù)技術(shù)規(guī)范，對養(yǎng)護(hù)質(zhì)量、安全生產(chǎn)、規(guī)范執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，下達(dá)處理意見通知單，養(yǎng)護(hù)中心進(jìn)行改進(jìn)。月底考核檢查是對中心一個月的工作進(jìn)行總體考核、評價和計量，為每月給中心兌現(xiàn)撥款提供依據(jù)。

養(yǎng)護(hù)中心內(nèi)部實行“三計”考核，即計時、計量、計件三項考核。計時主要考核道工的出勤、上路情況。計量主要考核內(nèi)業(yè)、水溝清理、路面清掃、公路設(shè)施養(yǎng)護(hù)以及30立方米以內(nèi)的小塌方清除。計時和計量占道工工資的60％(稱為養(yǎng)護(hù)工資)，要求出勤率100％，上路率達(dá)95％，請事假扣減當(dāng)天的養(yǎng)護(hù)工資，曠工的扣減兩天的養(yǎng)護(hù)工資。清水溝、掃路按米折算，清塌方按立方折算，對未完成的路段按量扣減當(dāng)月工資。計件主要指修補(bǔ)路面病害、清涵洞、加固路基、30立方米以上的塌方清理，占道工資的40％(稱為計件工資)，根據(jù)需要月初下達(dá)計件數(shù)量和單價，做多少、算多少，兌現(xiàn)多少。

考核兌現(xiàn)是養(yǎng)護(hù)中心成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，縣段段長親自抓，每月組織中心、生產(chǎn)、行辦、路政、機(jī)械等相關(guān)人員進(jìn)行月底檢查考核，檢查中下硬茬，嚴(yán)格按合同兌現(xiàn)。

新機(jī)制帶來新變化

由于旬陽段養(yǎng)護(hù)管理體制和運(yùn)行機(jī)制發(fā)生了根本變化，養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)者已不再是原先單純意義上的養(yǎng)路工，而變成了生產(chǎn)經(jīng)營者，是合同權(quán)利與義務(wù)結(jié)合，從而帶來了觀念的變化和生產(chǎn)效率的提高。

1.職工觀念變了，過去“我是事業(yè)單位職工，工資理應(yīng)照拿”的舊意識弱化了，市場風(fēng)險意識增強(qiáng)了。今年養(yǎng)護(hù)中心除完成正常養(yǎng)護(hù)任務(wù)外，還主動承擔(dān)水毀擋墻修復(fù)任務(wù)2513立方米，以及外單位的工程責(zé)任缺陷限期路面、修復(fù)工作。

2.養(yǎng)護(hù)積極性提高了。過去安排生產(chǎn)任務(wù)各班總說自己多了?，F(xiàn)在不同了，爭著搶著要計件任務(wù)，今年大型的水毀塌方，幾乎全是道工自己清除的。道工上路率比以前大大提高，出工不出力的現(xiàn)象沒有了。

3.費(fèi)用開支減少了。經(jīng)費(fèi)包干后，中心和道班都知道當(dāng)家過日子了，能不用車、盡量不用車，能不開支的盡量不開支。同時各班還搞了一些創(chuàng)收，今年每公里的養(yǎng)護(hù)成本較上年減少1325元。

運(yùn)行中存在的問題

1.道班作業(yè)分散，缺乏必要的工具和機(jī)械，現(xiàn)在的道班養(yǎng)護(hù)就是鐵鏟＋掃把＋斗車，極不適應(yīng)新形勢的要求。大道班養(yǎng)護(hù)里程長，道工走到工地未干活，又要下班了，生產(chǎn)效率難以提高。就現(xiàn)有的養(yǎng)護(hù)隊伍進(jìn)入養(yǎng)護(hù)市場，沒有多少競爭力。

2.承包后職工經(jīng)濟(jì)效益觀念增強(qiáng)了，但在應(yīng)急搶險中存在討價還價問題，表態(tài)給錢后才干活，對搶險的靈活機(jī)動性有影響。

3.有個別落聘人員，既不愿拿生活費(fèi)，又不愿上工程干活，形成新的上訪問題。